Управление временем и стоимостью инвестиционного проекта

Управление инвестиционным проектом является сложной задачей, решение которой позволяет организации добиться ее основной цели. Чтобы понять, как управлять инвестиционным проектом в процессе реализации, отметим, что оценка его стоимости проводится по формуле чистой текущей стоимости:

где CFt годовой поток наличности (доходы — расходы) в год t г — норма дисконта; L0 величина начальных инвестиционных затрат.

Следовательно, любой инвестор заинтересован, чтобы проект был реализован в указные сроки и с установленными в рамках бюджета доходами и расходами.

Значит, справедливо утверждение, что «управление стоимостью инвестиционного проекта связано с одним из трех основных ограничений: стоимостью, сроком и качеством выполненных работ»[1]. «Соблюдение ограничений позволяет завершить проект в рамках запланированных сроков и бюджета при полном удовлетворении ожиданий заказчика»1 [2].

Управление стоимостью (затратами) проекта (project cost management) объединяет процессы, выполняемые в ходе планирования, разработки бюджета и контролирования затрат, обеспечивающие завершение проекта в рамках утвержденного бюджета[3].

Исходя из вышеприведенного определения, управление стоимостью инвестиционного проекта включает следующие процессы: 1) оценку его стоимости; 2) бюджетирование; 3) контроль стоимости проекта, включающий мониторинг размера фактических затрат, их сравнение с запланированными в бюджете и разработку мероприятий корректирующего и предупреждающего воздействия.

Оценка стоимости проекта позволяет определить наиболее вероятную стоимость ресурсов, требующихся для реализации работ. Она выполняется регулярно. На начальном этапе осуществляется предварительная оценка, позволяющая инвестору понять целесообразность реализации проекта, при этом ее точность может варьироваться от 50 до 100%. По мере продвижения проекта проводятся более точные оценки. В настоящее время выделяют следующие типы оценок:

  • оценка «сверху вниз» применяется на ранних стадиях разработки проекта в условиях ограниченности информации. Эксперт оценивает проект по одному показателю. Проведение подобной оценки требует минимальных затрат времени и финансов на ее осуществление, однако не обладает высокой точностью;
  • оценка «снизу вверх» используется на завершающем этапе, когда необходимо с высокой степенью точности определить размеры затрат по проекту. В рамках метода для расчета сметной стоимости проекта осуществляется детальная оценка затрат. Далее они суммируются по укрупненным элементам. Недостатком этого метода является значительная стоимость работ по оценке и временные затраты;
  • оценка по аналогам (разновидность метода оценки «сверху вниз»). Оценка стоимости инвестиционного проекта проводится исходя из фактической стоимости аналогичных проектов, реализованных ранее. Применение метода возможно только в случае наличия у инвестиционного проекта аналога, корректность результатов зависит от схожести инвестиционных проектов.

Стоимость проекта определяется исходя из бюджета, в котором обобщены затраты и доходы по инвестиционному проекту. Здесь следует отметить, что любой управленческий процесс включает этапы планирования, контроля, анализа и регулирования. В случае необходимости на завершающем этапе принимаются решения о перераспределении ресурсов, корректировке планов, поощрении отличившихся сотрудников и наказании виновных и т.д.

Управление бюджетом включает в себя систему планирования, учета, контроля ресурсов и результатов деятельности организации по центрам финансовой ответственности или сегментам бизнеса[4]. Подобная система должна позволять анализировать прогнозируемые и полученные экономические показатели в целях управления бизнес-процессами. Следовательно, бюджетное управление — это управление деятельностью организации с помощью целевых показателей, установленных для ЦФО в бюджетных формах.

Механизм управления бюджетом включает следующие этапы: постановка целей; планирование; исполнение; контроль; анализ отклонений; формирование управленческого воздействия; корректировка[5].

Контроль стоимости инвестиционного проекта осуществляется с целью минимизации нарушений как бюджета, так и временных затрат на его реализацию. Он включает следующие процедуры:

  • — мониторинг стоимостных показателей реализации проекта для выявления отклонений от запланированных в бюджете;
  • — управление изменениями, предполагающее управление явлениями сопутствующими процессу изменения. Предполагает разработку ряда мер для обеспечения выполнения бюджета;
  • — минимизация решений, приводящих к ошибке; информирование участников проекта о ходе его выполнения и соблюдении запланированного бюджета.

В рамках контроля стоимости инвестиционного проекта осуществляется расчет ряда показателей: плановый объем (плановая стоимость работ), фактическая стоимость (фактическая стоимость выполненных работ), освоенный объем. Данные показатели определяются в рамках метода освоенного объема.

Базовым плановым показателем методики является PV — плановый объем, плановая стоимость запланированных работ (рис. 11.3).

К базовым измеряемым показателям относят:

  • EV (earned value ) — освоенный объем, плановая стоимость выполненных работ ;
  • АС {actual cost) — фактическая стоимость выполненных работ;
  • CV (cost variance) — отклонение по стоимости:

SV {schedule variance) — отклонение по срокам:

CPI {cost performance index) — индекс выполнения бюджета:

SPI {schedule performance index) — индекс выполнения календарного плана[6]:

Графическое представление показателей освоенного объема

Рис. 11.3. Графическое представление показателей освоенного объема

Алгоритм, отражающий последовательность действий при применении метода освоенного объема, имеет следующий вид:

  • 1) определение объема работ (при использовании показателей освоенного объема определение того, что понимается под 100% работ, играет ключевую роль). На этом этапе необходима детализация структуры декомпозиции работ;
  • 2) создание иерархической структуры проекта (в том числе выделение на нижнем уровне ячеек, измеримых с точки зрения затрат, степени выполнения, сроков и т.д. — начальный этап разработки плана контроля затрат);
  • 3) планирование на уровне отдельных ячеек в рамках САР (план контроля затрат);
  • 4) распределение ответственности по контролю за реализацией САР;
  • 5) разработка директивного графика (процедуры агрегирования САР отдельных детальных ячеек нижнего уровня структуры декомпозиции работ в САР всего проекта);
  • 6) оценка фактического хода реализации проекта в сравнении с директивным графиком;
  • 7) оценка эффективности затрат;
  • 8) прогнозирование суммарных фактических затрат на проект на основании наблюдаемого хода его реализации;
  • 9) управление незавершенными работами;
  • 10) управление изменениями директивного графика выполнения проекта[7].

Отметим, что п. 1—5 реализуются на этапе планирования (до начала осуществления проекта), а п. 6—10 — на этапе контроля и оперативного управления. Интерпретация результатов расчета осуществляется по схеме, представленной на рис. 11.4.

Управление временем инвестиционного проекта осуществляется с целью планирования, контроля, анализа и выявления резервов выполнения работ с позиций своевременного завершения проекта. Данный процесс предполагает распределение времени работ по стадиям проекта. С этой целью разрабатываются графики выполнения проекта или графики выполнения отдельных работ. На их основе осуществляется контроль за реализацией проекта.

Трактовка ключевых показателей методики освоенного объема

Рис. 11.4. Трактовка ключевых показателей методики освоенного объема

При реализации проекта время выступает ограниченным ресурсом. Управление данным ресурсом возможно за счет разработки и постоянного мониторинга сетевой модели проекта.

Сетевая модель проекта (комплекса работ) представляет собой ориентированный граф, используемый для описания зависимостей между работами и этапами проекта. В настоящее время применяется большое количество подобных моделей. Наибольшую известность среди них получили сетевые графики метода критического пути и сетевые графики метода PERT.

Сетевые графики, используемые в методе критического пути, предназначены для определения ранних и поздних дат начала и окончания работ по проекту без учета ограничений на ресурсы, а также резервы — промежутки времени, на которые можно отодвинуть выполнение работ без нарушения ограничений и даты завершения проекта; вычислить единственное детерминированное расписание проекта и использовать заданные оценки продолжительности работ проекта[8].

Пример

Строительная организация получила заказ на ремонт квартиры с заменой мебели. Последовательность работ и их время представлены в табл. 11.6. Необходимо определить критический путь для данного проекта.

Для определения критического пути по данному проекту необходимо определить следующие параметры: раннее начало; позднее начало; раннее окончание; позднее окончание.

Работа

Предшествующая работа

Продолжительность работы (дни)

А) Убрать мебель

Нет

1

В) Подготовить спальню

А

2

С) Покрасить спальню

В

3

D) Подготовить кухню

А

1

Е) Покрасить кухню

D

2

F) Заменить мебель

С, Е

1

Событие на рис. 11.5 отмечено кружком, в центре которого указан его номер. Сверху над стрелкой указано название работы, внизу под стрелками — ее длительность. Продолжительность времени рассчитывается с учетом того, что часть операций происходит параллельно.

До первой работы А не предполагается выполнение иных работ. Работа В не может начаться, пока не закончена работа А. Работа С также не может начаться, пока не закончена работа В. Работа D может начаться только после завершения работы В. В свою очередь, работа Е начинается только после завершения работы С. Новая мебель может быть расставлена только после ремонта в кухни и спальне.

График критического пути по проекту

Рис. 115. График критического пути по проекту1

Как видно из рисунка, основные события представлены кружками, а работа отображается стрелкой, длина которой произвольна.

Основные события проекта представлены в табл. 11.7, а расчеты раннего начала работ и позднего начала работ — в табл. 11.8 и 11.9. Резервы времени оценены в табл. 11.10. Критический путь на рис. 11.5 показан линией.

Таблица 11.7

Событие

Предшествующее событие

Работа

П родолжитсл ьность работы (дни)

А) Убрать мебель

Нет

1

1 URL: http://www.rup.ru.

Событие

Предшествующее событие

Работа

Продолжительность работы (дни)

В) Подготовить спальню

А

А-В

2

С) Покрасить спалыно

В

В-С

3

D) Подготовить кухню

А

A—D

1

Е) Покрасить кухню

О

D—Е

2

F) Заменить мебель

С, Е

С—F

Фиктивная работа

E-F

1

Таблица 11.8

Событие

Предшествующее

событие

Работа

Продолжительность

работы

(дни)

Ранняя дата начала (ES)* + + продолжительность работы

Ранняя

дата

окончания

(EF)**

А) Убрать мебель

Нет

1

0+1

1

В) Подготовить спальню

А

А-В

2

1+2

3

С) Покрасить спальню

В

В-С

3

3+3

6

D) Подготовить кухню

А

>

1

С

1

1 + 1

2

Е) Покрасить кухню

D

D-E

2

2+2

4

F) Заменить мебель

С, Е

C-F

Фиктивная

работа

6+1

7

E-F

1

4+1

5

Примечание. * — самая ранняя с которой, может быть начата задача при данных логических ограничениях; ** самое позднее время, когда задача может начаться, чтобы удовлетворять дате позднего окончания (LF), минус продолжительность.

Таблица 11.9

Событие

Предшествующее

событие

Работа

Продолжительность работы (дни)

Поздняя дата начала (LS)*

Дата

позднего

окончания

(LF)**

F) Заменить мебель

С, Е

E-F

1

6-1

5

С—F

Фиктивная

работа

7-1

6

Е) Покрасить кухню

Г)

D-E

2

5-2

3

Событие

Предшествующее

событие

Работа

Продолжительность работы (дни)

Поздняя дата начала (LS)*

Дата

позднего

окончания

(LF)**

D) Подготовить кухню

А

A—D

1

3-1

2

С) Покрасить спальню

В

В-С

3

6-3

3

В) Подготовить спальню

А

А-В

2

3-2

1

А) Убрать мебель

Нет

1

1-1

0

Примечание. * — самое позднее время, когда задача может начаться, чтобы удовлетворять дате позднего окончания (LF), минус продолжительность; ** — самое позднее, когда задача может быть закончена для того, чтобы удовлетворять дате позднего окончания проекта.

Таблица 11.10

Событие

Предшествующее

событие

Дата

раннего

окончания

работы

Дата

раннего

начала

работы

Продолжительность

работы

Резерв

времени

(К)

А) Убрать мебель

Нет

1

0

1

0

В) Подготовить спальню

А

3

1

2

0

С) Покрасить спальню

В

6

3

3

0

D) Подготовить кухню

А

2

1

1

0

Е) Покрасить кухню

D

4

2

2

0

F) Заменить мебель

С, Е

7

6

Фиктивная работа

5

4

1

0

Метод PERT использует последовательную сетевую логику и средневзвешенные оценки продолжительности работ для вычисления времени реализации всего проекта. Алгоритм данного метода состоит в следующем: 1) определение для каждой работы I следующих параметров: Д — оптимистическое время (время выполнения работы I в наиболее благоприятных условиях); наиболее вероятное (нормальное) время (время выполнения работы / в нормальных условиях); Вх — пессимистическое время (время выполнения работы I в неблагоприятных условиях).

Отметим, что время выполнения работы I является случайной величиной. Оно может быть описано с помощью бета-распределения. Среднее (ожидаемое) время Т), которое необходимо для осуществления работы /, оценено по формуле:

Если время выполнения работы / известно точно и равно Д, то 7} - Ах- = Ti = B, = Д;

2) оценка дисперсии или вариации (var,) времени выполнения работы Л:

где vary = 0 при условии, что время выполнения работы / известно точно.

Необходимое для выполнения проекта время определено как Т. При наличии в проекте работ с неопределенным временем выполнения, время Т будет являться случайной величиной. В этом случае сумма ожидаемых значений времени выполнения работ, находящихся на критическом пути, будет являться математическим ожиданием времени выполнения проекта Е(Т)[9] [10]. Критический путь проекта определяется при помощи метода СРМ (critical path method). Время выполнения работы на данном этапе анализа проекта равно ожидаемому времени Тх.

Дисперсия (вариация) общего времени s2(T), которое необходимо для завершения проекта, в предположении о уезависимости времени выполнения работ равна суммарной дисперсии (вариации) времени выполнения работ критического пути. При наличии взаимосвязи между двумя и более работами полученная сумма позволяет получить приближенное представление о вариации времени завершения проекта;

3) вероятность завершения проекта в установленный срок 0). Данный показатель определяется при условии, что распределение времени Т завершения проекта является асимптотически нормальным со средним Е(Т) и дисперсией s2(T). Для определения вероятности того, что Т? < Т0, следует использовать таблицу распределения величины z = Т0 - Е(Т) / s(T), которая имеет стандартное нормальное распределение[11].

Используется метод PERT для сложных, масштабных, нерутинных и единовременных проектов.

  • [1] Ньюэлл М. Управление стоимостью проекта. URL: http://vvw.iteam.ru/publications/project/section_36/article_1038.
  • [2] Ньюэлл М. Проект должен быть предсказуем //ДИС. 2001. URL: http://www.osp.ru/cio/archive/2001/04.
  • [3] Полковников А. В., Дубовик М. Ф. Управление стоимостью проекта: действия менеджераи команды. URL: http://www.cfin.ru/management/finance/capital/valman.shtml.
  • [4] Дорогавцева Е. И. Оптимизация бюджетирования в строительных организациях в информационной среде учетно-аналитической системы : дис.... канд. экоп. наук. Орел, 2011.
  • [5] Коротко о бюджетном управлении. По материалам группы консультантов ICF. URL:http://www.iteam.ru/articles.php?pid=7&tid=2&sid=43&id=483.
  • [6] Масловский В. П. Методы контроля стоимости проекта. URL: http://www.econ.asu.ru/inet_conf_kaf.Menedgmenta_2012/maslovski2.pdf.
  • [7] Колосова Е. В., Новиков Д. А., Цветков А. В. Методика освоенного объема в оперативномуправлении проектами. М.: Апостроф, 2000.
  • [8] URL http://swsys.ru/index.php?id=3828&lang=en&page=article.
  • [9] Афанасьев М. /О., Суворов В. П. Исследование операций в экономике : модели, задачи,решения : учеб, пособие. М.: ИНФРД-М, 2003.
  • [10] Там же.
  • [11] URL: http://www.matica.org.ua.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >