План мероприятий по реструктуризации производственных подразделений, вошедших в СП

Как отмечалось ранее, этап интеграции после подписания соглашения о создании СП, по сути, являлся частью комплексной реструктуризации, проводимой в рамках компании.

После выбора основополагающей общей стратегии создания СП ее необходимо было реализовать, объединив с другими организационными функциями.

Важным механизмом увязки стратегии является разработка планов и ориентиров: тактики, политики, процедур и правил. Тактика представляет собой конкретные краткосрочные стратегии. Политика представляет общие ориентиры для действий и принятия решений. Процедуры предписывают действия, которые должны быть предприняты в конкретной ситуации. Правила точно указывают, что следует делать в конкретной ситуации.

Важным элементом при разработке плана реализации стратегии является определение целей. Стратегические цели определяются видением и миссией компании, в данном случае эго СП. Для достижения стратегических целей разрабатываются цели, стоящие перед отдельными бизнес- единицами, которые уже носят тактический характер. Следующим уровнем целей являются оперативные цели, которые достигают отдельные структурные подразделения, входящие в состав бизнес-единиц. Таким образом, вся система целей компании образует определенную иерархию.

Согласно классическому подходу к определению целей все они должны обладать набором некоторых обязательных характеристик. Часто этот набор называют SMART-характеристиками целей, от англоязычной аббревиатуры: S (specific) — цель должна быть ясной и точной, не допускающей двойного или смутного толкования; М (measurable) — цель должна быть измеримой, количественно выраженной; А (achievable) — необходима уверенность в достижении цели, пусть и в результате больших усилий; R (related) — цель должна соотноситься с другими целями (нс противоречить), миссией, интересами (вознаграждением) исполнителей; Т (time - bound) — цель должна быть определенной по времени ее достижения. Кроме того, важной чертой стратегических целей можно считать их «удаленность», т.е. они не должны быть слишком близкими и легкодостижимыми. Цели должны быть достаточно амбициозными.

После определения целей разрабатывается план мероприятий по их достижению. В СП были разработаны такие планы изменений для каждого структурного подразделения (отдельно взятой подсистемы). На первоначальном этапе этот процесс был завязан на членов проектной группы, созданной для каждого бизнес-процесса, которая разделила стратегические цели до уровня оперативных целей. А затем, после подписания соглашения о создании СП, в этот процесс были включены все руководители бизнес- единиц и структурных подразделений. Они конкретизировали цели и подготовили конкретные мероприятия по их достижению.

В качестве примера (без изложения отдельной конкретики) рассмотрим план реализации стратегии в области производства, поскольку этот процесс является основным источником создания стоимости компании.

Стратегическая цель в области производственной деятельности как для всех производственных бизнес-единиц и структурных подразделений, входящих в СП, так и компаний — участников корпоративного альянса остается неизменной: удовлетворение запросов рынка по ассортименту, объему и качеству выпускаемой продукции. А основные тактические цели производственной стратегии, применимые для производственных подразделений, вошедших в СП, могут выглядеть следующим образом: оптимальная загрузка мощностей; снижение затрат на производство; качество производства; качество производственных поставок; соответствие производства спросу.

Сам план реализации мероприятий содержит несколько разделов.

  • 1. Производственные мощности. Основные мероприятия направлены на выполнение задачи по фокусированию производственных мощностей по следующим параметрам: оптимально максимальная загрузка мощностей производственных фондов; приоритетный выпуск наиболее востребованных рынком продуктов и дозагрузка мощностей другими продуктами по остаточному принципу; размещение видов продукции (ассортимента) и создание запасов.
  • 2. Управление производством. Основные мероприятия направлены на создание эффективной системы координации производства с высоким качеством менеджмента: улучшить работу инженерной службы производства и увеличить степень ее вовлеченности в функционирование вертикальной интеграции руководителей производства; создать и внедрить эффективные элементы управления, способные увязать жестко формализованный контроль над замкнутой производственной системой с изменениями рынка и интересами потребителей. Важным элементом данного направления является организация взаимодействия с другими подразделениями предприятия.
  • 3. Технологические процессы. Основные мероприятия направлены на наиболее эффективное использование имеющихся на производстве технологий и внедрение новых в соответствии с рыночными тенденциями и инновациями в отрасли. Результативность данного направления достигается путем создания отдельных проектных групп менеджеров с привлечением не только технических специалистов, но и финансистов, маркетологов, работников аналитического подразделения службы безопасности. Важная роль отводится вопросам автоматизации производственных процессов.
  • 4. Гибкость производства. Основные мероприятия направлены на бесперебойное выполнение производственной программы и оперативное изменение режима загрузки производственных мощностей при изменении (введении) определенных ограничений.
  • 5. Использование производственного персонала. Основные мероприятия направлены на эффективное использование производственного персонала для выполнения производственной программы. Выполнение данной позиции возможно в сочетании с реализацией стратегии управления персоналом и кадровой политики, цель которых состоит в бесперебойном обеспечении трудовыми ресурсами предприятия в нужном количестве и надлежащей квалификации, а также с учетом человеческого фактора, роль которого имеет тенденцию к росту его значимости.
  • 6. Управление качеством. Основные мероприятия направлены на выпуск продукции с качеством, удовлетворяющим потребителей и позволяющим удерживать конкурентное преимущество. Очень важно предусмотреть организацию системы контроля за качеством на производстве, возможен переход на международные стандарты качества.
  • 7. Производственная инфраструктура. Основные мероприятия направ- лены на обеспечение общей эффективности производства и снижение затрат. Программа оптимизации производственной инфраструктуры включает снижение затрат на тепло, воду, энергоснабжение, размещение элементов производственного комплекса и коммуникаций.
  • 8. Взаимоотношения с партнерами и поставщиками. Основные мероприятия направлены на установление долгосрочных, устойчивых и взаимозависимых отношений с поставщиками на основе выгоды и доверия. Прежде всего речь идет о поставщиках сырья, оборудования и вспомогательных материалов.

Каждое мероприятие в рамках плана структурного подразделения было сведено в общий план бизнес-единицы, а затем был составлен общий трехгодичный бизнес-план СП. Кроме того, по мере свертывания планов изменений отдельных структурных подразделений был составлен и общий план организационных изменений (преобразований), который предусматривал и мероприятия по применению аутсорсинга.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >