Авторитарная МОП

Из всех конструктивных моделей организационного управления — авторитарной, коллегиальной, поддерживающей и развивающей — авторитарная является самой древней. Она будет существовать вечно, поскольку отражает вечно существующий принцип иерархии. Однако преимуществами авторитаризма нужно уметь пользоваться.

Абсолютным воплощением порядка является авторитаризм, а если быть точнее, модель организационного поведения с бюрократической или армейской организационной структурой. Тот же порядок проявляется на уровне древнего общества, где все ритуалы в условиях многобожия описаны строго заданными параметрами, основания которых могут теряться в веках, — это самый жесткий порядок из всех, которые можно себе представить. Впрочем, любая культура основана на порядке, который когда-то возник из хаоса, чтобы впоследствии опять разрушиться, опять стать хаосом на новом витке.

Не так уж важно, по какому принципу люди поднимаются наверх в авторитарной системе. Важно, что они выстраивают пирамидальную структуру, в которой на вершине находится только один человек. В центральную формулу авторитаризма входят три слова: «Я», «Сила» и «Власть».

«Я» — обязательный компонент. Согласно кельтской системе воспитания королей, к лидерству в авторитарной системе человека нужно тщательно готовить, развивая качества, которые помогут ему одному выдерживать иногда и непосильную нагрузку. Второй компонент авторитаризма — «Сила». Двигателем в этой модели является сила в любом ее воплощении — физическая, духовная, ментальная и т.д. У лидера она должна быть выражена в наибольшей степени, тогда его власти хватит на любое количество подданных — это тоже очень древний принцип ведения за собой и подпитки более слабых ведомых. Наконец третий компонент «Власть» в данном случае определяется исключительно как возможность изменения чужого поведения — вне всякой формы и атрибутики.

Важно понимать, что поскольку основной ценностью авторитаризма является власть, бизнесу он вообще-то чужд. Об эффективности, показателях и достижении целей нужно заботиться специально: люди в авторитарной системе нс будут иметь установок на получение какого-то прагматического результата, например, добавленной стоимости. Вся система опирается на власть и оперирует властью. Лучше понять это помогает следующая иллюстрация.

Умный человек в авторитарной системе никогда не сделает карьеры, если он слаб. «Советский интеллигент», который отдает продукты своего труда (позволяя, например, регистрировать патенты на чужое имя) становится в такой компании объектом постоянного организационного насилия — «лошадью для войны». «Лошадьми для парада» будут совсем другие люди. Поэтому авторитаризм непонятен современным молодым профессионалам. Их ценностные установки: эффективность, доходность, скорость, смысл — вообще несвойственны авторитарным системам. По своей сути авторитаризм является механистической, негуманной моделью. Человек в ней вообще не воспринимается как личность, как творец. Более того, система будет пытаться любым путем избавиться от прогрессивных и творческих людей. Она не то чтобы подозревает их в предательстве или нелояльности, но понимает, что творец внутренне свободен, и его изменить уже невозможно. Авторитарная система ориентирована на два класса занятых: «кадры» и «человеческие ресурсы». Они чувствуют себя комфортно — им не нужно принимать решения и брать на себя полномочия. Естественно, это не относится к лидеру, который должен принадлежать к тину «человеческий капитал».

В каких случаях авторитарная система будет выигрышной для бизнеса? Тогда, когда условиями успеха этого бизнеса являются основные свойства авторитарных систем — порядок, стабильность и экономия. Как только бизнесмену захочется стабильности, он должен — в той или иной степени - построить авторитарную систему. Прописать процессы, ввести тотальный контроль, принять другие меры для бесперебойного функционирования машины. Империи огромного размера неизбежно нуждаются в авторитарной системе. Лет 25 назад в транснациональных компаниях американского происхождения началось так называемое «бегство в демократию», когда центральное руководство стало давать большую самостоятельность региональным бизнес-единицам. Это привело к ухудшению показателей большинства американских транснациональных систем, вытеснению их европейскими и восточными корпорациями.

Благодаря своему основному свойству — создавать и поддерживать порядок — авторитарная система открывает путь нескольким корпоративным стратегиям. Во-первых, крупносерийное и массовое производство — конвейер. Формой реализации конвейера является бюрократия, и других эффективных форм для него пока не создано. Существует, правда, беспрецедентный эксперимент компании Toyota, которая в каждом из своих подразделений пытается создать не просто «кружок качества», а своего рода поделочную мастерскую, где в режиме ручной сборки создаются определенные узлы. Однако это, скорее, исключение, подтверждающее правило: сочетание развивающей модели и конвейера может дать чудовищные результаты в виде неуправляемых издержек и отклонений по уровню качества.

Конвейерным способом может быть организовано не только промышленное производство, но и любое выполнение поточных заданий. Например, в сфере услуг: как только увеличивается количество потребителей, рано или поздно возникает конвейерная система. Болес того, без использования мощности конвейера вообще не имеет смысла выходить на массовый сегмент, ведь именно конвейер позволяет управлять даже мелкими издержками. Учет затрат на каждом рабочем месте становится возможен только в этом случае. Попытайтесь учесть затраты у творца — он неизбежно что-то ломает, переделывает, дезавуирует и т.д., и остановить это нельзя, поскольку он отвечает за конечный результат.

Вторая стратегия, в которой выгоден авторитаризм, — построение системы управления качеством, которая не работает без тотальной системы контроля за показателями. Наконец, третья стратегия — процессинг. Когда компания в процессе роста делает шаг в массовый сегмент, она упирается в крайнюю неэффективность взаимодействий внутри себя. Возникает необходимость эти взаимодействия прописать и рождается процессинг — требование порядка и контроля за порядком. В четвертую группу попадает антикризисное управление, когда в условиях истощенных и разрушенных ресурсов система обязательно должна находиться в одних руках при тотальной экономии по всем статьям бюджета. Авторитарная система всегда была и будет самой дешевой из всех систем управления. Затраты на ее содержание минимальны, скорость велика, она понятна, логична, проста и имеет большое количество преимуществ.

Но при всех плюсах авторитарной системы, которые проявляются в определенных стратегиях управления, у нее есть один очень существенный минус — на 10—12-м году жизни авторитарная система начинает стремительно вырождаться. Причина трудноустранима, ибо заключается в самой ее сущности — формализации и бюрократических регламентах. Конечно, можно учесть изменения среды — но только те, которые предполагаются на момент написания регламентов. А из-за неизбежных процессов хаотизации бизнес-пространства отклонения любой живой системы всегда увеличиваются, и жесткие регламенты неизбежно начинают давать сбой.

Одно из следствий абсурдной, иррациональной бюрократизации (о которой писал еще Вебер) — деградация персонала. В личных планах сотрудников одной из компаний были обнаружены нормативы по личной лояльности руководителю подразделения. Подобный бред рождается во множественных точках, и система начинает стремительно приходить в упадок: люди теряют смысл труда. Не понимая, зачем он выполняет те или иные операции, человек оказывается перед выбором: уйти из компании или отключиться. Увы, чаще всего он отключается. На 10—12-м году вместе с разложением авторитарной системы люди превращаются в тупых солдат, «пушечное мясо». Почему современный специалист к авторитарному управлению относится крайне резко? Он понимает, что ценой работы в системе такого типа будет он сам — его жизнь, его душа, его профессионализм. И система действительно может его разрушить. Именно поэтому в авторитаризме очень важно каждые семь-восемь лет менять управляющего, иначе процессы бюрократизации и разрушения становятся необратимыми. Начинаются же они с самого управляющего, который после определенного срока правления осознает себя безнаказанным и непогрешимым. У него меняется отношение к людям, он начинает их унижать — особенно тех, кто знал его когда-то другим (очень опасный момент для членов команды первого лица).

Избежать иррациональной бюрократизации помогает построение гибких регламентов, в процессе которого необходимо соблюдать ряд правил. Центральный ствол приказов и законов, которые люди не могут нарушать, должен быть жестким, неизменяемым — «мертвым». По ходу ответвлений к департаментам и отделам должна нарастать степень «живого», которая достигает максимума на уровне отдельного сотрудника. Получается так называемое «регламентное дерево» с жестким стволом и гибкими ветвями. Такому дереву не страшен ветер перемен, его ветки будут гнуться, но не ломаться. К сожалению, в российской реальности чаще всего получается наоборот: мелкие ветки закостеневшие, а ствол весь гибкий и качающийся. Но дерево не может стоять на листьях, оно должно держаться корнями.

Логика современных регламентных административных отношений заключается в том, чтобы не давать бюрократическому абсурду поглотить рядовых работников. Рассмотрим построение таких отношений на примере одного из крупных российских дистрибьюторов. Во всей компании там очень жестко отслеживаются не только часы прихода и ухода сотрудников, но и все их перемещения внутри зданий — двери открываются только магнитными карточками, которые есть у каждого. На уровне департамента существует определенная степень свободы — руководитель департамента может прийти к директору и предложить изменить планы в связи со складывающимися обстоятельствами (но принимать решение все равно будет директор). На уровне начальника отдела свободы еще больше — у него есть несколько способов достижения цели, которые он может выбирать, не согласуя свои действия с руководством. Наконец, рядовой сотрудник может достигать поставленных целей самостоятельно, как ему заблагорассудится.

Авторитарная модель — это египетская пирамида, символизирующая стабильность. Если у вас простой профиль производства, неэластичный спрос, который существует всегда, — постройте авторитарную систему, поддерживайте в ней определенную степень «живого» в регламентах — и она будет существовать вечно (табл. 3.19).

Таблица 3.19

Параметры и свойства авторитарной системы

Параметр

Свойство параметра

Цель

Упорядочение, стандартизация, унификация процессов внутри системы вообще

Форма

Бюрократия, армия

Движущая сила

Прямое силовое воздействие

Устремления управляющего блока

Упорядочение, стандартизация, управляемость, концентрация ресурсов, администрирование

Устремления людей организации

Уверенность в завтрашнем дне, стабильный невысокий доход, понятные и простые обязанности, место в системе, другие гарантии, ощущение защищенности

Тип занятых по Д. МакГрегору

Люди «X», иногда люди «У» в режиме человеческих ресурсов

Морально-психологический климат

Холодный, формализованный, с элементами манипуляций; психологическая зависимость от руководства; появление ситуационных эмоций

Ответственность

Должна находиться наверху системы в управленческом блоке; чаще всего — распыляется

Права

Находятся наверху системы, у остальных людей - минимально равные; полномочия линейные

Власть в целом

Распределена неравномерно, каждый элемент старается ее получить; авторитарна; директивна; подавляет; жесткая иерархия, единоначалие и под ответственность

Способ выработки решений

Может быть как интуитивным, так и формально-логическим

Способ принятия решений в коллективе

Индивидуальный у руководства, соглашательство и исполнение для всех остальных; сужен диапазон альтернатив для окончательной выработки решений

Параметр

Свойство параметра

Инициатива и инновации

Не поддерживаются, так как мешают упорядоченности

Коммуникации

Односторонние сверху вниз, жесткие, формализованные, отсутствует обратная связь

Стиль управления

Командно-авторитарный, автократический, не предусматривающий никакого участия людей в управлении

Система управления

Жесткая формализованная иерархия, власть должности; идеология — неотъемлемая часть системы управления

Контроль

Жесткий на протяжении всего процесса труда, скрупулезный

Мотивация людей в организации

Страх, власть, голод; наказание для всех, поощрение — для избранных

Открытость — закрытость системы

Система, скорее, закрыта, чем открыта

Тип занятых по матрице

Кадры и человеческие ресурсы

Сильные стороны модели

Высокая скорость принятия решений; высокая управляемость, экономия времени на все воздействия на систему, простые решения, возможность концентрации ресурсов

Слабые стороны модели

Стандартность операций, неадаптивность, невозможность развиваться, боязнь ответственности, затраты на системы власти и контроля, отсутствие сильной материальной и нематериальной мотивации

Разделение труда

Узкоспециальное

Качество и характеристики информации

Формализованная информация содержит только факты

Фазы жизненного цикла, на которых применение модели эффективно

2 — выживание, 4 — зрелость (стагнация), 5 — системный кризис (как форма модели)

Уровень риска в организации

Тактически — минимальный для всех, стратегически — максимальный для всех

Тип организационной культуры

Статичная, стабилизационная, индивидуалистическая, иерархическая

Структура власти

Доминирует традиционная власть, поддерживают харизма и власть наказания и вознаграждения

Инструменты моделирования

Используются инструменты, задерживающие или сокращающие развитие людей в организации

Стратегии управления персоналом

Введение узкого разделения труда, глубинная специализация, формализация и стандартизация, унификация; формирование организационных барьеров развития и передвижений, замедление карьерного роста; формирование исполнительности; иерархическое обучение

Продолжение табл. 3.19

Свойство параметра

Параметр

Свойство параметра

Тип контроля

Тотальный, жесткий

Спорт

Объединяющий командный в сочетании с конкурентным индивидуалистическим

Баланс власти руководителя — подчиненных

Власть руководителя доминирует

Баланс формальной, неформальной и косвенной властей

Доминирует формальная власть, поддерживает косвенное влияние, лидерство практически не приветствуется

Соотношение структурообразующих факторов (полномочий линейных, штабных, особых)

Доминируют линейные полномочия в сочетании с особыми, штабные практически не поддерживаются

Мощность исполнительной и законодательной власти

Исполнительная власть сильна, законодательная — как сложится

Метамотиваторы

Сила, могущество, масштаб, власть и влияние, порядок, стандарт, устойчивость, стабильность, вместе, обязательность, методичность

Обучение

Иерархическое, медленное, инструментальное, выборочное, ограниченное

Тип производства

Массовый

Культурные мероприятия

Массовые совместные; есть и элитарные для закрытого круга, имеющие имиджевый эффект, помпезные

Потенциальная эффективность управленческих решений

Тактическая — низкая, стратегическая — переменная в зависимости от ситуации

Классы принимаемых решений

Вынужденные, удовлетворительные, оптимизационные

Временной акцент в принятии решений

Реактивные решения, базирующиеся на ожидании

Организационные формы компаний

Корпорация, вертикально-интегрируемые компании (ВИК), любые иерархические формы

Акцепт на критерии важности решений

Несрочные тактические решения

Отношение занятых к целями инструментам

Цели и инструменты предоставляются руководителем, ответственность лежит полностью на руководителе, ресурсы выделяются работнику организацией

Стоимость модели для организации

Постоянно низкие затраты

Отношение организации к клиенту

Клиент игнорируется

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >