Роль фактора неопределенности и конфликта

В ряде случаев специфика проблем, рассматриваемых с помощью методов системного анализа, заключается не только в сложности, но и в наличии многих элементов неопределенности.

Принято различать два рода неопределенности. Неопределенность первого рода (статистическая) обусловлена случайностью; ее анализ основан на использовании законов случайных событий. Например, неопределенность того, какой стороной вверх упадет строго симметричная монета после подбрасывания. (На законах случайных чисел основаны многие выборочные методы контроля качества, которые позволяют успешно учесть влияние неопределенности на вероятность появления бракованной продукции.)

Другой вид неопределенности (реальной) возникает, когда неизвестно, какой из известных или неизвестных факторов (законов) влияет в данном конкретном случае на случайные события, например монета при подбрасывании изогнута, непредвиденное стихийное бедствие и др. Вероятности событий, рассматриваемых в условиях реальной неопределенности, например вероятности возникновения пожара, можно присвоить определенное числовое значение, но эта оценка является чисто субъективной и не подтверждается точным расчетом. О величине вероятности, связанной с подобными неопределенностями, могут быть самые противоречивые суждения, так как человек, дающий подобную оценку, сам бывает не уверен в ее справедливости.

С точки зрения возможности предвидеть возникновение неопределенности можно выделить следующие ее типы:

  • 1. Изменения. Например, цена, время реализации и параметры решения изменяются случайным, но предсказуемым образом. Возможно использование сетевых графиков с введением в них необходимых изменений.
  • 2. Предвидимая неопределенность. Например, несколько известных факторов будут влиять на решение непредсказуемым образом. Возможно использование дерева решений (см. главу 7).
  • 3. Непредвидимая неопределенность. Один или несколько главных факторов влияния не могут быть предсказаны. В данном случае в алгоритме решения в дополнение к предвидимым появляются непредвидимые изменения, не предусмотренные в первоначальном варианте решения. Надо быть готовым при появлении непредвидимых изменений в ходе выполнения принятого решения коренным образом пересмотреть решение под новые ситуационные условия.
  • 4. Хаос. Непредвидимые события полностью изменяют цели решения и выбранные альтернативы. Необходимо постоянно пересматривать основные позиции решения и создавать новые варианты решений на основе результатов обучения. Среднесрочные и долгосрочные решения разработать невозможно.

Изменение подходов к управлению, обусловленное влиянием неопределенности, охарактеризовано в таблице 3.1.

Таблица 3.7

Изменение подходов к управлению при усилении роли неопределенности

Слабое влияние неопределенности

Сильное влияние неопределенности

Прогнозирование и планирование

Обучение и своевременное реагирование

Обмен структуризированной информацией по мере выполнения решения

Обмен неструктуризированной информацией по мере появления необходимости

Стремление к достижению целей в заданных условиях

Гибкое использование методов адаптации к благоприятной или неблагоприятной ситуации

Отслеживание прогресса в ходе выполнения решения

Отслеживание предположений и появления непредвидимых обстоятельств

Реальная неопределенность, с которой мы встречаемся при проведении системного анализа, имеет различное происхождение. Она может быть результатом недостаточной познанности явления, относительно которого принимается решение, и обусловливается тем, что последствия решений, принимаемых в настоящее время, сказываются спустя достаточно продолжительное время, а надежных методов предсказания развития событий на много лет вперед не существует.

Другими источниками неопределенности являются: невозможность учета всех факторов, влияющих на принимаемое решение; сложности их количественной оценки, в частности трудность количественной интерпретации понятий «лучше — хуже», «больше — меньше»; неясная постановка задач; политические и личные соображения лиц, принимающих решения; и др. Неопределенность может быть также обусловлена отсутствием нужной информации вследствие сознательной деятельности другого лица (группы лиц), отстаивающего иные интересы. В этих условиях увеличивается вероятность принятия неоптимальных решений, возрастает роль субъективных соображений лиц, принимающих решения.

В теории решений объективную действительность, вызывающую неопределенность, в том случае, когда она является как бы незаинтересованной инстанцией, «поведение» которой неизвестно и которая не содержит элемента сознательного противодействия нашим планам, называют «природой». Природа как бы управляет ходом случайных событий.

Факторы, обусловливающие возникновение неопределенности, подразделяются на внешние и внутренние. К числу внешних факторов относятся: новые решения руководящих органов, меняющиеся рыночные условия, научно-технические открытия и т. д. В число внутренних факторов входят: выявление новых резервов производства, возникшие затруднения, перемены в составе работников и многое другое.

Часть этих факторов требует отдельных, частных изменений в ходе деятельности, текущих коррективов. Одни изменения осуществляются при оперативном руководстве, регулировании. Другие требуют новых или уточненных тактических решений. Некоторые же обстоятельства могут внести поправки и в конечную цель, и в стратегию управления. Все эти возможности следует иметь в виду руководителю, чтобы не оказаться в плену у собственных ранее принятых решений.

При проведении системного анализа можно встретиться с тремя основными видами реальной неопределенности. Это, во-первых, неопределенность в оценке эффективности решений, связанная с недооценкой ряда важных факторов и моментов. Такой вид неопределенности в той или иной степени имеется всегда, независимо от того, получаем ли мы эти оценки аналитическим или эвристическим путем.

Во-вторых, неопределенность, обусловленная недостаточной точностью предвидения хода событий в будущем. Эта неопределенность, в частности, может быть вызвана просчетами в технико-экономическом анализе, в планировании и управлении, даже если внешняя среда и факторы реальной жизни изменяются в соответствии с нашими расчетами. Например, реализованная на практике система может быть непохожа на ту, которая рассматривалась в ходе анализа. Исполнитель не выполнит требования, предъявляемые к системе, ее стоимость превысит плановое значение. Характеристики отдельных элементов могут быть изменены, а вместе с этим претерпят изменения и принципы использования системы.

Например, чем крупнее и сложнее проект, тем больше неопределенность затрат на НИОКР и время его завершения. Так, еще 20 лет назад специалисты приводили следующие данные (табл. 3.2)1.

Таблица 3.2

Отношение фактических затрат к плановым

Изделие

Отношение затрат

Сухогрузные суда и танкеры

1,2

Истребители

1,7

Бомбардировщики

3,0

Ракеты

5,2

1 Уайт П. Управление исследованиями и разработками. — М: Экономика, 1982.

Представляется, что качественно эта закономерность сохраняется и в настоящее время.

Закон Паккарта. Любые затраты в 3,14 раза превышают их плановые значения.

К этому же виду неопределенности относится неопределенность, обусловленная неясностью в области возможного состояния мира в будущем или условий, в которых будет использоваться система. Она появляется либо в результате изменения определенных факторов реальной жизни под влиянием непредвиденных событий (например, новые крупные открытия, изменяющие наши возможности; экономические и финансовые кризисы), либо в результате изменения взглядов (например, на область применения разрабатываемого нового вида продукции).

В-третьих, неопределенность целей. Она обусловлена тем, что в больших проблемах всегда имеется несколько целей, каждой из которых соответствует свой локальный критерий. Это приводит к необходимости решать сложную задачу оценки различных целей и проводить их оптимальный выбор по нескольким критериям. Кроме того, известная доля неопределенности обусловлена сложностью строгого определения и однозначного формулирования цели.

В случае неопределенности желательно использовать количественные методы анализа, которые способствуют наибольшей ясности мышления. Без количественного анализа весьма трудно произвести убедительные сравнения различных вариантов достижения целей. Системный анализ, использующий количественные методы принятия решений, дает возможность полнее учитывать факторы и явления, обусловливающие появление неопределенности.

Желательно создать профиль неопределенности, т. е. количественное описание степени влияния каждого типа неопределенности на решение. Нужно предусмотреть буферы в стратегических точках решения, например ресурсные.

Другим вариантом учета фактора неопределенности является разработка ситуационного плана под каждый вариант сценария развития событий. Однако ситуационного плана может быть недостаточно, так как в ходе реализации решения могут вноситься фундаментальные изменения в структуру решения. Поэтому ответственные за реализацию принятого решения должны иметь максимальную степень свободы в принятии решений. Безжалостно следует прекращать выполнение решения, если выясняется, что достижение эффекта от его реализации весьма проблематично.

Было бы ошибкой предполагать, что по мере увеличения объема знаний неопределенность будет уменьшаться. Более того, всякая информация, как относительная истина, содержит неопределенность, которую можно интерпретировать как ее «дополнение до абсолютной истины». Поэтому возрастание объема информации означает прежде всего возрастание множества познаваемых объектов (в частности, их сложности) и приводит тем самым к возрастанию и неопределенности. Иными словами, фактор неопределенности при принятии решений всегда будет играть существенную роль.

Фактор наличия конфликта в рассматриваемой ситуации принятия и реализации решения также характеризует многие задачи системного анализа. Конфликтные ситуации характерны для боевых действий, отчасти для спортивных соревнований, для конкурентной борьбы и т. д.

В управлении конфликт понимается как отсутствие согласия между двумя и более сторонами, которые могут быть конкретными лицами или группами, влияющими на принимаемое решение.

В конфликтных ситуациях, с которыми приходится встречаться специалистам по системному анализу, основная проблема состоит в определении взаимодействия с системами, являющимися внешними по сравнению с изучаемой (внешние организации, противник, конкурент, природа и т. п.). В частности, возможно возникновение конфликтов из-за разных точек зрения на решение проблемы. Это делает такой анализ более трудным, поскольку здесь вносятся дополнительное усложнение и неопределенности.

Конфликт может означать не только различие целей сталкивающихся сторон, но и противоречивость нескольких целей коллектива, действующего как единое целое. Поэтому уже в самой постановке вопроса о целенаправленности действий содержится не только неопределенность, но и конфликт: фиксация какой-либо цели предполагает возможность иных целей, которыми надлежит пренебречь в пользу выбранной.

В экономической жизни анализ противоречий нередко усложняется тем, что многие из них находят свое выражение через интересы людей. Эти интересы не всегда вскрываются, иногда о них просто умалчивают. (О формальных и реальных целях деятельности речь пойдет в параграфе 5.1.)

При исследовании и проектировании сколь-нибудь сложных систем необходимо учитывать многочисленные внутренние и внешние конфликты. Такие конфликты возникают, как правило, по следующим причинам.

  • 1. Система состоит из многих частей, имеющих самостоятельные задачи или цели, решение которых благоприятно для системы в целом. Возможность или степень успешности решения каждой из таких задач определяется ресурсами, имеющимися у соответствующей части системы. Между тем суммарный ресурс системы ограничен. Суть конфликта в этом случае состоит в необходимости распределения суммарного ресурса по частям системы. Этот конфликт типичен практически для любой системы.
  • 2. Части системы имеют самостоятельные ресурсы и самостоятельные задачи или цели. В этом случае могло бы и не быть конфликта. Однако, как правило, части системы вынуждены взаимодействовать так, что результат решения задачи каждой части зависит не только от своих собственных действий, но и от действий других частей. Эта взаимосвязь при несовпадении интересов и является причиной конфликта. Примером этому может служить конфликт между производственными подразделениями (не менять ассортимент выпускаемой продукции) и отделом маркетинга, требующим постоянного обновления ассортимента. По существу, любое человеческое общество не свободно от тех или иных конфликтов за счет наличия взаимосвязей при несовпадающих интересах.
  • 3. Даже если система внутренне монолитна по своей цели и подчиняется единому руководителю по распределению ресурсов, то она, как правило, действует в обстановке, характеризуемой наличием факторов, не находящихся в распоряжении системы, но тем не менее влияющих на эффективность действий системы по достижению цели. Это приводит к появлению внешних конфликтов, т. е. конфликтов системы с окружающей средой.
  • 4. Конфликт может быть между целями различных ролей, играемых индивидуумом в жизни (на работе — директор, дома — муж, отец, друг и т. п.), так как индивидуум не может все эти цели одновременно эффективно удовлетворить.

Одной из основных особенностей системного анализа является тот факт, что он применяется для систем, которые будут использоваться фактически через много лет. Здесь надо принимать во внимание неопределенности и конфликты, связанные с будущим.

Литература к главе 3

  • 1. АкоффР. Планирование в больших экономических системах. — М.: Советское радио, 1972.
  • 2. Гермейер Ю. Б. Игровые концепции в исследовании системы // Исследование системы: Материалы всесоюзного симпозиума. — М.: Наука, 1971.
  • 3. Морозов В. К. О сущности системного подхода к решению сложных задач и о проблемах больших систем // Большие системы, методология, моделирование. — М.: Наука, 1971.
  • 4. Питерс Т, Уотермен Р. В поисках эффективного управления (опыт лучших компаний). — М.: Прогресс, 1986.
  • 5. Пригожий И., Стенгерс И. Порядок из хаоса. — М.: Прогресс, 1986.
  • 6. Эшби У. Р. Введение в кибернетику. — М., 1959.
  • 7. Янг С. Системное управление организацией. — М.: Советское радио, 1972.
  • 8. Amoud De Meyer, Christoph H. Loch, Michael T. Pich. Managing Project Uncertaninty: From Variation to Chaos. MIT Sloan Management Review. —Vol. 43. — No 2. — 2002.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >