Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow МАРКЕТИНГ

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

АНАЛИЗ ПОТРЕБИТЕЛЯ

Стратегия ориентации на потребителя

Если попытаться кратко ответить на вопрос, что такое маркетинговоориентированная компания, то ответ может быть таким: «Это компания, повернутая к потребителю лицом». Такая компания стремится как можно тщательнее разглядеть потребителя, по едва заметным деталям, жестам и движениям попытается «нарисовать» его полный портрет или хотя бы определить профиль потребителя. Компании высшего уровня конкурентоспособности с производством мирового класса попытаются еще и угадать те самые потаенные уголки «души» потребителя, в которых таятся те нужды и запросы, желания и предпочтения, о которых сам потребитель еще не догадывается. Если и можно говорить, что маркетинг — это искусство, то прежде всего применительно к этому его элементу — анализу потребителя.

Не важно, кто является потребителем вашей продукции. В любом случае он — высший авторитет, мнение которого — закон, и не внимать ему самым подобострастным образом — значит ставить свою «жизнь», благополучие своего бизнеса на грань самоубийства.

Шесть простых принципов определения ценности для современных потребителей[1]:

  • 1) решите мою проблему полностью;
  • 2) не тратьте мое время понапрасну (минимизируйте мои общие затраты на потребление, т.е. цену, которую я плачу, плюс затраты времени и нервов);
  • 3) предоставьте мне именно то, что я хочу (ценность);
  • 4) предоставьте именно там, где я хочу;
  • 5) предоставьте именно тогда, когда я хочу;
  • 6) сократите число решений, которые я должен принять, чтобы устранить свою проблему.

Известный американский предприниматель Л. Бин, основатель и глава известной компании, носящей его имя, так говорит о потребителе в своем меморандуме, обязательном к исполнению всеми работниками его фирмы: «Потребитель — это наиболее важная персона, когда-либо посетившая ваш офис или обратившаяся к вам по почте. Потребитель не зависит от нас, наоборот, мы все зависим от него. Потребитель не мешает нашей работе, он является ее главной целью и смыслом. Мы не оказываем потребителю услугу, когда заботимся о нем. Наоборот, это он делает нам огромное одолжение, обращаясь в нашу фирму. Потребитель — это тот, с кем нельзя спорить, над кем нельзя подшучивать. Никто и никогда не выиграл от того, что спорил о чем-то со своим потребителем. Потребитель это тот, кто приносит нам свои желания. Наша работа состоит в том, чтобы выполнить эти желания с прибылью и для нас, и для него».

Первым это положение сформулировал Великий сын индийского народа М. Ганди, когда работал в банке Индии.

Кто такой потребитель? Постулаты Махатмы Ганди.

  • • Потребитель — самая важная персона в нашем офисе.
  • • Он не зависит от нас.
  • • Мы все зависим от него.
  • • Он не препятствие для нашей работы.
  • • Он ее цель.
  • • Он не посторонний в нашем деле. Он является ее частью.
  • • Мы не делаем ему одолжение, обслуживая его.
  • • Он оказывает нам одолжение, предоставляя нам такую возможность.

Банальная фраза «Потребитель всегда прав» — вот жизненное кредо маркетингово-ориентированной компании или предприятия, которое хочет преуспевать. Однако нужно еще понять, что это значит, в чем конкретно проявляется и как ведет себя фирма со своим клиентом.

Американский предприниматель М. Стори припоминает такую историю из своей жизни, которая, впрочем, в США могла бы приключиться с каждым. Как-то раз М. Стори собирался совершить деловую поездку в Ныо-Йорк и уже заказал себе номер в отеле, как вдруг в только что полученной корреспонденции он обнаружил пакет со специальным объявлением от руководства системы отелей «Hyatt». (Это система фешенебельных отелей, по ряду параметров обслуживания своих посетителей превосходящая «Hilton», «Sheraton» и другие известные гостиничные фирмы.) Открыв полученный пакет, М. Стори обнаружил в нем вежливое приглашение и сертификат, по которому он мог, заказав предварительно обыкновенный одноместный номер в отеле «Hyatt», поселиться в суперлюксе, в комнате класса так называемого королевского клуба. Такого рода подарки уважающие себя фирмы делают не только своим постоянным клиентам, но и тем, кто может со временем оказаться в их числе. Высланный по почте сертификат (т.е. обязательство руководства фирмы) — своего рода разновидность мер по продвижению своих товаров или услуг на рынке, поддержанию высокого имиджа фирмы.

Но случайному совпадению у М. Стори на следующий день после прибытия в Ныо-Йорк должна была состояться встреча именно в отеле «Гранд Хайятт» в центре Манхеттена. Поэтому он без промедления набрал указанный на пакете номер, переговорил с очень вежливым представителем компании «Hyatt», который заверил его в том, что действительно на завтрашний день М. Стори может использовать свой сертификат в «Grand Hyatt». «Замечательно, — подумал М. Стори. — Поменять обычный одноместный номер, на комнату высшего разряда, да еще в самом центре Манхеттена, разве это не здорово?» Преисполненный энтузиазма по этому поводу, он прибыл в Ныо-Йорк и обратился к клерку, сидящему за главной стойкой фойе отеля «Grand I lyatt». Передав ему свой сертификат, он услышал: «Очень жаль, мистер Стори, такие сертификаты действительны в большинстве отелей “Hyatt”, но только не здесь. Пожалуйста, прочитайте, что напечатано на обороте Вашего сертификата». М. Стори перевернул сертификат и увидел, что там прекрасным

1

типографским шрифтом напечатано: «Действителен во всех отелях “Hyatt”, кроме двух нью-йоркских — “UN Plaza” и “Grand Hyatt”».

М. Стори как образованный потребитель, на этом нс успокоился. «Я звонил по специально указанному на конверте номеру, прежде чем покинуть Вермонт и поменять номер в другой гостинице на номер в вашей. Меня заверили, что все будет в порядке», — продолжал он. «Мне очень жаль, но я не знаю, кто мог бы сделать это», — услышал он в ответ от клерка. Если бы речь шла о второразрядной или даже какой-нибудь перворазрядной гостинице, очевидной стала бы чисто бюрократическая уловка (если ни примитивный подвох), с помощью которой некоторые фирмы заманивают себе клиентов. Но в данном случае речь шла о гостинице сети «Hyatt», а значит, о гарантии высокого качества, где бы то ни было. Вот почему М. Стори был настойчив. Он спросил имя главного управляющего отеля, выражая полную готовность идти до конца в борьбе за свои потребительские права. Одной этой отчетливо продемонстрированной готовности оказалось достаточно. Пробормотав: «Дайте мне взглянуть, что у меня есть на сегодня», — клерк через несколько секунд вручил М. Стори ключ от номера на 27-м этаже отеля «Grand Hyatt», такого огромного, что в нем вполне можно было устраивать праздничный бал для большой кампании.

ются потребностями и запросами в полном смысле этого слова. Как говорится, оказанная услуга — больше нс услуга. Становится уже бесполезным и далее ориентировать свое производство на удовлетворение такого рода потребностей.

М. Пиоре и Ч. Сэйбл, авторы книги «Второй перевал индустриального развития: возможности для процветания», отмечают, что массовое производство в Америке переживает глубочайший кризис. По их данным, более 90% американских домовладений полностью обеспечены всеми видами товаров массового производства, массового спроса, включая телевизоры, холодильники, тостеры, пылесосы и т.п.[2] Именно это обстоятельство с трудом осознается в нашей стране, где кризис массового производства объясняется преимущественно происками зарубежных недругов, но никак не отсутствием глубокой структурной перестройки производства.

Там, где основные потребности людей удовлетворены в полной мере, люди все более начинают нуждаться в услугах и информации, а также в тех изделиях, само появление которых па свет вызвано ростом потребления услуг и информации.

Американская компания «Lands’ End», выпускающая каталог модной одежды, имеет сегодня оборот в 265 млн долл, в год. Компания предоставляет своим клиентам услуги следующего рода. Вы можете позвонить по бесплатному телефонному номеру (т.е. за ваш разговор заплатит фирма) и спросить агента, работающего на телефоне, можно ли заказать, например, жакет, помещенный на странице 7 каталога, такой, чтобы он подходил к брюкам, что на странице 60. Более того, вы можете послать в адрес компании «Lands’ End» образцы имеющейся у вас ткани или одежды и попросить прислать вам что-нибудь из их каталога, что наилучшим образом соответствовало бы вашему гардеробу. Компания ведет запись и систематизацию всех запросов и вкусов своих клиентов. Сотрудники фирмы занесут в базу данных и будут помнить ваш размер, любимые цвета и тона одежды и предметов гардероба. Это не просто сбор и обработка информации. Это способ придать большую ценность сделке между фирмой и потребителем, дать клиенту и конкретному работнику фирмы возможность лучше понимать друг друга.

Даже в тех странах, где все еще возникают дефициты и товарный голод, где спрос на изделия массового производства полностью не удовлетворен, потребители тем не менее все больше интересуются качеством изделий. Происходит это во многом благодаря прогрессу в средствах связи и информации, когда все больше людей получает возможность думать, сравнивать и сопоставлять, прежде чем сделать покупку. Но даже в этих условиях темпы роста спроса на все виды услуг все же опережают рост спроса на изделия.

По данным Администрации по делам малого бизнеса США, среди шести отраслей экономики страны, обладающих наибольшим экспортным потенциалом, — производство компьютеров и периферийного оборудования для них, электрико-механической части ЭВМ, телекоммуникационного оборудования, программного обеспечения и услуг по его внедрению, медицинского оборудования, приборов и инструментов, электронных компонентов и запасных частей для электронного оборудования. Как видим, все эти отрасли так или иначе связаны со сбором, обработкой и передачей информации, с предоставлением соответствующих видов услуг.

В индустриальную эру стабильность в системе потребительских предпочтений, в запросах и нуждах потребителей изделий массового спроса базировалась также на относительно слабоменяющейся социальной структуре общества. Соотношение между основными социальными классами и группами оставалось неизменным на протяжении целого десятилетия, а иногда и двух. В этих условиях маркетинг продукции был ориентирован на изучение запросов и предпочтений средней семьи из каждой социальной группы. Такая семья действительно являла собой первичную ячейку, клеточку общества. Производитель мог строить свою хозяйственную стратегию, руководствуясь демографической или региональной спецификой стабильных в социальном отношении групп населения. Разделение потребителей внутри разных социальных групп было делом несложным, зависело уже от имеющегося арсенала методов демографического, статистического анализа для определения соответствующих стандартов для каждого социального слоя.

Конечно, и сегодня существуют рынки для массового производства. Но их размеры и емкость постоянно снижаются. Социальная структура становится не только все более сложной, а «перемешанной», в том числе в демографическом и региональном плане. Она становится более динамичной, меняется чуть ли не ежедневно. Это в свою очередь постоянно порождает новые запросы потребителей: как у тех, кто сменил свой социальный статус, так и в рамках той же социальной группы. Само число социальных групп также постоянно возрастает. Все это вместе делает все менее эффективными традиционные подходы и методы маркетинга.

В каком направлении сегодня лучше всего двигаться производителю, стремящемуся повышать уровень конкурентоспособности? Общий ответ может быть таким. Если в индустриальную эру маркетинг ориентировался на массовый спрос, на рынки для массового производства, где все было ясно и определенно, было известно, что именно надо производить в данный момент, а конкуренция строилась в основном вокруг цен и издержек производства, то в информационную эру производитель должен выпускать прежде всего то, чего еще нет на рынке, а конкурентоспособность все более определяется способностью фирмы не только радикально обновлять ассортимент выпускаемой продукции или услуг, но и ее способностью создавать для себя новый рынок, будь то «ниша» уже сформировавшегося рынка или новая отрасль, новая сфера хозяйственной деятельности.

Если вы сегодня планируете вступить в конкуренцию с крупными предприятиями или ведущими фирмами на хорошо освоенных и всем известных рынках для массового производства, то на победу рассчитывать здесь сложно. Это в первую очередь относится к нашим предприятиям, выходящим на внешний рынок. Отсутствие знаний и умения работать в иной хозяйственной среде, относительно низкий уровень качества изделий они по привычке стремятся компенсировать низкой, зачастую демпинговой ценой, не подозревая порой, что их продукция (часто при минимальной доработке и мизерных затратах) может иметь куда более удачное использование.

Сегодня для того чтобы преуспевать на рынке, вы должны планировать производство того, о чем большинство предприятий, фирм данной отрасли или сферы бизнеса не только не подозревают, но даже не имеют ни малейшего понятия.

И главное правило, которому здесь надлежит следовать: искать где, в чем ваше предприятие (пусть и немного) может получить сравнительные преимущества перед возможными конкурентами, чем можно выделиться на рынке, привлечь часть потребителей. На поиск этих своих сравнительных преимуществ и должны быть направлены все усилия маркетинга, независимо от того, внедряетесь ли вы и продвигаете свои товары и услуги на уже сложившемся рынке или беретесь за создание нового. Полезность следования этому правилу подтверждается опытом многих преуспевающих за рубежом предпринимателей. Так, некоторые предприниматели хотят быть хоть на дюйм впереди других.

Один из них, Т. Монахэн, президент и основатель «Domino’s Pizza». Известный американский обозреватель в сфере бизнеса Д. Ньюкомб так отозвался о нем: «Т. Монахэн вырос сиротой, работал как поденщик на ряде мичиганских ферм пока ему не стукнуло семнадцать, затем пошел служить в военно-морские силы, чтобы начать самостоятельную жизнь. Уволенный после нескольких лет службы и совершенно опустошенный, он был предназначен на великие дела. Вооружившись бизнес-планом и скрытыми управленческими способностями, которые никогда не использовались, Т. Монахэн и его брат заняли 500 долларов и открыли маленькую пиццерию возле кампуса одного из колледжей на среднем западе. Даже при отсутствии телефона бизнес по доставке пиццы принес им 99 долларов в первую же неделю».

Звездный час Т. Монахэна пришел тогда, когда он посмотрел на конкурентоспособность своего предприятия и разработал стратегию, которая помогла превратить его предприятие из одной забегаловки в крупнейшую корпорацию, ранжированную как самую быстрорастущую сеть франчайзов в Америке в «списке 100» журнала «Venture» в ноябре 1987 г. Стратегия эта включала открытие торговых точек по продаже пиццы, как можно ближе расположенных к местам с наибольшим спросом — студенческим городкам и военным базам — и функционирующих от 16:30 до 0:30 ч, чтобы таким образом уменьшить издержки на заработную плату и обеспечить лучший контроль над работой сбытового персонала.

Этот план сработал. В конце 1980-х гг.пиццерии Т. Монахэна были при 300 магазинах в 28 штатах. Объем продаж превысил 1 млрд долл, на 1989 г. Но сам Т. Монахэн внес изменения во все аспекты своей деятельности. Он теперь следит за тем, чтобы каждая пицца, доставленная на дом, была свежей и не более чем через 30 мин была загружена в специальную печь для разогрева, которой снабжена каждая машина компании, осуществляющая доставку. По его инициативе была создана специальная твердая коробка, сохраняющая пиццу горячей во время доставки.

Примером предпринимателя, начавшим свой путь с прямо противоположного края социального спектра Америки, является Ф. Смит. Суть его плана также состояла в умении сделать то, чего прежде никто не мог. Еще в юности, во время учебы в Йельском университете, он написал ставшую сегодня знаменитой работу, в которой были описаны принципы организации и функционирования сегодняшней почтовой компании «FedEx» с оборотами в миллиарды долларов. Хотя работа тогда получила лишь удовлетворительную оценку преподавателя, в ней описывалось, как разработать систему доставки посылок и корреспонденции в течение одной ночи.

Смысл новой системы обслуживания таков: вся корреспонденция или грузы из любой точки страны, помещенные в пакеты с маркой фирмы, незамедлительно и без всякой сортировки отправляются в одно место, в штат Теннеси, где располагается один высокоавтоматизированный комплекс по обработке почтовых грузов. И уже затем, в режиме скоростного производственного конвейера все грузы и корреспонденция отправляются к адресатам с терминалов фирмы, на самолетах фирмы, далее на микроавтобусах фирмы — прямиком по назначению без всякой перевалки в заранее маркированных мешках и контейнерах.

Естественно, что с точки зрения традиционных взглядов такая организация почтовой связи и транспортного обслуживания — вещь совсем не очевидная и даже противоречащая элементарному здравому смыслу. Но при плате за пакет весом до 1 фунта (примерно 450 г) порядка 10 долл, и необходимости осуществить все операции на высокой скорости подобный подход себя оправдал.

«FedEx» была основана в 1971 г. и начала функционировать 17 апреля 1973 г., обслуживая первоначально 22 города. С самого начала Ф. Смит столкнулся с серьезными проблемами. Одна из них была в том, что лишь немногие из потенциальных потребителей знали о компании. Огромные средства были затрачены на рекламу, со временем и отзывы самих потребителей, переданные из уст в уста, сделали свое дело.

Вскоре многие бизнесмены поняли, что услуги Ф. Смит на деле столь же хороши, как и его обещания. Компания «Федерал экспресс» начала стремительно развиваться. Но, правда, есть и еще одна важная причина, без которой успех этой компании вряд ли стал бы возможен и она навсегда бы осталась, быть может, хорошей, но мелкой фирмой. Президент Дж. Картер отказался подписать закон об отмене государственного регулирования грузовых авиаперевозок от 1977 г. И только после подписания этого закона при Р. Рейгане «FedEx» начала бурно развиваться, так как руководство компании смогло тогда реорганизовать свою авиафлотилию, состоящую из маленьких самолетов, во флот из реактивных авиалайнеров. Теперь им не нужно было уже возить посылки и корреспонденцию только на маленьких самолетах, как это предписывалось по прежнему законодательству. Оснащение бизнеса большими транспортными лайнерами позволило, наконец, сделать доставку груза в течение одной ночи по-настоящему эффективной и дало также возможность все лучше удовлетворять растущие запросы потребителей на данный вид услуг.

Это как раз тот случай, когда огромные затраты на научные исследования, анализ, планирование хозяйственной деятельности и предпринимательская активность позволили реализовать внутренние и внешние факторы бизнеса. К 1984 г. «FedEx» стала корпорацией с оборотом в 1,5 млрд долл., а за шесть месяцев к 30 ноября 1987 г. объем ее продаж составил 1,9 млрд долл. Сочетание старого вида услуг (почтовой) и высокотехнологичного (телекоммуникации), автоматизированного дало хорошие результаты.

Стремление обязательно превзойти самые смелые ожидания потребителя — вот, что сегодня отличает наиболее преуспевающие компании.

М. Леле, автор книги «Потребитель — это все», описывает такой случай, ставший сегодня типичным для многих компаний. Человек купил фотокамеру «Kodak» в Германии, путешествовал с ней по всей Европе и вдруг обнаружил в Лондоне какую-то неисправность. Он был приятно изумлен, когда клерк в лондонском представительстве «Kodak», даже не взглянув, что случилось с камерой, тут же заменил ее на новую.

Получить потребителя сегодня — большая победа для компании. Поэтому управляющие постоянно должны думать о том, как и чем привлечь все новых потребителей.

Р. Талхеймер, президент компании «The Sharper Image», одной из самых быстрорастущих компаний США, замечает по этому поводу: «Люди ожидают вполне определенной реакции бизнеса, и когда вы любезно делаете что-либо, превосходящее их ожидания, вы переходите важный психологический порог в их сознании». Обороты предприятия Р. Талхеймера выросли за 1979—1987 гг. с нулевой отметки до 125 млн долл.

Очень важно сегодня постоянно заботиться о том, чтобы наладить прочные отношения с вашими потребителями, постараться удержать всех тех, кто приобрел ваши изделия или услуги.

Как лучше узнать вашего потребителя? Понять что ему нужно, о чем он думает? Приемов здесь много.

Президент одной из быстрорастущих компаний США «Electra Form» (г. Вандал ия, штат Огайо) С. Брайт, в частности, рассказывает: «Спустя три года после создания предприятия, я понял, что весь бурный рост его за истекшие годы был результатом голого энтузиазма, и что теперь настало время, когда нужно получше узнать рынок, на который мы работаем. Я отправился прямо в сбытовое подразделение и нанял на работу одного из потребителей компании, человека, который сразу же стал связующим звеном между нами и рынком, между нашими возможностями и запросами клиентуры».

«Мы часто слышим, — продолжал С. Брайт, — “крылатую” фразу: “Если вы не можете побить их, присоединяйтесь к ним”. В нашем случае ее можно было перефразировать так: “Если вы не можете понять их, наймите их к себе на службу”». Фирма С. Брайта, выпускающая медицинское оборудование, увеличила свои обороты с 1,4 млн до 10,2 млн долл, за 1980—1984 гг.

Умение удержать потребителя часто зависит от того, какого качества продукт предприятие впервые ему предложило, от того, насколько потребитель был удовлетворен в первый раз, получив услуги от вашей фирмы. Преуспевающие фирмы четко усвоили правило: «если вы хотите удержать у себя потребителей, сохранить клиентуру, делайте все так как надо с первого раза», нельзя допускать никаких недоделок в изделии или услуге, с которыми вы вышли на рынок.

Консультант Ф. Кросби, автор книги «Качество — это свобода», отмечает, что издержки, связанные с устранением дефектов, недопоставками, плохим обслуживанием потребителей оказываются на самом деле огромными. Компания, на продукцию которой один и тот же потребитель жалуется в третий или четвертый раз, может считать себя похороненной. Ф. Кросби вспоминает случай, когда одна компания занималась только теми потребителями, которые приходили с жалобами в третий раз. И года не прошло, как эта компания обанкротилась.

Нельзя сэкономить, подсунув потребителю негодный товар. Сегодня производитель крупно проигрывает на этом, не говоря уже о том, что общее снижение эффективности производства в результате этого помешает ему исправить ситуацию впоследствии.

В настоящее время компании но уровню и динамике своих доходов могут непосредственно оценить выгоды от первоклассного обслужива-

1

ния потребителей. Потребитель с готовностью заплатит сегодня «лишние деньги», только бы получить обслуживание по высшему разряду. Примером может служить то, как охотно в Москве потребители приобретают специализированные программные продукты тех фирм, которые имеют «горячую линию» для быстрой и оперативной связи с пользователями, оказания помощи в установке и использовании компьютерных программ.

Компании с производством мирового класса рассматривают затраты на потребителей как долгосрочные и высокоприбыльные капиталовложения, а не обременительные расходы.

  • [1] Вумек Дж. П., Джонс Д. Т. Бережливое обеспечение. М., 2008. С. 29.
  • [2] Story М. Inside American Fastest Growing Companies. N. Y., 1989. P. 157.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>