Выявление проблем проведения стратегических изменений

Проведение стратегических изменений создает в организации условия, необходимые для выполнения заданий стратегического плана. Для этого необходимо выявить проблемы, которые следует решить в рамках проводимых изменений.

Закон Эванса и Бьерна. Какая бы неприятность ни случилась, всегда найдется тот, кто знал, что так оно и будет.

Появление проблем в деятельности организации, препятствующих реализации стратегического плана и требующих проведения стратегических изменений, может быть обусловлено разными внешними и внутренними причинами. Здесь важно отметить, что часть таких проблем является очевидной для руководителей. Любой квалифицированный руководитель может без проведения специального анализа сформулировать проблемы, существующие в сфере его деятельности. Такие проблемы лежат на поверхности.

Другие проблемы являются не столь очевидными (скрытые проблемы), существование которых обнаруживается в результате проведения специального анализа. Например, имеет место снижение объема продаж, рыночная доля уменьшается, но это только симптомы, а важно выявить причины их проявления. Необходимо исследовать все возможные причины появившихся симптомов.

Если существует несколько проблем (а на практике это обычное явление), то после обнаружения и описания каждой проблемы производится их сравнительный анализ, определение приоритетности их решения.

Закон Хелранга. Подожди — и плохое само собой исчезнет. Дополнение к нему, предложенное Шейвлсоном: «...нанеся положенный ущерб».

Ясное, четкое изложение проблем является ключом к успешной разработке плана проведения стратегических изменений.

Для выявления проблем, возникших в ходе разработки и реализации стратегического плана, рассмотрим метод логико-смыслового моделирования [2; 5].

Процедура выявления проблем включает формирование каталога проблем и его структуризацию. Наиболее сложной задачей является формирование каталога проблем (отредактированного, но неупорядоченного в области взаимоотношений «причина — следствие» перечня проблем). Существует даже устойчивое убеждение, что если проблема правильно сформулирована, то можно считать ее частично решенной. Выявление и корректное формулирование проблемы — это творческий процесс, который вряд ли может быть формализован. В основу этого процесса кладется экспертный метод, применяемый для составления списка проблем и их экспертизы. К экспертному опросу привлекаются руководители и специалисты, имеющие достаточные знания в области изучаемых проблем.

Исходный список проблем, полученных в результате проведения экспертного опроса, составляется сотрудниками рабочей группы. Заполненные и закодированные анкеты подвергаются экспертизе и обрабатываются.

Экспертиза исходного списка проблем предполагает исключение из списка одинаковых проблем, сходных по содержанию, но отличающихся формулировками и замену их проблемой с обобщенной формулировкой.

В результате исходный список «сжимается» и превращается в каталог проблем.

Связь проблем чаще всего подчиняется диалектике взаимоотношения «причина — следствие». На множестве проблем каталога используется бинарное отношение «причинность». Эго отношение характеризует одну проблему как причину, другую — как следствие, или эти проблемы могут быть несравнимы. (При более глубоком изучении проблемной ситуации может также использоваться отношение «предшествование» [5].)

Исходя из изложенного, можно сформулировать последовательность процедур, выполняемых при составлении каталога проблем и его структуризации:

  • 1. Выявление проблем и формирование их полного перечня (каталога) на основании экспертного опроса. Эксперты выделяют проблемы, возникшие в области стратегических изменений. Проблема должна быть сформулирована достаточно конкретно. Нельзя допускать обобщающих формулировок проблем, перекрывающих практически полностью содержание соответствующей области стратегических изменений. Например, нецелесообразно допускать формулировки типа «Корпоративная культура препятствует проведению стратегических изменений». Такая формулировка проблемы, перекрывая содержание всех проблем данной области изменений, заведомо становится базовой, кардинальной проблемой. В то же время она носит слишком общий характер.
  • 2. Установление и измерение отношений причинности между проблемами каталога. Эта процедура также может осуществляться на основе экспертного опроса в диалоговом режиме с компьютером. При ограниченном числе проблем (ориентировочно 10—20) эту процедуру можно осуществить «вручную» путем заполнения табл. 10.1, в которой приводится пример возможного набора проблем проведения стратегических изменений и их измерения по взаимоотношению «причина — следствие».
  • 3. Производится попарное сравнение всех проблем по взаимоотношению «причина — следствие». Проблеме «причина» присваивается 1 балл — «1», проблеме «следствие» — «О», не связанные этим отношением проблемы получают по «О». Данные оценки представлены в виде турнирной таблицы (табл. 10.1).
  • 4. Выявляются базовые проблемы, т.е. проблемы, набравшие наибольшее количество баллов.

Таблица 10.1

Результаты оценки проблем проведения стратегических изменений по взаимоотношению «причина — следствие»

Проблема

1

2

3

4

5

6

7

8

9

Сумма

1. Отсутствует продуманный подход к определению содержания проводимых изменений

0

0

1

1

1

1

0

1

5

2. Отсутствуют отработанные процедуры реализации стратегических изменений

0

0

1

0

1

1

0

0

3

3. Отсутствует четкая система контроля за проведением изменений

0

0

1

0

0

1

0

0

2

4. Недостаточное информирование персонала о проводимых изменениях

0

0

0

1

1

1

0

0

3

5. Низкое качество проведения предпланового стратегического анализа

0

0

0

0

1

0

0

0

1

6. Допускается дисбаланс между поставленными целями и ресурсами

0

0

0

0

0

0

0

0

0

7. Противодействие части персонала проводимым изменениям

0

0

0

0

1

0

0

0

1

8. При подготовке плана проведения стратегических изменений недостаточно используется опыт квалифицированных экспертов

1

1

0

0

1

1

1

0

5

9. Не уделяется должного внимания обоснованию необходимости проведения стратегических изменений

0

0

0

0

1

1

1

1

4

В нашем примере проблемой, за решение которой надо браться прежде всего, является проблема 1 (отсутствует продуманный подход к определению содержания проводимых изменений), а также проблема 8 (при подготовке плана проведения стратегических изменений недостаточно используется опыт квалифицированных экспертов). После решения этих проблем создаются предпосылки для успешного решения других проблем-следствий. Следует отметить также, что проблема 9 (не уделяется должного внимания обоснованию необходимости проведения стратегических изменений) с точки зрения уровня ее базовое™ также имеет высокое значение.

На основе табл. 10.1 можно построить граф, в котором проблемы с учетом их оценки разнесены но уровням, характеризующих степень их базовое™. Так, на первом уровне графа представляются проблемы, набравшие наибольшее число «единичек». Следующие уровни последовательно образуют проблемы с меньшим числом «единичек». На последнем уровне располагаются проблемы, которые по отношению ко всем рассмотренным выше являются следствием (имеют только «нули»). (Детали использования метода парных сравнений для построения графа проблем рассмотрены в работе |2|.)

Если не представляется возможным одновременно решать все базовые проблемы, то возможно ранжирование проблем по приоритетности (определению их веса).

Неправильное цитирование закона X. Л. Менкена Гроссманом. Сложные проблемы всегда имеют простые, легкие для понимания неправильные решения.

Проведенное таким образом выявление проблем, определение их взаимного влияния позволяют создать необходимые предпосылки для разработки и анализа путей (способов, средств) решения этих проблем.

К достоинствам данного метода следует отнести:

  • 1) относительные простоту и быстроту его реализации;
  • 2) выделение базовых, кардинальных проблем дает возможность сконцентрировать усилия и ресурсы на решении действительно наиболее важных проблем;
  • 3) структуризация, упорядочение проблем дают возможность провести анализ причин возникновения проблем, оценить их актуальность и срочность, определить взаимосвязи данной проблемы с другими проблемами.

К числу основных недостатков данного метода, а в общем плане всех методов, основанных на экспертных оценках, относятся следующие:

  • 1) трудно оценить степень полноты и достоверности информации, представленной экспертами. Нет полной уверенности, что эксперты выявили действительно все основные проблемы и правильно определили взаимоотношения между ними. Анализ выявленных проблем порой наводит на мысль об отсутствии каких-то проблем. С одной стороны, можно предложить экспертам внести их дополнительно в каталог проблем. С другой — все же наша главная задача — это выявление наиболее важных, базовых проблем. Отсутствие в начальном каталоге какой-то необходимой проблемы еще не означает, что эксперты допустили ошибку. Возможно, что для данного объекта исследования эта проблема не имеет принципиального значения;
  • 2) отсутствие в явном виде аналитического обоснования выявленных проблем, хотя квалифицированные эксперты, формулируя и анализируя проблемы, могут пользоваться такой аналитической информацией;
  • 3) у отдельных экспертов может отсутствовать желание выявить все проблемы. При четкой формулировке проблемы, возможно, обнаружатся и «виновники» ее возникновения, ошибки и недостаточная компетентность лица, принявшего соответствующее решение.

С учетом обнаруженных базовых проблем проведения стратегических изменений уточняется содержание стратегического плана и разрабатывается план проведения изменений. Определяются состав мероприятий, сроки проведения изменений, а также ресурсы, необходимые для их реализации.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >