Обоснование целесообразности разработки и реализации стратегии

Отечественный и зарубежный опыт показывает, что в большинстве компаний решение об обновлении стратегии принимают несколько высших руководителей. И топ-менеджмент, не желающий отказываться от устаревших догм, держит в заложниках всю организацию, лишая ее возможности работать на будущее. Вот и получается, что глубокие перемены действительно происходят чаще всего в результате кризиса.

В корпоративной экосфере есть компании вымирающие, есть достигшие расцвета, есть клонящиеся к закату. Но на все без исключения распространяется следующее правило: с каждым годом настоящее становится все менее надежным ориентиром для будущего.

Проведенный анализ внутренней и внешней среды компании X выявил, наряду с позитивными моментами, и проблемные точки, определяющие готовность к реализации новой стратегии. Вместе с тем позитивные моменты нивелируют (сейчас) возникающие риски на уровне внутренней и внешней среды, что подтверждает анализ позиции компании X методом стратегического моделирования на многофакторных моделях бизнес-пространства (табл. 2.20).

Влияние потенциальных конкурентов

Таблица 2.20

Фактор конкуренции

Вес

Оценка силы проявления фактора

Прогноз изменения фактора

Усред-

ненное

мнение

экспертов

Вес х х среднее

мнение

Усред-

ненное

мнение

экспертов

Вес х х среднее

мнение

Барьеры для входа на отраслевой рынок

0,35

2,83

0,99

2,25

0,79

Доступ к каналам распределения

0,30

3,33

1,00

2,42

0,73

Отраслевые преимущества

0,35

4,00

1,40

1,58

0,55

Общая оценка уровня конкуренции

0,28

0,17

Влияние поставщиков

Уникальность канала поставок

0,35

2,58

0,90

1,83

0,64

Значимость покупателя

0,30

3,25

0,98

2,17

0,65

Доля отдельного поставщика

0,35

4,25

1,49

2,00

0,70

Общая оценка уровня конкуренции

0,28

0,17

Влияние покупателей

Статус покупателей

0,35

4,42

1,55

2,42

0,85

Значимость товара у покупателя

0,30

2,58

0,78

2,00

0,60

Стандартизация товара

0,35

4,67

1,63

2,58

0,90

Общая оценка уровня конкуренции

0,33

0,20

Влияние товаров-заменителей

Цена

0,30

3,00

0,90

2,08

0,63

Фактор конкуренции

Вес

Оценка силы проявления фактора

Прогноз изменения фактора

Усредненное

мнение

экспертов

Вес х х среднее

мнение

Усредненное

мнение

экспертов

Вес х х среднее

мнение

Стоимость «переключения»

0,35

3,83

1,34

2,17

0,76

Качество основного товара

0,35

3,17

1,11

2,17

0,76

Итоговая оценка уровня конкуренции

0,28

0,18

На рис. 2.30 отображено текущее положение исследуемого бизнеса — «треугольник» — зона агрессивных позиций, что означает концентрацию усилий на удержании позиции и дополнительные инвестиции в развитие. Компания работает в привлекательной отрасли, обладает конкурентными преимуществами. Макросреда адекватна бизнесу компании. Умеренно сильная микросреда позволяет контролировать условия (см. рис. 2.30).

Влияние микросферы на стратегию

Рис. 2.30. Влияние микросферы на стратегию

По итогам проведенного анализа компании X складывается впечатление, что она проявляет некоторую инертность в вопросах разработки полноценной программы своего стратегического развития. Между тем гарантий «вечного» лидерства группы добывающих компании не может быть в принципе, и это одна из главных причин, по которой компании X надо упреждающим образом готовиться к различным вариантам развития событий. Продолжать уповать на небесспорную незыблемость позиций группы компаний означает для компании X с большой вероятностью подвергать свой бизнес рискам с непредсказуемыми последствиями, вплоть до системного кризиса. Кроме того, сделанный анализ существующих моделей организационного поведения и уровня корпоративной культуры компании однозначно свидетельствует о необходимости упреждающих мер по коррекции существующей программы и созданию полномасштабной программы стратегического развития, включая разработку альтернатив и создание потенциала кризисной устойчивости. Комплексная картина результатов дана в табл. 2.21.

Таким образом, целесообразность упреждающих мер по разработке и реализации стратегии развития компании X не вызывает сомнений.

Таблица 2.21

Оценка рисков

Характеристика

Удельный

вес

Рыночные условия

Потребности населения

20

Новые рынки

35

Развитие новых направлений перевозок

15

Рост добычи на предприятиях нефте- и газоперерабатывающей отрасли

10

итого

70

Отраслевые условия

Объем материальных ресурсов

25

Нехватка на рынке труда специалистов, обладающих современными бизнес-знаниями

15

Наличие значительных финансовых ресурсов

10

Технологии управления

5

Усиление конкуренции

10

Разработка альтернативных источников энергии

5

ИТОГО

70

Макросреда

Большая группа влияния

35

Нестабильный характер взаимоотношений с рядом стран

15

Законы. Налоговое и таможенное законодательство

5

Политика государств — потребителей в сфере энергообеспечения и энергобезопасности

10

ИТОГО

80

Микросреда

Высокая квалификация и опыт сотрудников

40

Корпоративная культура

20

Высокий уровень деловых контактов с ОАО «Газпром» и ОАО «РЖД»

30

ИТОГО

90

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >