Полная версия

Главная arrow Логистика arrow ЛОГИСТИКА

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Организация производственного процесса во времени

В интегрированном виде задачи (функции) внутрипроизводственной логистики исходя из концепции интегрированной логистики, координирования коммерческих и производственных процессов во времени могут быть сформулированы следующим образом:

  • — планирование и диспетчирование производства на основе прогноза потребностей в готовой продукции и заказов потребителей;
  • — разработка планов-графиков производственных заданий цехам и другим производственным подразделениям предприятия;
  • — разработка графиков запуска-выпуска продукции, согласованных со службами снабжения и сбыта;
  • — установление нормативов незавершенного производства и контроль их соблюдения;
  • — оперативное управление производством и организация выполнения производственных заданий;
  • — контроль количества и качества готовой продукции;
  • — участие в разработке и реализации производственных нововведений;
  • — контроль издержек производства готовой продукции.

Мы уже указывали, что не представляется возможным

разработать типовые системы логистики; в каждой фирме они будут обусловлены как ее внутрисистемными особенностями, так и спецификой рыночной позиции. Поэтому нами изложены общие подходы к разработке логистических систем основного звена рыночной экономики. Вместе с тем изучение опыта функционирования уже существующих логистических систем может быть весьма плодотворным.

Перед рассмотрением наиболее интересных систем, построенных исходя из логистических принципов, отметим подразделение систем продвижения материальных потоков на два вида: толкающие и тянущие.

Как известно, толкающая система представляет собой систему подачи материалов, деталей и (или) узлов в производственный процесс или с предыдущей технологической операции на последующую независимо от того, нужны ли они в данное время и в данном количестве на последующей технологической операции. Толкающая система характерна для традиционной организации производства; она менее способна к гибкой перестройке, к реагированию на колебания спроса. В системе толкающего типа каждый технический агрегат, каждый технологический передел имеет информационные и управляющие связи с центральным органом управления. Специфика управления материальными потоками в такой системе представлена на рис. 4.2 (материальные потоки изображены сплошной линией, информационные — пунктирной).

Схема управления потоками в системе толкающего типа

Рис. 4.2. Схема управления потоками в системе толкающего типа

Первой системой, оставшейся по своей сети толкающей, но уже использовавшей принципы логистики, была система MRP I (планирование потребности в материалах). В толкающей системе формулируется перечень необходимых материалов для производства определенного количества готовой продукции в соответствии с прогнозом рыночной конъюнктуры, затем производится формирование заказов поставщикам. MRP

I располагает широким набором машинных программ, которые обеспечивают согласование и оперативное регулирование снабженческих, производственных и сбытовых функций в масштабе фирмы в режиме реального времени.

Для осуществления этих функций в системе MRP I используются:

  • — данные плана производства (в специфицированной номенклатуре на определенный момент времени);
  • — файл материалов (формируется на основании плана производства и включает специфицированные наименования необходимых материалов, их количество в расчете на единицу готовой продукции, классификацию по уровням);
  • — файл запасов (данные по материальным ресурсам, необходимым для реализации графика производства, как по уже имеющимся, так и по заказанным, но еще не поставленным, по страховым запасам).

Формализация процессов принятия решений в системе MRP I производится с помощью различных методов исследования операций. Имеется возможность рассчитывать потребность в сырье и материалах, формировать график производства, выдавать на печать или дисплей выходные формы. Использование системы MRP I позволяет снизить уровни запасов, ускорить их оборачиваемость, сократить количество случаев нарушения сроков поставок.

Система MRP II рассматривается как второе поколение системы MRP I. Поколения систем различаются не по уровню развития технологии как поколения вычислительной техники, а по гибкости управления и широте функций. MRP II включает в себя функции системы MRP I в части определения потребности в материалах, а также функции управления технологическими процессами (рис. 4.3).

Чтобы определить потребность в материалах, необходимо решить ряд задач, в их числе прогнозирование, управление запасами, управление закупками и проч. Решение задач прогнозирования предполагает разработку прогноза потребности в сырье и материалах раздельно по приоритетным и неприоритетным заказам, анализ возможных сроков выполнения заказов и уровней страховых запасов с учетом затрат на их содержание и качества обслуживания заказчиков, ретроспективный анализ хозяйственных ситуаций для выбора стратегии прогнозирования по каждому виду сырья и материалов.

Функциональная схема системы MRP II

Рис. 4.3. Функциональная схема системы MRP II

При решении задач управления запасами производятся: обработка и корректировка всей информации о приходе, движении и расходе сырья, материалов, комплектующих изделий; учет запасов по месту их хранения; выбор индивидуальных стратегий пополнения и контроля уровня запасов по каждой позиции номенклатуры сырья и материалов; контроль скорости оборачиваемости запасов; анализ запасов по методу АВС; выдача сообщений о приближении запасов к критической точке, о наличии сверхнормативных запасов и т.д.

Для решения задач управления закупками используется файл заказов, в который вводится информация о заказах и их выполнении. Выдача информации может производиться с различной периодичностью. Она может выдаваться в разрезе поставщика, заказчика, вида сырья и материалов с указанием дополнительных данных.

Наиболее полно принципы логистики воплощены в производственных системах тянущего типа, основанных, в отличие от толкающих систем, на логике цели.

Тянущая система подачи деталей и комплектующих изделий с предшествующей технологической операции на последующую осуществляется по мере необходимости. При работе по тянущей системе на каждом производственном участке создается строго определенный запас готовых деталей и узлов. Последующий участок заказывает и вытягивает с предыдущего участка изделия строго в соответствии с нормой и временем производственного потребления. Тянущая система позволяет предотвращать распространение колебаний спроса или объема производства от последующего производственного процесса к предыдущему, сводить к минимуму колебания запасов на производственных участках, децентрализовать управление производственными запасами.

В системе тянущего типа управляющие воздействия центрального органа прилагаются только к последнему агрегату логистической системы на выходе готового продукта, а информационные связи, сигнализирующие о состоянии подсистем, направляются от выхода ко входу технологической цепи. Активность предыдущих блоков логистической системы проявляется лишь тогда, когда на следующей ступени уровень запаса товарно-материальных ресурсов достигает минимального значения. Эти связи и обеспечивают реализацию тянущего принципа функционирования логистической системы. Управление материальными потоками в такой системе представлено на рис. 4.4.

Из систем тянущего типа наиболее известна система Kanban, позволяющая реализовать принцип системы поставок «точно в срок»; она основывается на управлении материальными потоками в зависимости от фактической загрузки производственных подсистем.

Kanban — комплексная система организации производства, претворяющая в жизнь принципы общей теории систем, в соответствии с которыми предприятие трактуется как организационное единство. В этом смысле система Kanban противоречит традиционной научной организации труда («тейло-

ризму»), принципами которой являются максимальное разделение труда и узкая специализация работников.

Схема управления потоками в системе тянущего типа

Рис. 4.4. Схема управления потоками в системе тянущего типа

Отличительная особенность рассматриваемого японского способа организации фирмы — минимизация длительности производственного цикла. Материально-техническое обеспечение производства и отгрузка готовых изделий осуществляются по принципу «точно в срок». Производственные подразделения фирмы не располагают складами сырья, материалов, комплектующих изделий, готовой продукции, а межоперационные запасы сокращены до минимально возможных границ. В системе Kanban следует выделить три основные подсистемы:

  • — социальную (подбор и подготовка кадров, использование работников в соответствии с производственными потребностями, их стимулирование и продвижение по службе);
  • — техническую (оптимальное использование производственных мощностей, высокое качество продукции);
  • — производственную (рационализация материальных потоков, управление ходом производственного процесса).

В учебной и научной литературе при рассмотрении системы Kanban часто ограничиваются третьей, производственной подсистемой, однако, как показал опыт ее внедрения в других странах, без технической и особенно социальной подсистем необходимого эффекта достичь не удается.

Планирование процесса производства и использования трудового потенциала фирмы осуществляется детально, графики разрабатываются с точностью до нескольких минут. При этом приоритетом является выполнение плана текущих заданий, трудовой день заканчивается только после выполнения этого плана. Реализация принципов эластичного использования работников, требующих, с одной стороны, ряда юридическо- организационных заданий, а с другой — климата взаимного уважения между работодателем и работником, является необходимой предпосылкой для комплексного и эффективного внедрения системы Kanban.

Техническая подсистема охватывает требования, связанные с эффективным формированием и использованием машинного парка. Ее назначение — своевременное реагирование на качественные и количественные изменения спроса, а также исключение перебоев в производстве при минимальных запасах. Машинный парк должен обеспечивать соответствующую степень использования производственных мощностей, что достигается:

  • — внутренним балансированием производственных мощностей в целях выравнивания темпа труда во всем производственном процессе и максимального снижения производственных запасов, находящихся в движении;
  • — сокращением до минимума времени переналадки отдельных станков благодаря не только техническим, но и организационным мероприятиям.

Эффективному использованию производственных мощностей способствует также повсеместное применение групповой технологии, основанной на приспособлении машинного парка и организации производства к обработке технически однородных изделий. Обработка таких изделий имеет ряд преимуществ по сравнению с последовательной цеховой организацией: сокращается протяженность транспортного пути и, следовательно, уменьшаются транспортные расходы; снижаются простои станков, что ведет к сокращению длительности производственного цикла; уменьшаются запасы незавершенного производства; повышается эластичность и степень использования трудовых ресурсов.

Основные назначения производственной подсистемы — рационализация перемещения материалов, полуфабрикатов и деталей в производственном процессе в целях максимального сокращения длительности производственного цикла и снижения производственных запасов до минимально возможных. Благодаря точному планированию производства

и практически стопроцентной надежности поставщиков и заказчиков производственный процесс в большинстве японских фирм протекает при состоянии производственных запасов, близком к нулевому.

Управление материальными потоками в таких условиях требует соответствующей организации информационного потока. Чем лучше они скоординированы, тем меньше производственные затраты, лучше используются производственные мощности и выше надежность всей системы. Задачей логистического анализа в системе Kanban является установление следующих факторов: где, что, через кого, когда и в каком количестве перемещается, складируется, упаковывается, отправляется. Таким образом распознаются повторяющиеся функции и интегрируются отдельные факторы. Выходными данными такого анализа является последняя стадия производственного процесса — монтаж, окончательная сборка и сбыт продукции.

Основным носителем производственной информации является карта Kanban, от которой и происходит название всей системы. Слово «Kanban» в японском языке означает карту, табличку. В отличие от последовательных методов управления производством, в которых сопроводительные карты сопутствуют данной производственной партии через все очередные фазы обработки и сборки, карты приписаны к транспортировочной таре на изделие, которая постоянно курсирует между двумя соседними фазами производственного процесса. Эти карты являются также документом, подтверждающим выполнение данной операции в определенный срок.

Сокращение длительности производственного цикла — результат комплексной деятельности, начиная от проектирования конструкции изделия, технологии его изготовления и разработки организации производственного процесса, заканчивая оперативным управлением процессом изготовления и реализации продукции. При логистическом подходе проектировщики должны выполнять следующие требования:

  • — возможно меньшая степень сложности изделия, т.е. максимальная простота его конструкции;
  • — возможно большее количество операций, выполняемых на одном рабочем месте, т.е. минимизация подготовительнозаключительного времени;
  • — возможно малые партии деталей, т.е. минимизация времени ожидания или обработки на рабочем месте;
  • — возможно малые межоперационные запасы, т.е. минимизация межоперационного времени ожидания деталями обработки.

Внедрение системы Kanban существенно повышает эффективность производства и конкурентоспособность фирмы. Это выражается в снижении затрат на погрузочно-разгрузочные, транспортные и складские работы, уменьшении капитальных вложений в производство и увеличении скорости оборота капитала, а также в повышении качества изделий, росте их конкурентоспособности, стабилизации кадрового потенциала, создании оптимальных межличностных отношений.

Пример из практики

Сравнение аналогичных японских и американских фирм показывает, что в первых материальные запасы ниже более чем на 50%, а производительность труда в целом на 10—25% выше. К примеру, фирма «Тойота», давно внедрившая систему Kanban, в расчете на одного работающего производит за день девять автомобильных двигателей, а фирма «Форд» при традиционной организации труда — лишь два. Японские фирмы достигают 150-кратного оборота запасов производства в течение года, в то время как американские — только 20—30-кратного оборота.

Время складирования готовых изделий не превышает в Японии 6 часов, в то время как в Западной Европе оно составляет от 2 до 6 дней. В отношении межоперационных запасов эта разница еще больше. Так, в некоторых цехах фирмы «Мазда» производство осуществляется при материальных запасах, рассчитанных на полчаса, а в фирме «Форд» до внедрения системы Kanban эти запасы были рассчитаны на срок до 3 недель, но после ее внедрения были снижены до 11 дней. Однако эта система приносит высокую эффективность только при условии ее комплексного внедрения.

Система ОРТ (оптимизированная производственная технология) широко применяется в США и других странах с 1980-х гг. В этой системе на качественно новой основе получили дальнейшее развитие идеи, заложенные в таких системах, как Kanban и MRP I. Основной принцип ОРТ состоит в выявлении «узких» мест или, по терминологии создателей системы, критических ресурсов, в качестве которых могут выступать запасы сырья и материалов, машины и оборудование, технологические процессы, персонал предприятия.

От эффективности использования критических ресурсов зависят темпы развития производственной системы,

в то время как повышение эффективности использования остальных ресурсов, называемых некритическими, на развитии системы практически не сказывается. Потери критических ресурсов крайне негативно сказываются на производстве в целом, в то время как экономия некритических ресурсов реальной выгоды производству с точки зрения конечных результатов не приносит. Опыт применения системы ОРТ показывает, что количество критических ресурсов для каждого производства в среднем не превышает пяти групп.

Фирмы, использующие ОРТ, не стремятся обеспечить стопроцентную загрузку рабочих, занятых на некритических операциях, поскольку интенсификация труда этих рабочих приводит к росту незавершенного производства и другим нежелательным последствиям. Фирмы поощряют использование резерва рабочего времени таких рабочих на повышение квалификации, проведение кружков качества.

В системе ОРТ в автоматизированном режиме решается ряд задач оперативного и краткосрочного управления производством, в том числе формирование графика производства на день, неделю и т.д. При формировании близкого к оптимальному графика производства используются критерии обеспеченности заказов сырьем и материалами, эффективности использования ресурсов, минимума оборотных средств в запасах, гибкости.

Для формирования на компьютерной основе графиков из базы данных системы ОРТ используются массивы «Заказы», «Технологические карты» и «Ресурсы». В результате обработки данных на печать выдается ряд машинограмм, в включая «График производства», «Потребность в сырье и материалах», «Состояние складского запаса» и проч.

Система управления и планирования дистрибьюции продукции (DRPI) позволяет не только учитывать конъюнктуру, но и активно воздействовать на нее. Эта система обеспечивает устойчивые связи снабжения, производства и сбыта, используя элементы MRP I. Первоначально в DRP I осуществляется агрегированное планирование с использованием прогнозов и данных о фактически поступивших заказах. Далее формируется график производства, дезагрегируется план производства, составляется специфицированный план с указанием конкретных дат, количества комплектующих изделий и готовой продукции. И, наконец, с помощью системы MRP I производится расчет потребности в материальных ресурсах и производственных мощностях под график производства. Характер взаимодействия систем MRP I и DRP I показан на рис. 4.5.

DRP I, являясь базой для интегрального планирования логистических и маркетинговых функций и их увязки, позволяет прогнозировать с определенной степенью достоверности рыночную конъюнктуру, оптимизировать логистические издержки за счет сокращения транспортных расходов и затрат на товародвижение. С помощью DRP I можно планировать поставки и запасы на различных уровнях цепи распределения, осуществлять информационное обеспечение различных уровней цепи распределения по проблемам рыночной конъюнктуры.

Взаимодействие систем MRP I и DRP I

Рис. 4.5. Взаимодействие систем MRP I и DRP I

Конечная функция системы DRP I — планирование транспортных перевозок. В системе обрабатываются заявки на транспортное обслуживание, составляются и корректируются в реальном масштабе времени графики перевозок. Долгосрочные планы работы складов служат основой для расчета потребности в транспортных средствах; корректировка потребности осуществляется с учетом оперативной обстановки. Основой базы данных системы DRP I являются информация о перевозимой и складируемой продукции, получаемая от фирмы-изготовителя, и информация со складов.

Итак, рассмотрение действующих логистических систем демонстрирует их многочисленные преимущества, значительно повышающие конкурентоспособность фирмы, однако

использование методов логистики предполагает выполнение целого ряда условий, среди которых:

  • — комплексный и системный подход к решению рассматриваемой проблемы;
  • — научная обоснованность границ анализируемой и синтезируемой систем;
  • — адекватность модели реальной системе, объективный учет взаимосвязи подсистем, высокая надежность;
  • — гибкая многовариантность, т.е. согласование ритмов материальных, транспортных, информационных и других потоков;
  • — формирование и оптимизация модели системы во взаимосвязи технической, технологической, информационной, экономической сторон и методов оперативного управления;
  • — непрерывность процесса внедрения модели и ее оптимизации.

Только в этом случае внедрение логистических методов управления и использование логистических систем окажутся эффективными.

Организация производственного процесса во времени как таковая является чрезвычайно наглядным объектом для внедрения логистических методов управления, а логистический менеджмент при этом весьма показателен как координирующая функция. В бизнес-процессах каждого предприятия должны быть четко определены последовательность, зависимость и согласованность отдельных этапов этих процессов. Для подобного рода комплексов работ, определения эффективных способов планирования и управления сложными системами применяют особый, сетевой подход, приспособленный к осуществлению крупных производственно-коммерческих и научно-технических заданий, требующих согласованной работы большого числа исполнителей и непременного соблюдения конечных сроков выполнения всей работы.

Сетевой подход позволяет усовершенствовать разработку и управление новыми сведениями и знаниями о рынке, создавать информационные системы, функционирующие в режиме реального времени. Он позволяет проводить интеграцию внутрипроизводственных отделов и служб, эффективно руководить разрешением конфликтов между ними, анализом риска и инвестиций, трансфертной политикой, координацией социальных и экономических проблем.

По мнению ряда специалистов, экономика будущего будет представлять собой сетевое общество. Экономические сети не являются чем-то принципиально новым, однако увеличение их числа, изменение форм и степени сложности кардинально меняют ситуацию. Фирмы, участвующие в сетевом стратегическом сотрудничестве, получают определенные конкурентные преимущества.

Постиндустриальное общество, в рамках которого главным фактором предпринимательской деятельности становится информация, требует новых организационных форм. К информационной среде сети приспособлены лучше других, так как в них легче производить своевременную обработку информации.

При этом интегрирующая функция может распространяться на несколько фирм, организаций, посредников, информационных систем, финансовых структур. Единственным необходимым условием является наличие взаимодействия указанных объектов — элементов интегрированной системы — либо с управляемым материальным потоком непосредственно, либо опосредованно через информационные или финансовые потоки. В этом случае интегральная логистическая система реализует цели бизнеса от поставщика до конечного потребителя.

При изучении деятельности крупных управляемых сетей организаций главным отличием является отказ изучения сетевых организаций как формальных управляемых структур. По сравнению с традиционными, сетевые структуры более восприимчивы и гибки, так как открыты для поступления новой информации и способны эффективно распределить информацию внутри, помогая всем подразделениям быть готовыми к изменениям.

Если иерархическая система традиционной структуры создает крепкие связи между своими подразделениями, изолируя их от внешней среды, то сеть, даже при сохранении иерархических отношений (что характерно для внутрипроизводственной логистики), напротив, восприимчива к изменениям внешней среды, вследствие того что ее подсистемы, обладая внешней информацией, непосредственно учитывают влияние внешней среды. К информационной среде сети приспособлены лучше других, поскольку в них легче производить своевременную обработку информации, что позволяет повысить гибкость предпринимательских систем.

При планировании логистических процессов в производственных структурах широкое применение находят методы сетевого планирования и управления, что вызывает необходимость рассмотреть их более подробно.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>