Стратегические инновации в некоммерческом секторе

Как подчеркивалось в предыдущем разделе, можно выделить несколько типов некоммерческих организаций в зависимости от их стратегической установки, а именно: организации-«разведчики», организации-«защитники» и организации-«флюгеры». Основной характеристикой НКО-«разведчиков» является их высокая инновационная активность. Другими словами, этот тип организаций может быть определен как инновационные организации в некоммерческом секторе.

При этом отмечалось, что часто именно малые организации, обладающие незначительными ресурсами, являются инициаторами и разработчиками наиболее радикальных инноваций, позволяющих успешно выходить на новые рынки, разрабатывать принципиально новые услуги, успешно внедрять абсолютно новые модели управления, что нередко приводит к значительным изменениям в соответствующих отраслях. Такая роль малых, еще вчера никому не известных организаций в инновационном развитии отдельных отраслей отмечается во многих исследованиях. Так, например, именно эта закономерность отражена в описанной выше гипотезе 4 относительно применимости отдельных типов стратегий НКО, которая заключается в том, что существует положительная взаимосвязь между слабостью ресурсов НКО и вероятностью, что организация будет придерживаться стратегии «разведчика».

Другими словами, результаты инновационной деятельности именно малых инновационных организаций, аутсайдеров в соответствующих отраслях часто приводят к радикальным изменениям, связанным с появлением принципиально новых успешных способов управления организацией (инновационных моделей ведения бизнеса), принципиально новых продуктов, услуг, технологий, т.е. к радикальным инновациям. При этом, как подчеркивалось выше, некоммерческие организации, будучи, как правило, определенным образом ограниченными в возможности выхода на новые рынки, изменении доходов и характера услуг, основное внимание уделяют управленческим инновациям. Иными словами, разработчиками радикальных управленческих инноваций в некоммерческом секторе (аналогично ситуации в коммерческом секторе) обычно являются малые инновационные организации.

Радикальные управленческие инновации в теории и практике менеджмента получили название стратегические инновации (или прорывные инновации — disruptive innovations). Стратегические инновации часто являются движущей силой, т.е. фактором, приводящим к значительным изменениям ситуации, например на отраслевом рынке. Более того, они нередко приводят к появлению новых ключевых факторов успеха, т.е., образно говоря, к появлению новой «формулы успеха» в данной области.

Почему именно малые организации (а не отраслевые лидеры — крупные преуспевающие организации) часто являются разработчиками стратегических инноваций?

Во многих исследованиях показано, что обычно отраслевые лидеры, стремясь сохранить статус-кво, уменьшить турбулентность отраслевой среды, осуществляют главным образом улучшающие инновации, в то время как новички и аутсайдеры, пытаясь нарушить сложившуюся расстановку сил в отрасли, повысить турбулентность отраслевой среды, нередко являются инициаторами радикальных инноваций[1].

Каковы особенности стратегических инноваций? Как реагировать на них организациям, которые успешно функционировали на данном рынке до появления стратегической инновации? Каковы их возможные реакции, в какой момент времени какую из них предпочесть?

В течение последних двух десятилетий в одной за другой отрасли зрелые и известные организации, успех которых основывался на непоколебимом стратегическом положении, подвергались атакам со стороны относительно неизвестных организаций, которые применяли радикально новые стратегии. Хрестоматийным примером стратегической инновации стало появление новой модели управления, с которой вышли на рынок авиаперевозок малобюджетные низкозатратные компании. Можно сказать, что пристальное внимание теоретиков к этому типу инноваций было привлечено радикальными изменениями на рынке авиаперевозок, вызванными появлением новой низкозатратной бизнес-модели.

В качестве примеров стратегических инноваций, которые в свое время привели к новым бизнес-моделям в соответствующих отраслях, называют оказание банковских услуг через Интернет, низкозатратные авиаперевозки, прямое страхование, онлайновое распространение новостей и др.

Так, в середине 1990-х гг. европейские гиганты в области авиаперевозок, такие как British Airways или KLM Royal Dutch Airlines, подверглись атакам относительно молодых игроков на этом рынке, таких как Easyjet и Ryanair.

Вместо того чтобы придерживаться универсальной стратегии, направленной на оказание всех видов услуг, характерной для ведущих авиакомпаний, начинающие компании ориентировались на оказание недорогих, без излишеств, услуг. Их услуги по авиаперевозке не предполагали питания на борту, основывались на использовании только недорогих аэропортов и продаже билетов только через Интернет.

В результате европейцы получили возможность летать на средиземноморские курорты за 30—50 долл., что имело большой успех у потребителей.

Как следствие, оборот малобюджетных авиалиний рос с 1999 г. темпами в 20—25% в год. Вскоре такие малобюджетные компании завоевали большой сегмент рынка, а известные и давно функционирующие в Европе авиакомпании были вынуждены искать ответ на возникшую угрозу.

Аналогично компания Bames&Noble вынуждена была искать ответ на угрозу со стороны онлайновых дистрибьюторов книг, в частности Amazon.com.

В результате появления стратегических инноваций зрелые организации, занимающие лидирующие позиции в целом ряде отраслей, задавались одним и тем же вопросом: «Следует ли отвечать на эти прорывные инновации, и если да, то как?»

Ведущие компании оказались в ситуации, когда организации, которые их атаковали, использовали стратегии, которые не только существенно отличались от их управленческих подходов, но и противоречили последним. Таким образом, если бы зрелые компании - давно признанные игроки на рынке — переняли бы управленческий подход атакующих их молодых фирм, то они рисковали бы нанести ущерб их существующему бизнесу и подорвать принятые ими стратегии. Однако, как правило, они не могли и просто игнорировать атаки новых компаний.

Что же можно рассматривать как адекватную реакцию успешно функционирующих компаний на прорывные стратегические инновации?

Последние исследования выявили, что прорывным стратегическим инновациям присущи определенные характеристики:

  • — эти инновации нацелены на другие свойства продуктов или услуг по сравнению с традиционными подходами;
  • — прорывные стратегические инновации обычно инициируются малыми и низконри- быльными компаниями, которые в случае успешной реализации инновации начинают быстро расти.

Компаниям, осуществляющим стратегические инновации, как правило, удается захватывать значительную часть существующего рынка. Они развиваются и совершенствуются, что позволяет им достигать достаточно хорошего уровня как по старым свойствам продуктов или услуг, на которых концентрировали внимание давно зарекомендовавшие себя конкурирующие компании, так и наивысшего уровня но новым характеристикам продукции. По мере того как потребители воспринимают стратегические инновации, новые компании завоевывают все больше внимания со стороны средств массовой информации и «старых» игроков данного рынка. В результате давно зарекомендовавшие себя зрелые компании больше не могут позволить себе не считаться с существованием нового способа ведения бизнеса и начинают искать ответные стратегические управленческие решения.

На этой стадии старые компании обычно сталкиваются с тем, что новый способ ведения бизнеса вступает в конфликт с существующим, поскольку стратегические инновации имеют другие ключевые факторы успеха. Новый способ осуществления деятельности обычно несовместим с существующим управленческим подходом к деятельности компании, поскольку разные решения лежат в основе этих двух методов ведения бизнеса. Так, компания British Airways не могла просто начать продажу билетов через Интернет, как это сразу сделала компания Easyjet, так как это вызвало бы естественные возражения се традиционных дистрибьюторов — транспортных агентств.

Другими словами, существующие бизнес-решения затрудняют для зрелой компании принятие эффективных мер в ответ на прорывные стратегические инновации. Так проявляется конфликт между традиционным и инновационным способами осуществления деятельности1.

Можно идентифицировать пять возможных способов реагирования зрелых организаций на прорывные стратегические инновации[2] [3].

Концентрация на традиционном подходе и инвестирование в него. По мнению многих специалистов, наибольшим заблуждением относительно прорывных стратегических инноваций является убеждение в том, что новый способ осуществления деятельности обязательно превзойдет традиционный подход. Это заблуждение, вероятно, проистекает из выводов исследований по производственным (технологическим) инновациям, в рамках которых показывается, что новые прорывные производственные технологии полностью вытесняют, замещают существующие технологии и разрушают тех конкурентов, которым не удалось переключиться со старых технологий. Как правило, это справедливо для прорывных технологических инноваций, но далеко не всегда верно для прорывных стратегических, т.е. управленческих.

При стратегических инновациях новый способ осуществления деятельности обычно приводит к росту (часто быстрому) отраслевой доли инновационной организации, но при этом не всегда превосходит традиционный подход. Например, оказание услуг через Интернет и инернет-посредни- чество очень быстро росли последние 10 лет, но на их долю приходится не более четверти соответствующих рынков. Поэтому организации, осуществляющие прорывные стратегические инновации, не рассчитывают на то, что на новый способ будет приходиться все 100% соответствующего отраслевого рынка.

Понимание, что новый способ не призван завоевать всю отрасль, раскрывает возможные альтернативы для давно функционирующих организаций. «Старые» игроки на отраслевом рынке/квазирынке не обязательно должны осваивать инновацию. Они могут отреагировать на ее появление повышением привлекательности и эффективности своего традиционного подхода к осуществлению деятельности.

Например, очень быстро последние годы развивается новая модель вуза — виртуальные университеты, деятельность которых полностью основана на дистанционных технологиях обучения и администрирования учебного процесса. Соответствующим образом растет и их доля на глобальном рынке образовательных услуг. При этом многие классические университеты, хотя и применяют дистанционные образовательные технологии, но концентрируют свои усилия на повышении эффективности традиционной очной модели обучения.

Игнорирование инновации. Часто новая модель управления организацией по сравнению с традиционной моделью нацелена на других потребителей, заключает в себе другое предложение ценности и требует других умений, навыков и компетенций. Фактически новый способ осуществления деятельности часто настолько отличен от старого, что может восприниматься как совершенно другой вид деятельности.

Хотя управленческая инновация может повлиять на отрасль, она может не затронуть ту часть отраслевого рынка, на которую нацелена деятельность организации. Это означает, что прежде чем уделить внимание прорывной инновации, организация должна аккуратно оценить, связан ли новый способ осуществления деятельности с существующим. Правда, во многих случаях оценить связанность старого и нового способа осуществления деятельности достаточно сложно. Ошибкой, которую нередко делают старые игроки на отраслевом рынке, является предположение, что если прорывная инновация создает новый сегмент в их отрасли, то на этот рыночный сегмент легко выйти, и это простой способ достичь роста.

Второй способ реагирования на прорывные стратегические инновации и похож, и отличен от первого. В первом случае известный игрок на отраслевом рынке/квазирынке осознает инновацию как угрозу своему положению. В результате организация инвестирует в свой подход к осуществлению деятельности, чтобы сделать его более привлекательным для потребителей, связанных с прорывной инновацией. Во втором случае инновация не рассматривается организацией как угроза. Организация продолжает функционировать, как будто бы и не было никакого инновационного прорыва.

Контратакаразрушение инновации. Функционирующие в данной отрасли организации конкурируют, делая акцент на определенных свойствах продукта и нацеливаясь на определенных потребителей. Организации, осуществляющие прорывные инновации, атакуют их и ведут другую (вторую) игру. Они строят свои преимущества, делая акцент на новых, нетрадиционных свойствах продуктов и услуг, что по определению становится привлекательным для новых потребителей.

С течением времени эти инновационные организации также достигают достаточно хорошего уровня, предоставляя потребителям свойства, которые ценят традиционные потребители, и таким образом начинают привлекать потребителей, которые первоначально проявляли лояльность к давно функционирующим организациям. Как должны реагировать последние? Почему бы не пойти третьим путем (вести третью игру) — атаковать инновационные организации, опять делая акцент на различных свойствах продукта? Фактически этот подход означает ответить на инновацию инновацией. Вместо того чтобы отреагировать на прорывную инновацию путем ее восприятия, организация может подорвать ее успех, разработав свою инновационную модель управления.

Осуществление инновации, участие одновременно в обеих играх. Четвертая альтернатива заключается в принятии прорывной инновации, взятии ее на вооружение. Это решение должно быть основано на детальном анализе затрат-выгод. Но даже если зрелая компания смирилась с фактом, что прорывная инновация «обосновалась» в их отрасли и лучше найти способ ее воспринять, реализация этого может быть связана с целым рядом проблем.

Возникает вопрос: как воспринять, интегрировать в свою деятельность эту инновацию? В отличие от предпринимательских начинающих структур у старых организаций уже есть определенная модель осуществления деятельности.

Если «старая» организация решит воспринять стратегическую инновацию, то она должна будет найти способ вести одновременно две различные и, возможно, противоречащие друг другу игры. Несмотря на эту проблему, как показывают исследования, порядка двух третей организаций решают принять и интегрировать в свою деятельность прорывную инновацию в их отрасли.

Большинство организаций, которые решают заняться прорывной инновацией, для использования нового способа осуществления деятельности основывают отдельные бизнес-единицы. При этом чем больше степень автономии при принятии решений дается новым единицам, тем более эффективно организации реализуют одновременно оба способа ведения бизнеса. Другими словами, структурное подразделение, создаваемое для освоения стратегической инновации и ее интеграции в деятельность организации, фактически функционирует как внутренний венчур.

Переключение на новый способ осуществления деятельности. Последний способ реагирования на прорывную стратегическую инновацию для уже функционирующей в данной отрасли организации заключается в отказе от существующего способа ведения деятельности и активном освоении прорывной стратегической инновации.

При этом важно отметить, что стратегическая инновация включает два существенно различающихся этапа: 1) генерирование нового прорывного способа осуществления деятельности; 2) широкое продвижение, распространение этого управленческого подхода. Компетенции и ресурсы, необходимые для расширения деятельности, заметно отличаются от тех, которые необходимы для генерирования новой идеи. Именно на втором этапе часто «старые» организации имеют конкурентное преимущество перед пионерными, поскольку они могут обладать ресурсами и компетенциями, необходимыми для реализации и широкого продвижения прорывной инновации, разработанной другой организацией.

Именно «старые» организации часто оказываются способными осуществить серьезные инвестиции, а их звучные имена вызывают доверие и посылают ясный сигнал о том, что отрасль собирается развиваться в новом и эффективном направлении.

Когда предпочтительнее одна из альтернатив? Какой из пяти способов реагирования на прорывные стратегические инновации оптимален для конкретной зрелой организации?

Ответ зависит от положения конкретной организации на ее отраслевом рынке, ее компетенций, темпа прорыва, порождаемого инновацией, характера инновационной организации, которая разработала данную инновацию, и т.п.

Однако в ходе исследований было выявлено два фактора, которые существенно влияют на выбор способа реагирования на основные инновационные прорывы: мотивация реагировать и способность реагировать[4] (рис. 6.2).

Способы реагирования зрелой организации на прорывные стратегические инновации

Рис. 6.2. Способы реагирования зрелой организации на прорывные стратегические инновации

В свою очередь, способность организации реагировать на стратегические инновации определяется такими факторами, как портфель организационных компетенций, природа и степень конфликта между традиционным и новым способами осуществления деятельности (естественно, что чем сильнее степень конфликта, тем ниже способность реагировать) и др.

Мотивацию организации реагировать определяют такие факторы, как темп расширения инновационной деятельности, или скорость распространения данной инновации, степень угрозы со стороны инновации существующему способу ведения деятельности, насколько стратегически связан новый способ с существующим (чем больше связанность, тем сильнее организация мотивирована реагировать).

Когда у зрелой организации низкая мотивация реагировать, она должна игнорировать инновацию и концентрироваться на своем собственном способе осуществления деятельности, независимо от того, способна ли она реагировать. Однако если мотивация реагировать высока, а способность организации реагировать — низкая из-за основного конфликта, тогда организация должна либо попытаться разрушить инновацию, либо полностью переключиться на нее, отказавшись от традиционного подхода. Если же и мотивация, и способность реагировать на инновацию высоки, тогда организации следует осуществлять инновацию, включая ее в свою деятельность параллельно с традиционным подходом.

Конечно, каждой организации необходимо определить свой собственный способ реагирования на стратегические инновации в соответствии с ее уникальными обстоятельствами, данные же рекомендации применимы лишь как ориентир.

  • [1] Сурин А. В., Молчанова О. П. Инновационный менеджмент. М.: Университетский гуманитарный лицей, 2007. С. 18—21.
  • [2] Сурин А. ВМолчанова О. П. Инновационный менеджмент. 2007. С. 23—24.
  • [3] Там же. С. 25-30.
  • [4] Сурин Л. В., Молчанова О. П. Инновационный менеджмент. 2007. С. 30.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >