Формирование корпоративной культуры во вновь созданном СП

Еще одним механизмом успешной интеграции при создании СП является формирование новой корпоративной культуры.

Существуют различные точки зрения при определении самого понятия корпоративной культуры. Разные люди вкладывают разный смысл в это понятие. Для одних — это поведение и действия сотрудников компании, для других — набор личных убеждений этих сотрудников.

К практике близко определение корпоративной культуры, которое трактует это понятие в виде системы убеждений, норм поведения, установок и ценностей, системы, которая определяет то, как должны работать и вести себя сотрудники в данной организации. При этом речь идет об убеждениях и ценностях, которые в большей или в меньшей степени разделяются подавляющим большинством сотрудников организации.

Только благодаря сильной корпоративной культуре организация становится подобно (большой) семье, когда каждый сотрудник предпринимает только те действия, которые наилучшим образом служат ее благополучию. Полная идентификация сотрудника с компанией означает, что он не только осознает идеалы компании, четко соблюдает правила и нормы поведения в организации, но и внутренне полностью принимает корпоративные ценности.

Любая корпоративная культура состоит из внешнего и внутреннего слоев. Внешний слой (видимый) состоит из различной атрибутики и провозглашенных целей — одежды, символов, рекламных слоганов и девизов. Внутренний слой — иерархическая шкала, ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников внутри компании.

К сожалению, даже самая продвинутая и хорошо продуманная корпоративная культура не в состоянии заменить хорошо отстроенных бизнес-процессов, грамотного управления, обычных должностных инструкций. Корпоративная культура является инструментом тонкого управления, который действует тогда, когда все остальные инструменты находятся в рабочем состоянии, нормально отлажены и заточены. В ситуации, когда в организации нет хорошей системы мотивации, нет бизнес-процессов, организация имеет ряд серьезных организационных патологий, активное формирование корпоративной культуры воспринимается работниками, скорее, с раздражением, нежели с пониманием.

При формировании корпоративной культуры в СП был выбран теоретический подход, пропагандируемый руководством Дж. О. Мак-Кинси (/. О. McKinsey). Данная консалтинговая компания в условиях слияния рассматривает корпоративную культуру в новой организации как связь между поведением и организационной эффективностью. В такой интерпретации она должна существовать в следующих трех проявлениях.

  • 1. Управленческий подход и методы управления. Прежде всего требует пересмотра процесс принятия решений и стратегического планирования, методы контроля за эффективностью, деятельность исполнительных органов управления и подразделения по связям с общественностью.
  • 2. Кадровая политика. Не стоит забывать, что при создании корпоративных альянсов в разных компаниях по-разному принимаются решения о найме и увольнении, существуют разные процедуры оценки сотрудников, по-разному происходит их продвижение. Игнорирование этих различий может создать в новой компании конфликтную ситуацию.
  • 3. Корпоративные правила. Наиболее заметные проявления корпоративной культуры — корпоративные правила. Как показывает опыт Дж. О. Мак- Кинси, очень важно как можно скорее выявить все различия и сформулировать правила и принципы «новой компании», так как конфликт культур оказывается важнейшей причиной неудач при слиянии компаний во всем мире.

Носителями корпоративной культуры являются сотрудники организации, поэтому при создании СП особое внимание уделялось вопросу удержания ключевого персонала производственных подразделений, вошедших в СП.

При любом слиянии сотрудники волнуются, не зная, что их ждет впереди, а конкуренты, пользуясь моментом, стараются переманить к себе лучших работников. Часто сотрудники чувствуют себя очень неуютно: оказывается, что они напрасно связывали свое будущее с компанией, а неформальные контакты с руководством, которые тут же обрываются, ничего не стоили. Неудивительно, что у многих появляется ощущение, будто их предали, и они начинают искать новую работу.

Помня об этом, еще на стадии проведения сделки, были выявлены (определены) ключевые сотрудники и составлена программа их сохранения (удержания). Еще одним действием, направленным на сохранение ключевых сотрудников является быстро проведенные назначения. Именно благодаря скорости принятия кадровых решений удалось избежать создания в коллективе СП атмосферы неопределенности.

Рассмотрим несколько практических шагов (приемов), предпринятых в СП, которые способствовали формированию новой корпоративной культуры.

1. Изменение стиля руководства. Оно выражается в делегировании сотрудникам больших полномочий и ответственности, привлечении сотрудников к принятию управленческих решений, а также в четком контроле конечных результатов работы.

В качестве примера можно привести создание в СП технического совета, который наряду с решением чисто производственных вопросов рассматривает и проблемы, связанные с управлением. В работе совета участвуют как постоянные, так и привлекаемые сотрудники различных иерархических уровней, за счет этого большая часть сотрудников привлекается к участию в управлении компанией.

2. Изменение системы вознаграждения. Вознаграждение должно основываться на личных достижениях и результатах работы сотрудников. Необходим переход от фиксированных окладов к премиальной системе.

Используя имеющийся опыт нашей компании, для руководящих работников СП были разработаны и внедрены ключевые показатели эффективности (КПЭ) с четкой привязкой к системе оплаты труда. В этой системе каждый руководитель должен стремиться к увеличению показателей работы своего структурного подразделения и, как следствие, увеличению общей прибыли компании. При разработке системы мотивации персонала основных производств была применена технология, действовавшая на производственных предприятиях компании-партнера, так называемая система «пять звезд». Суть системы состоит в том, что каждый работник в начале года условно получает «пять звезд». В течение года при нарушении работником действующих правил и норм в области промышленной безопасности и охраны труда он согласно действующей процедуре (четко прописаны виды нарушений и применяемые санкции) может подвергаться условному лишению этих звезд. В конце года имеющиеся у работника «звезды» напрямую влияют на определение размера бонуса (годовой премии).

3. Обучение. Проведение тренингов, семинаров, программ адаптации и обучения на рабочем месте, посредством которых происходит внедрение новых ценностей и стандартов поведения.

В качестве примера можно привести такой факт. Используя возможности компании-партнера была организована зарубежная поездка для сотрудников СП на перерабатывающие заводы европейских стран. Ознакомление с производством способствовало обмену опытом. Сотрудники возвращались с новыми идеями, новым взглядом на свою компанию и свою работу.

У них появлялось желание и возможность применить увиденные отдельные технологические и организационные методики у себя на производстве.

4. Новая кадровая политика. Подбор в организацию сотрудников, разделяющих корпоративные принципы и ценности, или тех, кто впоследствии может легко их перенять. Подбор на ключевые позиции людей, являющихся носителями недостающих в компании ценностей и способных передавать их другим сотрудникам. Перемещение старых управленцев на позиции экспертов по различным вопросам работы компании.

Образующиеся в результате слияния компании нередко существенно отличаются и размерами, и задачами от тех, что были до объединения, и тут не обойтись без новых профессионалов. В рассматриваемой нами ситуации, как уже отмечалось ранее, изначально было принято решение сформировать аппарат управления СП на паритетных началах (по 35—40% персонала от компаний-участников, а оставшиеся 20—25% привлечь с внешнего рынка). Данный подход позволил успешно решить многие вопросы на этапе интеграции, в том числе и при формировании корпоративной культуры, повысить эффективность управления.

5. Внимание к рабочему окружению. Принятие социального пакета для работников предприятия. Переоборудование рабочих и общественных мест. Приоритетный ремонт туалетов, душевых, столовой, создание строгой рабочей обстановки. Введение униформы с корпоративной символикой для технических специалистов и рабочих.

Важным шагом на пути укрепления доверия персонала к администрации вновь созданного предприятия явилось принятие коллективного договора, который закрепил социальные гарантии работников, установил для них ряд льгот и компенсаций.

6. Построение системы внутреннего PR. Новая интерпретация прежней истории, символики, мифов, легенд и традиций. Создание системы информирования сотрудников на всех уровнях. Общие собрания, информационные доски, компьютерные рассылки, корпоративная газета. В СП стало нормой считать одной из основных задач руководителя любого уровня доведение до своих подчиненных целей и задач компании, расстановка и корректировка приоритетов в их работе. Для этого на предприятии по цепочке проводятся совещания на разных уровнях, где от уровня к уровню передается информация о работе компании в целом, достигнутых результатах. Это позволяет расширить видение сотрудников от узкооперативного до корпоративного. У работников формируется чувство сопричастности к успехам компании. Руководство получает обратную связь.

Корпоративная культура оказывает существенное влияние на организационную эффективность предприятия. При этом эффективную корпоративную культуру отличает следующее: слаженность, взаимодействие (командный дух); удовлетворение работой и гордость за полученные результаты; преданность организации и готовность соответствовать ее высоким стандартам; высокая требовательность к качеству своего труда; готовность к переменам, вызванным требованиями прогресса и конкурентной борьбой, несмотря на трудности, с которыми приходится сталкиваться в ходе работы. Соответственно, корпоративная культура обладает большим влиянием на поведение членов организации. Одним из заметных результатов (критериев) сильной корпоративной культуры является низкая текучесть кадров. Это объясняется единым мнением сотрудников о том, что является целью организации и за что она выступает. Эго, в свою очередь, ведет к сплоченности сотрудников, верности и преданности организации, следовательно, желание покинуть такую организацию у работников пропадает.

Кроме того, корпоративная культура формирует определенный имидж организации, отличающий ее от любой другой.

Таким образом, на процесс формирования корпоративной кз'льтуры можно и нужно влиять, и им можно управлять, тем более во вновь образованном предприятии. Нельзя пускать этот процесс на самотек, какая-то культура все равно сформируется, но, вероятно, ее уже трудно будет изменить.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >