Внутрифирменное бюджетирование: магический кристалл или ритуальный танец?

Как вы думаете, с чего начинается антикризисное управление в хороших, эффективно управляемых компаниях? Правильно! С пересмотра (главным образом с сокращения) внутрифирменных бюджетов всех уровней и всех подразделений. Пока большинству российских предприятий подобная антикризисная мера, похоже, не грозит. Просто потому, что настоящее бюджетирование - «зверь» на российских просторах редкий, место которому не иначе как в Красной книге. Что же такое внутрифирменное бюджетирование? Поможет ли оно нашим предприятиям и фирмам в преодолении последствий перманентного по всем азимутам кризиса российской экономики? Какие проблемы в компании решает постановка полноценного бюджетирования? И нужно ли нашим менеджерам финансовое планирование и возможно ли оно в условиях России?

Очевидное - неактуальное

I

На тяжелое финансовое положение руководители наших предприятий жалуются давно и, что характерно, правильно жалуются. Вот только выводы не всегда делаются верные. Опыт работы экспертов группы «ТОР-Консультант» Центра международного бизнеса и регионального развития на некоторых предприятиях России показывает, что 90% всех проблем с финансами на наших предприятиях связано с редкостной неграмотностью высшего руководства в вопросах управления финансами и лишь около 10% приходится на происки демократов, Чубайса, Бен Ладена, ЦРУ и другие потусторонние силы. Справедливости ради нужно добавить, что неграмотностью (назовем это так) отличаются не только наши менеджеры, но и новые собственники предприятий.

Чувство собственника, привитое приватизаторами-демократами в их интерпретации, диктует большинству наших капиталистов-времен- щиков, что главное - это урвать побыстрее и побольше бывшей государственной собственности. О том, что такое эффективное управление капиталом, они чаще всего и понятия не имели.

Одно дело мастерски воровать из госбюджета (что в России 90-х годов XX в. и выдавалось за умение управлять своим капиталом), другое поднимать финансовую эффективность доставшихся в буре приватизации не всегда первоклассных активов. Что говорить, если даже лучшими активами новоявленные хозяева распорядиться толком не умеют. (Печальный.опыт «Сиданко» и его дочерней компании «Черногорнефть» тому ярчайший пример.)

Финансовый кризис, разразившийся в августе 1998 г., лишний раз показал, что с управлением финансами в российских компаниях не все ладно. К неплатежам, хронической нехватке оборотных средств и всеобщему нытью по поводу дефицита инвестиций добавились новые напасти. Одной из причин является отсутствие у руководителей своевременнойг, полной и точной информации не только о будущем, но и о настоящем финансовом состоянии предприятия или компании. А все потому, что бюджетирование, или внутрифирменное финансовое планирование, в российских компаниях (если оно вообще есть) носит сугубо фрагментарный характер. Что не позволяет эффективно управлять финансами, прежде всего движением денежных средств, принимать точные и взвешенные в финансовом отношении управленческие решения.

Сегодня бюджетирование (там, где оно есть) применяется на на-, ших предприятиях в лучшем случае для того, чтобы контролировать отдельные показатели, например размеры дебиторской (кто, когда и как заплатит или не заплатит) и кредиторской (кому будут платить, а кому - нет) задолженности (проще говоря, кого «кинем», а кого - «низзя»), или для того, чтобы установить уровни затрат в отдельных структурных подразделениях. Но никак не для того, чтобы управлять активами компании; добиваться роста капитализации или надежно определять инвестиционную привлекательность отдельных направлений хозяйственной деятельности. Другими словами, назначение бюджетирования в наших компаниях неоправданно сужается. В чем же кроются причины того, что в годы так называемых радикальных экономических реформ (с 1992 г. до наших дней) настоящее бюджетирование плохо приживалось на российских просторах?

Прежде всего это наследие госплановской системы. Сказался переход от традиционной системы производственного планирования (оперировавшей понятиями технико-экономического обоснования чего-либо) к бизнес-планированию с его ориентацией на маркетинг и прогнозирование состояния рынка, а также к соответствующим финансовым оценкам. Система планирования, существовавшая в бывшем СССР, не была связана с финансами. Нет, формально, конечно же, была. Только выпуск почему-то считали преимущественно в штуках и других натуральных величинах (в них рапортовали съездам партии), а затраты все предприятия, мало-мальски заботившиеся о производительности труда, как правило, определяли в нормо-часах или иных нефинансовых суррогатах.

Ю

Если посмотреть, как сейчас планируют хозяйственную деятельность планово-экономические отделы на тех предприятиях, где они уцелели, то можно увидеть все те же шаблоны давно минувших дней: планирование объемов производства и затрат в нормо-часах. И поступают так не самые отсталые предприятия (например, Уральское государственное предприятие - производственное объединение «Октябрь»), не подозревавшие о существовании бюджетирования до выхода в 1997 г. все разъясняющей и полной инструкции бывшего Министерства экономики Российской Федерации на ...пяти страницах. Только после этого указания дирекция завода, взяв (видимо, по привычке) «под козырек», стала думать о бюджетировании... Что ж, перефразируя известную поговорку, правительство не скажет, директор не перекрестится.

Такому положению дел в бывшем СССР во многом способствовало принижение роли рубля в условиях тотального дефицита ресурсов, когда любое планирование в денежном эквиваленте было лишено смысла. Поэтому оно осуществлялось в нормо-часах, в физических единицах затрат ресурсов и выпуска продукции, а финансовое выражение соответствующих показателей имело вспомогательный характер. В условиях рынка серьезно меняются принцип хозяйственного планирования и отношение к деньгам, точнее к их движению.

На многих предприятиях России до сих пор планирование осуществляется по принципу «от достигнутого». Разница состоит в том, что если раньше этот принцип реализовывался в виде прироста объемов производства в текущем году по сравнению с объемами в предыдущем году, то теперь он выражается в стремлении максимально загрузить имеющиеся производственные мощности. Делается это чаще всего вне зависимости от того, можно ли реализовать всю выпускаемую продукцию, а главное, может ли предприятие получить за нее деньги, причем в полном объеме.

Для наших предприятий маркетинг и тем более маркетинговые исследования являются, ругательными выражениями. Поэтому вся система планирования бизнеса часто осуществляется по старинке: начинается с производства, а не с изучения возможностей рынка. В результате планово-экономические службы продолжают плодить массу документов, большинство из которых непригодно для принятия оперативных управленческих решений, а также для финансового анализа. Например, цены формируются без учета рыночных реалий, без расчета предельного дохода и предельных издержек. (Подавляющее большинство наших предприятий понятия не имеют о типе конкуренции, в которой им приходится работать. Для них частичная монополия и дифференцированная дуополия если не пустой звук, то малопонятные термины из западных, а проще говоря, буржуазных, учебников по микроэкономике.) Хрестоматийным примером является повышение железнодорожных тарифов в начале 2002 г. аж на 30%. Объем реализации после этого почему-то снизился, а не вырос, как ожидалось (все же монополия, пусть и естественная). Можно подумать, что о «точке монополии» мощные когорты экономистов и финансистов транспортников на десятом году так называемых радикальных экономических (вроде бы рыночных) реформ ничего не слышали.

Поэтому калькуляция себестоимости продукции проводится в расчете на единицу выпуска продукции, а не на рубль выручки от реализации. Мало того, не всегда четко разграничивают между собой объем произведенной продукции, объем реализованной продукции (объем продаж или выручку от реализации) и поступления от реализованной продукции. Между тем это разные вещи. При планировании часто не разделяют затраты на переменные и постоянные, а маржинальную прибыль '(основу для определения точки безубыточности) заменяют валовой операционной прибылью, нужной разве 'что налоговым органам, но бесполезной для финансового анализа.

Второй причиной сложностей, возникающих при внедрении полноценного финансового планирования на наших предприятиях, является система целей, которые ставят перед собой их руководители. Чаще всего в качестве одной из главных целей бизнеса декларируется прибыль. (Куда вот только подевались налоги с этой прибыли?) При этом руководители предприятий не всегда отдают себе отчет в том, о какой прибыли идет речь: долгосрочной или краткосрочной, операционной, балансовой, чистой и т.д. Иногда вспоминают о ликвидности, сбалансированности финансовых потоков. О построении целостной системы финансовых целей, позволяющей разрабатывать сбалансированные финансовые планы (для чего необходимо тщательное планирование движения активов), чаще всего нет и речи. Нынешние хозяева российских предприятий, в подавляющем большинстве получившие за бесценок бывшую государственную собственность в эпоху ваучерной приватизации, в первую очередь пытались «оседлать» финансовые потоки. О том, что во главу угла нужно ставить рост стоимости (или капитализацию) полученных у государства предприятий, российский менеджмент часто даже не подозревает'. Это1 у них (на Западе) нужно думать об интересах акционеров, дивидендах и прочей чепухе. У нас главное - выдавить из приватизированной собственности как можно больше «живых» денег, а дальше - хоть трава не расти. Такой подход вполне оправдан для спекулятивного капитала (в России он представлен прежде всего банками), но не для настоящих инвесторов.

В результате сложившаяся в таких условиях на многих российских предприятиях система внутрифирменного планирования, не привязанная к настоящему бюджетированию, не позволяет их руководителям Легко ставить конкретные цели перед своими организациями (прежде всего в финансовых терминах), выстраивать стратегию бизнеса на основе роста его капитализации и т.п. Очень часто неправильно выбраны критерии оценки достигнутых хозяйственных результатов и, следовательно, неверно выстроены целевые показатели плана. Например, руководители большинства крупных нефтегазодобывающих компаний в России, как правило, требуют от менеджеров входящих в их состав дочерних предприятий обеспечивать определенный уровень рентабельности производства вместо доходности активов или роста капитализации. (Еще раз вспомним благополучно лопнувший от высасывания финансовой «крови» своих нефтедобывающих компаний холдинг «Сиданко».) Эти показатели закладываются в бизнес-планы дочерних структур и являются основой для планирования инвестиций и оценки работы руководителей и специалистов. Такая система внутрифирменного планирования даже не предполагает многовариантный анализ финансовых последствий реализации намеченных планов, не предусматривает анализ различных сценариев изменения финансового состояния предприятия или компании, оценку финансовой устойчивости бизнеса к изменяющимся условиям внешней хозяйственной среды. Здесь этого не требуется. Достаточно заданий по объему выкачиваемых финансовых средств.

Поскольку бюджеты составляются не для целей планирования и анализа будущего финансового состояния компании, не по правилам финансового менеджмента, а исходя лишь из представлений (понятий) руководителей о том, какие финансовые показатели им могут понадобиться сегодня, настоящее бюджетирование оказывается ненужным. В этом-то и беда. Как правило, составляют бюджеты прибыли и убытков, а также различные варианты бюджета*движения денежных средств. Прогнозный (расчетный) баланс (особенно по структурным подразделениям), как правило, не составляют, не говоря уже о полноценном наборе операционных бюджетов.

Свою роль здесь, безусловно, сыграла и наша, чисто российская, ни на что не похожая система бухгалтерского учета.

Это в зарубежных учебниках по финансовому менеджменту основой управленческого учета является бухгалтерский. В' России во многих случаях такого быть не может. И для эффективного управления финансами в компании приходится «заводить» четыре самостоятельных вида (системы) учета: бухгалтерский (для фискальных целей), налоговый (для компетентных органов), управленческий (для принятия управленческих решений в финансовой области) и учет в системе GAAP (в случае привлечения иностранных инвесторов). Подобная ситуация является сугубо российской. Правда, опыт работы консультативной группы «ТОР-Консультант» на предприятиях Украины показывает, что в экономической сфере этой страны копируют все российское и часто не самое Лучшее. Оттого и имеют то, что имеют.

Разобраться во всех тонкостях взаимосвязей четырех систем учета непросто даже профессионалам экстра-класса. Что уж говорить о простом бизнесмене или директоре. Возможно, наше государство (все его ветви власти) таким образом стремится «закалить» российский бизнес и менеджмент.

Зарубежным банкирам и инвесторам наши прогнозы, составленные по форме № 2 или 4, а также расчетные балансы по форме,№ 1 ни к чему. То, что для западного бизнесмена или инвестора - прибыль, в России - себестоимость, и наоборот. Любые финансовые коэффициенты или другие финансовые показатели, взятые из форм установленной бухгалтерской отчетности, могут скорее запутать аналитика, сбить с верного курса, но никак не направить финансовую систему предприятия на путь истинный. Опираясь на бюджет движения денежных средств, мы еще можем сказать, когда нашему предприятию нужно взять кредит. Но исходя из формы № 1 установленной отчетности нельзя ответить, например, на вопрос, может ли фирма позволить себе взять кредит при сложившихся на рынке условиях и финансовой эффективности своего бизнеса. Так что невозврат банковского кредита чуть ли не изначально планируется нашими предприятиями. Применяемые к бюджетированию подходы, базирующиеся на бухгалтерском учете российского «розлива» (читай в формах № 1, 2 и 4), не позволяют обеспечивать должный уровень «прозрачности» предприятий и фирм, точно определять самим руководителям, действительно ли данный проект (центр финансовой ответственности - самостоятельное структурное подразделение, продукт и т.п.) принесет искомый финансовый результат, будет рентабелен.

Однако система бухгалтерской отчетности - это лишь зеркало (пусть и кривое) нашей еще более удивительной налоговой системы, которая также внесла свой весомый вклад в процесс дезорганизации управления финансами предприятий. И дело не столько в уровне налогов или в идеологии налоговой системы России. Хотя только у нас наряду с НДС (что характерно, со ставками выше, чем в высокоразвитых государствах, где действительно велика доля условно чистой продукции благодаря сочетанию высоких уровней производительности и оплаты труда) существует налог на прибыль (и что опять-таки удивительно, со ставками, более характерными для тех высокоразвитых государств, где НДС вообще нет). Вряд ли творцы такой системы искренне верят, что в России самая высокая в мире производительность труда. Скорее всего они отрабатывают заказ на ускоренную деградацию экономического потенциала Российской Федерации.

Наиболее ущербным для постановки полноценного бюджетирования является сам механизм налогообложения, когда любое, самое тщательное и аккуратное начисление и планирование налогов, привлечение аудиторов самой высокой квалификации вовсе не гарантируют ни от претензий налоговых органов, ни от ошибок. Вместе с тем все финансовые показатели (особенно показатели прибыли) не могут не быть искусственно занижены в целях уменьшения налогового бремени. Однако низкая рентабельность никак не устраивает ни инвесторов, ни собственников. Им нужно четко понимать, какого финансового результата можно ждать от того или иного проекта. Если же весь финансовый результат уходит, как тот пар, в «свисток», т.е. в бюджет государства, то инвестор не захочет вкладывать деньги в такой бизнес, пока не прояснит реальную картину. Однако сделать это с помощью установленных форм невозможно. А если к этому добавить передел собственности?

В таких условиях как ни планируй, как ни прогнозируй, искомого финансового результата (на основе бухгалтерского учета и законопослушного налогового планирования) не добиться. При одном «если». Если не создать параллельную систему управленческого учета по принципу бюджетирование - само по себе, а бухгалтерский учет в его нынешнем отечественном виде - сам по себе. Получается, что успешная постановка бюджетирования в наших компаниях зависит прежде всего от того, как быстро творцы и разработчики таких систем усвоят простую истину: система бюджетирования не должна базироваться на бухгалтерском учете.

Однако это понимание дается не всем, не сразу и нелегко. Специалисты старой закалки никак не хотят понять, что финансовая отчетность (хотя бы«в какой-то ее части) может быть закрыта от государственных органов (прежде всего от налоговых), но она должна быть подконтрольна и прозрачна для собственников и акционеров, что бюджетирование и управленческий учет - сугубо конфиденциальные вещи, вовсе не предназначенные, для налоговых и иных проверяющих государственных органов. Поэтому они должны базироваться не на установленных формах бухгалтерской отчетности, а на общих принципах финансового менеджмента, на западной теории управления финансами, естественно, адаптированной к нашей специфике.

Свою полновесную лепту в то, что внутрифирменное бюджетирование внедряется на российских предприятиях с трудом, внесли консультанты (как отечественные, так и западные).

Несмотря на то что термин «бюджетирование» широко внедрен в оборот русского языка еще в 70-е годы прошлого века (в публикациях Института США и Канады), использование его в работах современных авторов вызывает недоумение. Чего стоят заголовки статей и книг на эту тему, в частности, так называемых экспертов группы БИГ «Бюджетирование компании»1 или К.В. Щиборша «Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России». При советской власти с русским языком дела обстояли лучше. Но дело не только во фразеологии. Основная проблема - в содержании публикаций и выдаваемых консультантами рекомендациях своим благодарным клиентам.

В монументальном труде К.В. Щиборша[1] [2], длительное время проработавшего в известной аудиторской фирме «Юникон», представлен грамотный подход к бюджетированию с точки зрения бухгалтера. Данная книга пригодится в основном тем предприятиям, где бюджетированием должны заниматься бухгалтерские службы, использующие утвержденное формы финансовой отчетности и план счетов. Если же бюджетирование - основа разработки и принятия управленческих решений, то бухгалтерия здесь не поможет. Кроме . того (судя по списку литературы), автор базировался на зарубежных изданиях 15-20-летней давности. Современные же тенденции в сфере организации внутрифирменного управления полностью проигнорированы им. Его изложение проблем бюджетирования - это разговор бухгалтера с бухгалтером.

Наши консультанты, пришедшие в лучшем случае из аудита, а в худшем - из сфер, весьма далеких от финансового планирования, стремятся оперировать действующими на предприятиях формами, идентичными формам бухгалтерской отчетности. Даже компьютерные программы, применяемые в сфере финансового планирования и анализа, - это не более чем отголоски и варианты на тему тех бухгалтерских программ («Га- лактика», R3, «Бэст», «1C Предприятие» и др.), в которых заявлено, что с их помощью может осуществляться бюджетирование, и на упаковках которых с гордостью написано «рекомендовано Госналогслужбой». Создается впечатление, что такое бюджетирование нужно в первую очередь налоговым органам, а не предприятиям-пользователям программ.

Что касается западных консультантов и их российских последователей, то они предлагают классические, скроенные точно по западным меркам подходы. Если российская практика не вписывается в эти мерки, тем хуже для нее. Эксперты так называемой большой шестерки западных аудиторских и консалтинговых фирм (особенно славных представителей ведущей западной пятерки в Российской Федерации) не хотят замечать российских реалий 1990-х годов и учитывать в финансовом планировании взаимозачеты и прочие финансовые суррогаты.

Есть еще одна причина, по которой внедрение полноценного бюджетирования у нас сталкивается с большими трудностями. Это вопросы организации внутрифирменного бюджетирования. Почему-то считается, что для постановки бюджетирования достаточно разработать основные бюджетные формы, раздать их исполнителям, а еще лучше купить готовую компьютерную программу, и бюджетирование заработает. Но не тут-то было. Любое наведение дисциплины на производстве порождает конфликт интересов, тем более наведение финансовой дисциплины путем ограничения с помощью бюджетирования аппетитов отдельных структурных подразделений предприятия или компании и их руководителей. И успех внедрения бюджетирования в одной отдельно взятой компании будет зависеть от тщательности проработки всех регламентов и процедур составления и контроля исполнения бюджетов, а также от уровня квалификации и подготовки специалистов, отвечающих за бюджетирование.

Всегда нужно помнить, что внутрифирменное бюджетирование - это не столько инструмент, сколько управленческая технология, что бюджетирование - это показатель качества управления в компании, соответствия уровня ее менеджента и применяемых управленческих технологий современным требованиям. Проблемы постановки внутрифирменного бюджетирования в компаниях ведущих стран мира были решены 20-25 лет назад. Что интересует менеджеров высшего звена на Западе? Курсы акций, бонды, кредитные рейтинги и прочие сугубо финансовые вопросы. Большинство же наших генеральных директоров говорят о производственных процессах, технической модернизации, социальных проблемах или о политике. В лучшем случае речь пойдет о неплатежах, налогах или о своевременной выплате заработной платы. Это наглядно характеризует состояние приоритетов в управлении нашего и зарубежного бизнеса.

Вопрос о внедрении внутрифирменного бюджетирования в Российской Федерации уже не то что назрел, он перезрел. Дальнейшие проволочки нашего менеджмента в этой сфере чреваты еще большими неприятностями, чем неплатежи или хронически удручающее финансовое состояние все большего числа предприятий (что помимо прочего делает их неинтересными для инвестирования и потому еще больше подрывает основу дальнейшего развития). Наиболее серьезной представляется опасность нарастающего отставания нашего менеджмента от менеджмента в ведущих странах мира, наглядно проявляющееся и в сфере управления финансами.

Итак, диагноз однозначен: полноценное бюджетирование в России - редкость. Нет понимания того, что большинство финансовых проблем наших предприятий возникает от недостаточного умения управлять финансами, что неплатежи - это не только, а зачастую и не столько результат изъянов бюджетной политики правительства, сколько результат отсутствия у руководителей четкой информации и надлежащего контроля за движением финансовых потоков.

  • [1] Инфобизнес. - 1998. - № 50. - С. 33-35.
  • [2] См.: Щиборщ К.В. Бюджетирование деятельности промышленных предприятий России. - М.: ДйС, 2001.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >