ОРГАНИЗАЦИЯ БЮДЖЕТИРОВАНИЯ

Бюджетный регламент. Учет и контроль - это еще не все, что нам нужно

Для постановки бюджетирования необходимы не только грамотное решение методологических проблем, вдумчивое осмысление нужного инструментария финансового планирования, но и разработка соответствующих организационных процедур, регламентирующих все вопросы взаимоотношений отдельных структурных подразделений, с руководством предприятия или фирмы. Очень часто возможность принятия нужного руководителю структурного подразделения бюджета или его корректировки обеспечивается его доступностью к «телу» генерального директора. Чтобы уменьшить субъективизм в управлении финансами предприятия, нужен собственно четкий порядок, бюджетный регламент. Именно графики и процедуры составления, согласования, консолидации и утверждения бюджетов в компании, графики и процедуры составления отчетов об исполнении бюджетов, их анализ и корректировки, а также соответствующие им графики документооборота превращают бюджетирование и финансовое планирование из игры в «цифири» в управленческую технологию, в инструмент финансового контроля.

Бюджетный регламент - это установленный в организации порядок составления (разработки), представления (передачи), согласования (визирования), консолидации (обработки), оперативного контроля и оценки исполнения (проведения план-факт анализа) бюджетов различных видов и уровней. Его составными элементами являются:

  • • принятые в организации бюджетный период и минимальный бюджетный период (разбивка отдельных бюджетных периодов на подпериоды);
  • • продолжительность бюджетного цикла, или шаг финансового планирования, - период, по истечении которого (а это может быть один или несколько минимальных бюджетных периодов) составляются отчеты об исполнении ранее разработанных и утвержденных бюджетов и пересматриваются (корректируются) бюджеты на оставшуюся часть бюджетного периода; . i ?
  • • стадии бюджетного цикла, или периодизация бюджетного контроллинга (определение регламента проведения план-факт анализа), т.е.

выделение наряду со стадиями разработки и корректировки бюджетов системы внутреннего оперативного (текущего) контроля и оценки исполнения бюджета, включающей всю структуру формальных или неформальных процедур, предназначенных для анализа и оценки эффективности управления ресурсами, затратами, обязательствами структурных подразделений и компании в целом в течение бюджетного периода; периодический мониторинг текущей деятельности, т.е. сравнение плановых (целевых) показателей (объемов производства и реализации, структуры и размера затрат) с бюджетными наметками; сроки (график) и порядок составления отчетов об исполнении бюджетов структурными подразделениями (ЦФО, ЦФУ или МВЗ), проведения план-факт анализа, составления скорректированных бюджетов, их последующего согласования, представления, консолидации и утверждения;

  • • набор функций и задач, которые предстоит выполнять в процессе бюджетирования (по составлению, согласованию, консолидации и т.д.);
  • • сроки (график) и порядок выполнения отдельных функций и задач при разработке, согласовании, представлении, консолидации и утверждении бюджетов различных уровней;
  • • состав и соподчиненность (организационная структура управления) ответственных исполнителей за конкретные функции и задачи по стадиям бюджетного цикла, включая структурные подразделения (должностные лица), отвечающие не только за составление, согласование и обработку бюджетов, но и за разрешение конфликта интересов (внутреннего «арбитра»), а также выступающие в роли главного субъекта бюджетного контроля (контролирующего соблюдение бюджетных параметров другими структурными подразделениями) и обеспечивающие условия применения санкций в процессе разработки и исполнения бюджетов;
  • • механизм санкций (меры «кнута и пряника»), применяемых в компании для обеспечения соблюдения бюджетного регламента, поощрения и принуждения ответственных исполнителей выполнять функции и задачи, за которые на них возложена ответственность.

Продолжительность бюджетного цикла, структура которого представлена на рис. 10.1, увязана с шагом финансового планирования. Заключительная стадия текущего бюджетного цикла (корректировка бюджета) одновременно является первой стадией (разработка бюджета) для следующего бюджетного цикла.

Излишне говорить, что бюджетный регламент и конкретное наполнение бюджетного цикла в каждой организации будут свои собственные и неповторимые. Это касается и набора функций, и задач (виды бюджетов и схемы их консолидации у всех разные), и состава ответственных исполнителей (организационные структуры управления и финансовые структуры во всех компаниях свои), и механизма санкций.

Структура бюджетного цикла компании

Рис. 10.1. Структура бюджетного цикла компании

Главная задача бюджетного регламента - обеспечение возможности контролировать ход исполнения бюджетов различных видов и уровней управления. При этом приходится преодолевать скрытое или явное противодействие (или прямой саботаж) руководителей среднего и более низкого уровней. До тех пор пока бюджетирование не вышло из стадии игры в «цифири», т.е. утвержденных финансовых планов, реальное исполнение которых никто особенно не отслеживает, такое сопротивление мало ощутимо. Но стоит только установить конкретные сроки, персональную ответственность и единообразный порядок представления, рассмотрения, согласования и утверждения, как сразу начинает проявляться главное: какое структурное подразделение существует за счет других, кто, где, как, у кого и сколько заимствует временно свободные денежные средства. Бюджетный регламент - это способ установления финансовой дисциплины и одно из средств борьбы с вековой российской тягой к всеобщей «растащиловке» (хотя бы и на уровне отдельно взятой фирмы). Это можно сделать при планировании по принципу «сверху вниз».

Первоначально составляются бюджеты отдельных структурных подразделений компании (для ЦФО - основные, для других структурных подразделений - операционные). После представления всеми бизнес-единицами и структурными подразделениями своих бюджетов (прогнозных и отчетных) составляются сводные бюджеты предприятия или компании в целом в соответствии с установленным бюджетным регламентом. На пути продвижения бюджета от составления до утверждения ему необходимо пройти различные этапы обработки, анализа, согласования, внесения изменений и т.п.

Бюджетный регламент определяется на период составления надежного (нужно понимать, и как достаточно напряженного) прогноза сбыта и бюджета продаж (на основе тщательного изучения условий контрактов или портфеля заказов). Прогноз продаж обычно составляется в нескольких вариантах для того, чтобы определить границы (от и до) основных целевых показателей для бизнес-единиц и компании в целом.

Основной принцип бюджетного регламента - скользящий график разработки, предполагающий постоянную корректировку (в ранее установленных границах) бюджетных наметок по мере окончания каждого бюджетного цикла (месяца, квартала).

Четкий бюджетный регламент позволяет снизить субъективизм при планировании финансовых результатов, когда руководитель одного подразделения, имея возможность влиять на руководителя компании, получает менее напряженное задание или условия его выполнения, чем другой. Конечно, устранить субъективизм полностью не удастся, но снизить его влияние с помощью регламента все же можно. Для этого прежде всего необходимо закрепить основные положения регламента во внутренних нормативных документах предприятия или компании.

Это также позволит создать необходимые организационные предпосылки для своевременного разрешения так называемых конфликтов интересов, которые неизбежно будут возникать в процессе как согласования и утверждения, так и исполнения бюджетов между отдельными структурными подразделениями на одном или на различных уровнях управления.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >