Полная версия

Главная arrow Финансы arrow ВНУТРИФИРМЕННОЕ БЮДЖЕТИРОВАНИЕ.

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Кредитный план

Первоначальный вариант кредитного плана обычно составляют после разработки плана капитальных (первоначальных) затрат. При этом определяют размер кредита, вероятную ставку процентов за кредит (с учетом состояния финансового рынка в стране) и условия возврата или погашения (с какого месяца, какими частями и т.п.). Окончательный вариант кредитного плана составляют после разработки бюджета движения денежных средств, когда будут известны все потребности во внешнем финансировании не только для финансирования капитальных (первоначальных) затрат, но и на пополнение оборотных средств. В табл. 3.20 представлен формат кредитного плана.

Таблица 3.20

Формат кредитного плана

Вид затрат

Отчетный год (факт)

Янв.

Февр.

Март

I

кв.

II

кв.

III

кв.

IV

кв.

Всего за год

Сумма кредита, тыс. руб. Ставка годовых, %

Срок возврата, мес. Возврат (с какого месяца начинается)

Погашение кредита, тыс. руб.

Сумма к уплате, тыс. руб.

Последовательность составления основных бюджетов

Составление трех основных бюджетов (бюджета доходов и расходов, бюджета движения денежных средств и расчетного баланса) можно начинать только после того, как будет собрана вся или основная часть данных операционных и вспомогательных бюджетов. Даже если по каким-либо причинам нецелесообразно составлять все или некоторые операционные бюджеты, все же необходимо иметь всю информацию, которая в них должна быть представлена до начала составления основных бюджетов. Операционные бюджеты позволяют собрать прежде всего данные о текущих затратах (в том числе с разбивкой в пределах бюджетного периода) и о состоянии некоторых балансовых счетов на начало и конец бюджетного периода (запасы, дебиторская задолженность и т.д.). План капитальных затрат, кредитный план и прочие бюджеты позволяют определить инвестиционные расходы (бюджет развития) и расходы по их обслуживанию.

При составлении трех основных бюджетов (БДиР, БДДС и расчетного баланса) на практике применяются два основных подхода: .прямой и косвенный. Оба подхода различаются порядком составления БДДС. В рамках прямого подхода БДДС и БДиР составляются одновременно или независимо друг от друга. При косвенном подходе вначале составляется БДиР, а затем на его основе - БДДС.

Очень многие и не самые слабые российские компании используют прямой подход к составлению основных бюджетов, например РАО ЕЭС. При таком подходе не имеет особого значения совместимость форматов БДиР и БДДС, учет специфики бизнеса при определении набора операционных бюджетов. Мало того, если в БДиР нет какой- либо статьи, которая появится в БДДС (например, объем продаж показан без НДС в БДиР, а в БДДС предстоит определить график оплаты этого налога), то в рамках прямого подхода это не имеет значения. Правда, тогда компании предстоит позаботиться о наборе дополнительных бюджетов, чтобы увязать данные финансовые планы. Основной проблемой при прямом подходе является составление расчетного баланса. Но нашим компаниям данный бюджет часто и не нужен. Например, в РАО ЕЭС капитализацией бизнеса не занимаются.

В промышленно развитых странах подавляющее большинство компаний (более 90%) применяет косвенный подход. Почему? Дело в том, что при первоначальном составлении БДиР компания определяет структуру себестоимости своей продукции, выделяет наиболее важные (критические) статьи затрат, которые предстоит сделать объектами управления издержками, задается другими важными для эффективного управления финансами контрольными показателями. Таким образом, формат БДиР должен максимально учитывать специфику конкретного бизнеса. Формат БДДС в рамках косвенного подхода составляется с учетом формата БДиР. Например, если какие-либо затраты выделены в компании в качестве критических, то в БДДС целесообразно выделить режим финансирования этих статей расходов. Таким образом обеспечивается достаточно тесная взаимосвязь между форматами БДиР и БДДС и составление расчетного баланса превращается в технически несложную задачу (что особенно важно для компаний высокоразвитых стран, озабоченных своей капитализацией).

Для определения последовательности составления основных бюджетов важным является не только сумма тех или иных затрат и их распределение во времени, но и вводимая этими затратами система ограничений. При составлении основных бюджетов необходимо соблюдать сбалансированность:

  • • текущих затрат и текущих поступлений;
  • • капитальных (первоначальных) затрат и внешних источников денежных средств;
  • • прочих вложений (например, на финансирование) и других источников поступления.

Процесс составления основных бюджетов призван обеспечить такую сбалансированность. При этом необходимо иметь в виду, что процесс составления операционных и основных бюджетов всегда имеет итеративный характер, т.е. после разработки одного документа часто приходится возвращаться и пересматривать предыдущий, ранее составленный документ для внесения в него корректив. Например, после составления бюджета дохо'дов и расходов можно разрабатывать первый вариант (проформу) бюджета движения денежных средств, затем возвращаться к бюджету доходов и расходов, бюджету продаж или кредитному плану, чтобы уточнить их отдельные параметры (например, уровень цен на продукцию, ставки процента по кредитам, условия погашения займа, изменение налогов с оборота и на прибыль и т.п.). При этом, возможно, потребуется корректировка плана капитальных (первоначальных) затрат и т.д.

ЗАПОМНИТЕ! Все основные бюджеты тесно взаимосвязаны, так что опытный финансовый аналитик или аудитор может быстро установить достоверность тех или иных цифр.

Это нужно учитывать и при определении порядка составления основных бюджетов. В наших условиях лучше всего начинать с бюджета доходов и расходов, и вот почему. Во-первых, этот документ (в виде отчета о прибыли и убытках, о финансовых результатах) более привычен для наших, руководителей и, главное, для бухгалтеров (кто из них не составлял хотя бы раз в жизни так называемое ТЭО - технико-экономическое обоснование чего бы то ни было?), чем, например, бюджет движения денежных средств.

Во-вторых, бюджет доходов и расходов (план финансовых результатов) не только показывает предполагаемую рентабельность бизнеса (а именно прибыль чаще всего интересует наших менеджеров), но и задает структуру издержек производства и текущих затрат бизнеса. Именно здесь приходится сталкиваться с распределением расходов и затрат на переменные и постоянные, с валовой и чистой прибылью и т.п.

В-третьих, в этом документе динамика продаж обычно представляется «по отгрузке» (т.е. в нем показано, какой объем продукции поставлен потребителям). А это также более привычно для наших руководителей, особенно бывших госпредприятий, для которых всегда высшей хозяйственной доблестью было побыстрее выпихнуть продукцию за ворота предприятия. Условия и порядок оплаты, поступления денежных средств за отгруженную продукцию их мало интересовали.

Хотя, еслй продукция действительно нужна на рынке, деньги у потребителя для ее оплаты всегда найдутся. Нужно всегда помнить, что у бизнеса есть потребители, т.е. на него всегда имеется платежеспособный спрос. Если у вас есть станки, оборудование и высококвалифицированный персонал и вы выпускаете никому не нужную продукцию, то вы занимаетесь чем угодно (название подберите сами), но не бизнесом. А вот если вы строите финансовую или консалтинговую пирамиду и вам за ваши услуги люди охотно несут последние деньги, то вы занимаетесь самым настоящим бизнесом. Пусть мошенническим, но бизнесом.

После бюджета доходов и расходов можно составить предварительный вариант (проформу) бюджета движения денежных средств.

По результатам ее анализа можно внести корректировки и изменения в ранее составленные бюджеты, прежде всего в бюджет доходов и расходов. Соответственно затем вновь потребуется пересчитать данные бюджета движения денежных средств. И наконец, в последнюю очередь составляется расчетный баланс, в котором помимо прочего находят отражение расхождения между другими основными бюджетами. На рис. 3.2 приведена принципиальная блок-схема составления основных бюджетов.

Блок-схема косвенного составления мастер-бюджета компании

Рис. 3.2. Блок-схема косвенного составления мастер-бюджета компании

Напомним, что важны не прогнозы сами по себе, а сопоставление запланированных показателей с фактическими для проведения соответствующих корректировок и управленческих воздействий. При этом всегда нужно иметь в виду, что составлять строго все указанные на блок-схеме бюджеты конкретной компании вовсе не обязательно. В принципе можно ограничиться инвестиционным и основными бюджетами или только основными. А весь шлейф операционных бюджетов нужен тогда, когда определение доходов и калькуляция 3aTpaf и их последующий перевод на язык движения денежных средств представляют собой для предприятия или фирмы серьезную методологическую и техническую проблему. * 1

План действий по определению технологии бюджетирования

  • 1. Выбор форматов операционных бюджетов.
  • 2. Определение последовательности их составления (цепочка шагов и итераций по корректировке) в соответствии со спецификой бизнеса.
  • 3. Установление порядка (технологии) составления инвестиционного бюджета и движения активов.
  • 4. Определение технологии составления основных бюджетов.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>