Организационная структура банка

В банке работают специалисты разной квалификации и разного уровня. На самом верху находятся руководители, обладающие самыми большими полномочиями, но и несущие наибольшую ответственность за эффективное функционирование банка. Все вместе руководители образуют совет директоров банка — коллегиальный орган управления. Если банк является акционерным обществом, то контроль за его деятельностью и утверждение годовых отчетов, вынесение одобрения или порицания руководству осуществляют собственники — общее собрание акционеров или пайщиков банка.

Все банковские операции можно разделить на два вида. Специализированные функции включают в себя кредитование, инвестирование, проведение текущих расчетов между фирмами, депозитные операции, посредническис и другие специализированные финансовые услуги. Общие (штабные) функции — это ведение бухгалтерского учета, анализ экономической среды, кадровая политика банка, консультирование исполнителей, банковский маркетинг, внутренний аудит (контроль за деятельностью банковских подразделений), юридическая поддержка.

Руководящий состав низшего уровня, специалисты и технические исполнители классифицируются как линейные или функциональные работники. Линейные работники осуществляют административное и организационное руководство банком, его филиалами и другими подразделениями и выполняют другие штабные операции. Функциональные специалисты выполняют специализированные банковские операции — кредитные, депозитные, валютные и прочие услуги.

Эффективная деятельность банка требует четкого соотношения функциональных областей и линейных уровней управления, делегирования полномочий и распределения ответственности внутри банка. Иерархия управления составляет организационную структуру банка.

В банках, как правило, используется трехуровневая система внутренней организации:

  • 1) фронт-офис отвечает за заключение сделок с клиентами и непосредственно взаимодействует с населением и фирмами;
  • 2) миддл-офис занимается аналитическими расчетами и планирует стратегию и тактику банка;
  • 3) бэк-офис оформляет сделки, проводит бухгалтерские счета и оказывает юридическую поддержку.

Кроме того, банк может выбрать любой из следующих способов комбинирования линейных и функциональных операций, которые составляют организационные формы банка.

Линейная структура. При линейной структуре каждый исполнитель имеет только одного начальника. Распределение ответственности происходит сверху вниз по линейке: от высшего руководства к руководителям отделений и к непосредственным исполнителям (рис. 7.1).

Линейная структура банка

Рис. 7.1. Линейная структура банка

При такой организации внутри банка наблюдаются четкие, ясные и прямые взаимосвязи, происходит четкое распределение обязанностей и ответственности за каждый участок работы. Однако отсутствие функциональных специалистов с широким взглядом на положение дел и стратегию банка затрудняет координацию между исполнителями. А с ростом линейных звеньев будут нарастать потери информации и ее искажение при прохождении через громоздкую иерархию управления. Развитие такого банка будет тормозиться отсутствием гибкости.

Функциональная структура. При функциональной структуре управление осуществляется в соответствии с функциями специалистов. В банке формируются подразделения по отдельным услугам: кредитный отдел, депозитный отдел, отдел межфирменных расчетов, валютный отдел и т.д. (рис. 7.2).

Функциональная структура банка

Рис. 7.2. Функциональная структура банка

Наличие специализированных функциональных отделов позволяет банку принимать более квалифицированные решения, видеть ситуацию на рынке в целом, эффективно развивать свою стратегию. Однако бюрократизм подобной организации со множеством правил и инструкций по-прежнему не позволяет координировать работу исполнителей и замедляет распространение информации внутри банка.

Штабная (линейно-функциональная) структура. В штабной структуре в каждом отделении банка появляется вспомогательная служба — штаб для координации усилий специалистов и исполнителей разных уровней и различных функций (рис. 7.3). Хотя штаб не обладает властными приказными полномочиями, а является совещательным органом, вырабатывающим рекомендации, его наличие помогает наладить тесные взаимосвязи между линейными и функциональными работниками.

Однако за работой штаба тоже нужен контроль. Штаб может отрываться от реальных проблем банка. Кроме того, возможно возникновение конфликта интересов: целью штаба часто становится не эффективная работа банка, а увеличение собственного персонала и рост собственных расходов.

Штабная структура банка

Рис. 7.3. Штабная структура банка

Дивизиональная структура. Когда число филиалов, объемы банковских операций и масштабы деятельности финансового посредника резко возрастают, требуется кардинальная смена организационной структуры, переход к децентрализованному управлению, предоставляющему большую самостоятельность продуктовым или региональным подразделениям банка. Банк преобразуется в дивизиональную структуру.

Самостоятельные подразделения банка — дивизионы — могут выделяться на основе следующих критериев: особые банковские услуги (продуктовая структура); особые клиенты банка (структура, ориентированная на потребителя) или особые регионы, где действует банк (региональная структура) (рис. 7.4).

Дивизиональная структура банка

Рис. 7.4. Дивизиональная структура банка

Каждый дивизион, в свою очередь, может характеризоваться как линейной, так и функциональной или штабной структурой. Преимущество данной организации заключается в том, что руководитель подразделения полностью отвечает за всю цепочку предоставления банковской услуги данному клиенту или в данном регионе, что позволяет банку в целом более эффективно, гибко и своевременно реагировать на изменения внешней экономической среды.

Например, банк может создать отделения для обслуживания различных групп населения или выделения людей для персонального обслуживания наиболее важных клиентов, что дает ему возможность в большей мере учитывать запросы тех потребителей, от которых в первую очередь зависит его благосостояние. Региональная структура позволяет более эффективно решать проблемы, связанные с местными законами, традициями и обычаями, что становится особенно важным, когда филиалы банка действуют во многих странах мира.

Однако, поскольку в каждом подразделении банка имеются специалисты всех категорий, происходит увеличение общих затрат банка вследствие возможного дублирования функций и работ в дивизионах. Кроме того, здесь наблюдается рост управленческого аппарата банка, так как каждое подразделение имеет свой собственный руководящий состав помимо общего руководства финансовым учреждением.

Матричная структура. Одновременная работа банка над несколькими крупными проектами возможна при матричной структуре его внутренней организации, когда подчинение исполнителей происходит по двум направлениям: по функциям и по проектам (рис. 7.5).

Матричная структура банка

Рис. 75. Матричная структура банка

Управляющий проектом определяет, что и когда должно быть сделано, а функциональный менеджер решает, кто и каким образом будет выполнять эту работу.

Матричная организация банка предоставляет возможность соединить достоинства линейной и функциональной структур. Однако она порождает проблему конфликтов между линейными и функциональными менеджерами. У каждого исполнителя оказывается по два начальника, интересы которых могут расходиться друг с другом.

Программно-целевая структура. Для реализации особых стратегических планов, например для разработки планов внедрения пластиковых карт или инвестиционного обслуживания целой отрасли экономики, банку требуется очень адаптивная структура, которая могла бы быстро трансформироваться и модифицироваться в соответствии с потребностями клиента и банка. Такую гибкую структуру представляет программно-целевая организация банка (рис. 7.6).

Программно-целевая структура банка

Рис. 7.6. Программно-целевая структура банка

Все подразделения банка разделяются на две части. Проектная группа отвечает за разработку новых проектов, а группа текущей деятельности осуществляет повседневные финансовые операции.

Данная структура обладает необходимой маневренностью и позволяет одновременно координировать несколько инновационных проектов, что позволяет банк}' эффективно ориентироваться в поиске новых возможностей для своей деятельности. Однако и здесь есть определенные ограничения: ресурсы для реализации проектов неизбежно дублируют друг друга, а это повышает совокупные затраты банка. Кроме того, если деятельность групп не согласована или согласована в недостаточной степени по времени и услугам, осуществление проектов будет затруднено.

Самостоятельные центры прибыли. Когда филиалы банка становятся очень большими, возможно, действуют в различных странах и отвечают за большой круг вопросов, целесообразно придать им большую самостоятельность не только в производственной, но и финансовой сфере. Банк переходит на структуру в виде самостоятельных центров прибыли (рис. 7.7).

В качестве отдельного центра прибыли могут быть выделены нс только функциональные и региональные подразделения, но и обслуживание особых клиентов (например, private banking — индивидуальное обслуживание ценных клиентов).

Самостоятельные центры прибыли

Рис. 7.7. Самостоятельные центры прибыли

Виртуальные сетевые структуры. С развитием информационных технологий и телекоммуникационных устройств уменьшается необходимость в физическом присутствии клиента при совершении банковских операций, а значит, сокращается потребность в отдельном банковском здании, количестве работников. Исчезает обязательность присутствия на работе, меняются организационные формы банка. Банк становится виртуальной сетевой организацией, без здания, без присутственных часов, без личного общения с клиентами. Деловые операции осуществляются через интернет- банкинг или мобильный банкинг (с помощью сотового телефона, смартфона, планшета).

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >