СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ КОМПАНИИ «ДИНАМИКАЭРО» НА РЫНКЕ БЕСПИЛОТНЫХ ЛЕТАТЕЛЬНЫХ АППАРАТОВ

Красивая ложь? Внимание! Это уже творчество.

Ежи Леи,

Группа компаний «Динамикаэро» является одним из крупнейших российских производителей беспилотных летательных аппаратов (БЛА), катапульт, мобильных наземных станций управления и прочих продуктов. Компания «Динамикаэро» всегда ориентирована на требования заказчиков, обеспечивая индивидуальный подход, бесплатное обучение операторов, гарантийное обслуживание, проведение сложных ремонтных работ в кратчайшие сроки, своевременное обновление программного обеспечения.

История компании берет свое начало с презентации беспилотного самолета DIN AERO 421 -08, или «Бойца» на Нижнетагильской выставке летом 2006 г. Тогда на полигоне проходили демонстрационные стрельбы, а он выполнял видеосъемку местности и в режиме реального времени передавал изображение на мониторы. Все желающие могли наблюдать за результатами артобстрелов. Впоследствии DINAERO участвовали в охране крупнейших спортивных мероприятий, в том числе и Олимпийских игр в Сочи. Они проводили мониторинги загруженности трасс при проведении авиасалонов «МАКС» в городе Жуковском. Беспилотники успешно участвуют и в обеспечении спецопераций против бандитских и террористических формирований. Группа компаний «Динамикаэро» сотрудничает с ОАО «Газпром» по мониторингу объектов нефтегазовой отрасли. В Арктике беспилотники следят за состоянием ледовой обстановки по маршруту Северного морского пути. Сегодня беспилотники являются инструментом МЧС России по поиску мест авиационных и морских катастроф, пропавших людей. С 2008 г. беспилотники поставляются в распоряжение командования Сухопутных войск Министерства обороны РФ. В 2010 г. впервые беспилотники стали вести мониторинги лесных массивов в регионах Северо-Западной России, Сибири и Дальнего востока для обнаружения пожаров и слежения их развития для обеспечения

по координации действий наземных команд пожаротушения. В октябре 2012 г. беспилотник вертолетного типа провел уникальные фотосъемки Шуховской башни на Шабаловке в Москве, послужившие основой для создания объемной модели и планирования работ по реконструкции телебашни.

Опыт, полученный благодаря многочисленным полетам более чем за 10 лет, и применение БЛА при различных климатических, погодных условиях даже в самых труднодоступных участках местности, показал перспективность применения беспилотников во многих сферах человеческой жизнедеятельности.

Для оценки финансово-хозяйственной деятельности приведем показатели прибыли и рентабельности. Данные для оценки динамики показателей прибыли за 2014—2015 гг. приведены в табл. 22.1.

Таблица 22.1

Динамика финансовых результатов деятельности «Динамикаэро»

Показатели, тыс. руб.

2014 г.

2015 г.

Изменения

Тыс. руб.

%

1. Прибыль (убыток) от продаж

63 409,0

81 491,0

18 082,0

128,5

2. Чистая прибыль

46 155,0

57 767,0

11 612,0

125,2

Коэффициенты рентабельности

3. Рентабельность продаж

9,3

9,5

од

101,0

4. Рентабельность собственного капитала

81,5

61,7

-19,8

76,0

Показатели табл. 22.1 свидетельствуют, что 2014 и 2015 г. «Динамикаэро» закончило с положительным финансовым результатом. Сумма чистой прибыли составила в 2015 г. 57 767 тыс. руб., что на 125% больше, чем в 2014 г. Неплохими являются и оценки рентабельности. Отрицательное значение рентабельности собственного капитала обусловлено более высокими темпами роста собственного капитала по сравнению с темпами роста чистой прибыли. В целом рассчитанные коэффициенты свидетельствуют об улучшении финансовых результатов в 2015 г.

Стратегический анализ маркетинговой позиции компании начинался с построения матрицы PEST-анализа. К ее построению были привлечены 28 экспертов, являющихся топ-менеджерами компании «Динамикаэро» и компаний конкурентов. Выбор факторов позиций матрицы PfSr-анализа производится самими экспертами на основе собственного опыта. Степень влияния факторов макросреды оценивается по пятибалльной шкале.

Обобщенная матрица PEST-анализа представлены в табл. 22.2.

В качестве факторов, наиболее сильно влияющих на деятельность компании, можно назвать следующие:

ш

  • • отрицательно влияет снижение реальных денежных доходов населения, снижение экономического роста экономики и рост налоговой нагрузки на компанию;
  • • положительно влияет развитие интернет-технологий для автоматического принятия онлайн-заявок, что привлекает внимание потенциальных клиентов;
  • • рост потребности в контроле за удаленными объектами у компаний.

Таблица 22.2

Результаты анализа макросреды с использованием Р?5Г-анализа

Группы

факторов

Факторы

Опасность или возможность

Вероятность проявления фактора

Важ

ность

фактора

Влияние на компанию

Политические

Ведение новых законов, ограничивающих деятельность компании

3,0

4,0

12,0

Увеличение налогообложения

4,0

4,0

-16,0

Усиление контроля за деятельностью компаний

+

3,0

5,0

15,0

Ввод ограничений по реализации

3,0

4,0

-12,0

Экономические

Замедление экономического роста и стагнация экономики

4,5

3,0

-13,5

Снижение роста реальных денежных доходов населения

"

-4,0

5,0

-20,0

Инфляция

3,0

3,0

-9,0

Социальные

Рост потребности в контроле за удаленными объектами у компаний

+

4,0

4,0

20,0

Рост уровня безработицы в стране

4,0

3,0

-12,0

Технологические

Развитие информационных технологий

+

3,0

4,0

12

Появление на рынке нового высокотехнологичного оборудования

+

4,0

4,0

16,0

Развитие интернет- технологий

+

4,5

5,0

22,5

Оценка конкурентной ситуации на рынке проводилась с помощью модели «сил конкуренции» М. Портера.

Первая сила: «Центральный ринг». Анализ мирового рынка беспилотной техники, проведенный аналитиками компании «Форкаст Интернэшнл», показывает, что производители БЛА во всем мире подходят к определенному этапу, когда необходимо будет принимать кардинальные решения по дальнейшему развитию этого бизнеса. Войны и военные конфликты, разогревающие рынок беспилотников, в настоящее время имеют тенденцию к сокращению. Однако потребности в этой технике во всем мире диверсифицируются и спрос увеличиваются. Естественно, это приводит к росту конкуренции.

Сильное развитие получил рынок гражданских БЛА. До 2024 г., как считают эксперты, рынок БЛА будет поделен следующим образом. Лидером останутся США — 42%, на Европу придется 4%, на Израиль — 4%, на остальные страны — 41%. На контракты, не имеющие пока конкретного исполнителя, будет приходиться примерно 9% заказов.

Среди основных производителей беспилотной техники лидером останется компания «Дженерал Атомикс», выпускающая семейство БЛА «Предейтор» (Predator) с долей мирового рынка в 20%. Далее следуют «Нортроп Грумман» с семейством БЛА «Глобал Хоук» (Global Hawk) с долей в 18%, «Исраэль эйркрафт индастриз» с семейством БЛА «Херон» (Heron) с долей в 2%, «Боинг» с БЛА «Скэн Игл» (ScanEagle) с долей в 2%, компания AAI с БЛА «Шэдоу» (Shadow) с долей в 1%. На всех остальных мировых производителей БЛА придется 57% рынка. В целом американские компании останутся на ведущих позициях, поскольку их доля — почти 42% мирового рынка.

Эксперты при этом заявляют, что самым перспективным рынком в мире по применению гражданских беспилотных летательных аппаратов является российский рынок. Самая высокая покупательская способность прогнозируется со стороны газовых и нефтяных компаний, со стороны МЧС РФ, но не со стороны структур Министерства обороны РФ. Эксперты утверждают, что российский рынок беспилотных летательных аппаратов будет иметь огромный рост, особенно в секторе мини-БЛА.

Основных игроков, предлагающих на российский рынок мини-бес- пилотные системы, несколько. Это прежде всего компания «Ижмаш — Беспилотные системы», предлагающая мини-БЛА «Груша» и «Тахион». Эксперты заметили разработки казанской компании «Эникс» и петербургской компании «Специальный технологический центр». Хорошо известна на российском рынке ижевская компания DINAERO. Их системы «Стрекоза» и «Ласточка» достаточно востребованы рынком и уже поставлялись гражданским заказчикам (МВД РФ, МЧС РФ и Рос- лесхоз). Известна на рынке и компания «Транзас», один из мировых лидеров производства морских и авианавигационных систем и тренажеров. Наряду с крупными компаниям, разработки БЛА ведутся еще рядом мелких компаний, готовых в любой момент выйти на рынок,

пз поэтому действующая конкуренция в данном сегменте оценивается как высокая.

Вторая сила: «Входные барьеры на рынок». Рынок БЛА имеет следующие, и вполне заурядные для российских рынков, входные барьеры:

  • • сильные позиции основных игроков рынка;
  • • отсутствие законодательной базы для развития рынка БЛА, компенсируемое административным ресурсом деятеля рынка;
  • • высокий уровень затрат и интеллектуальных, и финансовых ресурсов для входа на рынок.

Влияние этой конкурентной силы эксперты считают средней по силе воздействия.

Третья сила: «Рынок товаров-заменителей». Рынок товаров-заменителей БЛА представлен обычными пилотируемыми летательными аппаратами, которые далеко не во всех сферах применения могут быть сопоставимы между собой, поэтому влияние данной силы оценивается как слабое.

Четвертая сила: «Поставщики». Общую ситуацию с рыночной силой поставщиков эксперты оценивают как среднюю. С одной стороны, сегодня на рынке представлено множество решений, в основном от зарубежных производителей; с другой стороны, российское производство тоже развивается и уже представляет вполне конкурентоспособную продукцию.

Пятая сила: «Влияние покупателей». Влияние покупателей на рынок БЛА эксперты оценивают на среднем уровне. Есть признаки тенденции к увеличению, поскольку популярность продукции, и, следовательно, требования покупателей поступательно возрастают.

По результатам анализа построим матрицу пяти сил Портера (табл. 22.3).

Таблица 22.3

Анализ пяти конкурентных сил М. Портера

Конкурентные силы

Комментарий

Оценка

влияния,

%

Риск входа новых конкурентов

Относительно высокий

20

Привычность и известность торговой марки

Средняя с тенденцией к увеличению

Затраты на вход

Высокий уровень затрат для входа на рынок (дорогое оборудование)

Уровень конкуренции

Сильные позиции основных игроков рынка

Простота копирования технологии производства

Средняя

Конкурентные силы

Комментарий

Оценка

влияния,

%

Угроза замены существующей продукции

Низкая

15

Возможность возникновения альтернативных видов продукции

Угрозу со стороны товаров-заменителей можно оценить как низкую

Простота перехода к аналогичной компании-производителю

Средняя

Предрасположенность потребителя к замене

Низкая

Сила позиции поставщиков

Средняя

20

Возможность влияния на поставщиков

Практически отсутствует

Простота смены поставщиков

Конкуренция среди поставщиков высокая, поэтому смена поставщика относительно простая

Сила позиции покупателей

Средняя

15

Влияние покупателей на цену

Влияние незначительное, но с тенденцией к увеличению

Простота переключения покупателей на другую компанию

Средняя, зависит от прошлого опыта

Заинтересованность покупателя в низкой цене

Средняя. Идет переключение от дешевых конструкций к более дорогим, качественным и более функциональным

Значимость качества продукции

Высокая

Неудовлетворенность широтой ассортимента

Большой ассортимент в значительной степени влияет на доверие заказчика

Уровень компетенции заказчиков о компании

Средний, без углубления в технические подробности

Действующая конкуренция

Относительно высокая

30

Величина постоянных издержек

Высокая. Большая величина расходов на НИОКР

Общий уровень конкуренции

Относительно высокая конкуренция

Вероятность скачков спроса

Средняя

Простота выхода из бизнеса

Относительно простая, ограничениями могут быть заключенные договора

Графическая модель Портера представлена на рис. 22.1.

Силы конкуренции на рынке БЛА по модели Портера, %

Рис. 22.1. Силы конкуренции на рынке БЛА по модели Портера, %

Потребность в производимых и планируемых к производству БЛА, несомненно, будет расти. На ближайшие 10 лет для такого роста существует несколько причин. Основная причина — экономический рост в России, рост покупательской способности потенциальных деятелей рынка В2В в России и невысокая насыщенность рынка гражданского рынка БЛА.

Сводный анализ возможностей и угроз внешней и внутренней среды компании будем проводить с использованием SWOT-анализа (рис. 22.2).

На рис. 22.3 приведены данные по стратегическому моделированию маркетинга компании.

Проведенный анализ позволяет делать вполне уверенный вывод о том, что новый формат позиционирования компании и ее продуктов должен фокусироваться на следующих точках дифференциации: надежность, универсальность по применению, доверие и уверенность в производителе.

Перед выбором нового формата позиционирования следует признать и ограничения, которые компании придется принимать во внимание:

  • • конкуренция очень высока, новый формат работы должен быть востребован на рынке;
  • • инвестиционные ресурсы компании должны быть сконцентрированы так, чтобы не менее 50% ресурсов принадлежали самой компании (иначе компанию купят конкуренты и просто ее обанкротят);
  • • переподготовка кадров основной сферы деятельности должна быть проведена быстро, по возможности, прямо на рабочем месте без отрыва от производства;

П6

Сильные стороны:

  • 1) широкий ассортимент БЛА (предлагаются решения для любых практических задач);
  • 2) сильная и позитивная корпоративная культура (легкая адаптация новых сотрудников, взаимопомощь);
  • 3) сотрудники с высокими коммуникативными навыками и знаниями о продукте;
  • 4) известный бренд производителя;
  • 5) хорошее качество продукта;
  • 6) получение достаточно полной информации с рынка;
  • 7) нацеленность на решение проблемы клиента;
  • 8) быстрые расчеты и предоставление коммерческой информации клиенту

Слабые стороны:

1) завышенные цены

по сравнению с конкурентами;

  • 2) политика скидок;
  • 3) отсутствие обучения персонала по продаже сервисных услуг;
  • 4) нехватка опытных специалистов по проведению ремонтных работ

Возможности:

  • 1) усиление информационной экспансии о качествах компании и ее продуктов;
  • 2) ускорение процесса заключения договоров;
  • 3) ужесточение требований по качеству БЛА;
  • 4) повышение востребованности БЛА на гражданском рынке;
  • 5) преодоление плохого отношение к отечественным производителям у потенциальных заказчиков;
  • 6) политическая стабильность дает возможность для длительных инвестиций;
  • 7) экономический спад в Европе приводит к увеличению инвестиций в Россию

Угрозы:

  • 1) активная позиция конкурентов, демпинг цен;
  • 2) рост налоговых нагрузок на компанию;
  • 3) появление новых БЛА более узкой специализации у конкурентов;
  • 4) большая зависимость от поставщиков запчастей, материалов и комплектующих

Рис. 22.2. Матрица SI/VOT-анализа компании «Динамикаэро»

О — Возможности

SСильные стороны

W — слабые стороны

SO-стратегии

Продажа сопутствующих товаров.

Партнерские отношения с банками для увеличения продаж в кредит

WO-стратегии

Усиление менеджмента организации. Оптимизация процесса заключения договоров

ТУгрозы

ST-стратегии

Разработка проекта производства новой модели БЛА

WT-стратегии

Разработка системы обучения сотрудников. Клиентоориентированная модель компании

Рис. 22.3. Sl/1/ОТ-анализ: проектирование стратегий маркетинга

• максимально возможная загрузка уже имеющихся производственных мощностей.

Анализ выбора пути дальнейшего развития проведен, исходя из поставленных выше ограничений. В качестве объекта анализа экспертной группой из шести человек выбраны возможные пути развития компании, полученные результаты сведены в табл. 22.4, в которой провели оценку по трехбалльной системе, насколько новый вариант удовлетворяет ограничениям: 0 — не удовлетворяет; 1 — удовлетворяет не полностью; 2 — удовлетворяет.

Таблица 22.4

Экспертная оценка потенциальных вариантов развития компании, баллов

Варианты развития компании

Ограничения

Итого

1

2

3

4

5

6

1

Продажа сопутствующих товаров

0

2

2

0

1

0

6

2

Партнерские отношения с банками для увеличения продаж в кредит

1

1

0

1

0

2

5

3

Разработка системы обучения сотрудников

1

0

2

0

2

2

7

4

Разработка проекта производства новой модели БЛА

1

1

1

1

2

2

8

5

Усиление менеджмента организации

1

1

1

1

1

1

6

6

Оптимизация процесса заключения договоров

0

1

0

1

1

1

4

7

Клиентоориентированная модель компании

1

1

0

1

0

2

5

Наиболее предпочтительными вариантами развития компании являются разработка проекта производства новой модели БЛА, и разработка новой системы обучения сотрудников. Новые точки дифференциации концентрируются в демонстрации новизны продуктов и компетенции персонала.

Вопросы и задания для самоконтроля

  • 1. В чем состоит технология проектирования маркетинговой стратегии компании на В2В-рынке?
  • 2. Перечислите инструменты стратегического маркетинга, необходимые для мониторинга актуальной маркетинговой среды для деятеля В2В-рынка.
  • 3. Перечислите инструменты стратегического маркетинга, необходимые для мониторинга поля конкуренции на рынке В2В.
  • 4. В чем состоят особенности, смыслы и инструменты мониторинга потребителей и их поведения на рынке В2В?
  • 5. Объясните, насколько рациональны и иррациональны решения по покупке товаров на рынке В2В.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >