ПРОТИВОДЕЙСТВИЕ ПРЕОБРАЗОВАНИЯМ

В результате изучения данной главы студент должен:

знать

  • • основные факторы, влияющие на отношение работников к изменениям в деятельности организации;
  • • причины сопротивления работников преобразованиям;
  • • возможные последствия противодействия работников преобразованиям;

уметь

  • • мотивировать сотрудников организации к преобразованиям;
  • • оценивать конкретную ситуацию и выбирать наиболее подходящую к ней тактику поведения руководителя;

владеть

  • • методами диагностики потенциального сопротивления изменениям;
  • • различными приемами преодоления сопротивления преобразованиям;
  • • методами создания готовности работников к восприятию преобразований.

Полезно задуматься

Почему отношение работников организации к преобразованиям редко бывает позитивным? Что вызывает отрицательное отношение к изменениям? Почему работники сопротивляются преобразованиям и воспринимают их как угрозу своим интересам? Можно ли изменить такое отношение? Как дол – жен вести себя руководитель, чтобы преодолеть сопротивление изменениям? Как сформировать позитивное отношение работников к преобразованиям?

Отношение работников к преобразованиям: объективные предпосылки и факторы

Успешность и сама возможность преобразований в организации определяются тем, как реагируют на преобразования работники: принимают участие в инновациях или ведут себя пассивно, тихо саботируют принятые руководством решения или открыто выражают свое несогласие. Потребности, желания, настроения сотрудников можно игнорировать, но в таком случае велик риск, что они станут грузом, затрудняющим работу организации. Когда человеку что-то не по душе, а мы заставляем его делать это, есть вероятность, что работа будет выполнена плохо, если вообще будет выполнена. Поэтому жесткие командные методы руководства, принуждающие работников к действиям и не учитывающие их отношение к принятым решениям, не всегда себя оправдывают. Мировая практика управления показывает, что наиболее эффективным является не кнут и даже не пряник, а маневрирование, т.е. гибкое управление поведением работников.

В случае принятия руководителем решения о преобразованиях следует помнить следующее обстоятельство: люди, как правило, плохо воспринимают любые изменения, они сознательно или подсознательно сопротивляются им. При этом установлено, что сопротивляются практически все работники, даже те, кто сам, в силу своей должности, должен осуществлять преобразования. Парадокс заключается также в том, что сопротивление касается не только "плохих", с точки зрения работников, изменений, но и тех, от которых они могут что-то выиграть. Иначе говоря, большинство людей не любят изменений – и это является скорее правилом, чем исключением в поведении работников.

Сопротивление преобразованиям настолько распространено и столь разрушительно для попыток что-либо изменить в работе организации, что решению этой проблемы следует уделять постоянное внимание.

Рассмотрим подробнее предпосылки возникновения сопротивления изменениям.

Во-первых, изменение всегда вносит дисбаланс в действующую систему. Любая действующая организация представляет собой упорядоченную систему, находящуюся на определенный момент времени в равновесии: определены структурные подразделения, подобраны необходимые для работы должностные лица, между ними установлены технологические и информационные взаимосвязи, соподчиненность и др. Работа идет известным порядком, и сотрудникам понятно действующее положение вещей. В случае же когда происходит изменение, установленный порядок нарушается, что, в свою очередь, не может не отражаться на работе и работниках. Причем нарушаться может не только формально установленный, но и неформально признанный порядок, в результате чего возникает противоречие между нормой, традицией, с одной стороны, и новым порядком – с другой.

Во-вторых, это возникающие в процессе преобразований угрозы личным интересам работников. Вследствие этого у работников могут появиться причины отстаивать свои интересы, пренебрегая интересами и потребностями организации.

В-третьих, к сопротивлению ведет плохая организация процесса изменений, что встречается достаточно часто. Например, генерирование идей, планирование и внедрение преобразования поручается тем же лицам, которые ведут текущую работу в рамках своей функции. В случае большой загрузки работников текущей работой требуемые руководством преобразования отодвигаются на задний план либо проводятся непродуманно, наспех или формально. Такой же результат может быть получен, если поручить работу по изменениям недостаточно компетентным работникам.

Несмотря на то что большинство людей относятся к изменениям как минимум настороженно, нельзя утверждать, что у нововведений вообще не бывает сторонников. Часть активных, заинтересованных в деле работников может воспринимать новшества с энтузиазмом. При грамотном поведении руководителя размер этой части работников должен постоянно увеличиваться.

Поведение людей в процессе внедрения преобразований может сильно различаться в зависимости от их отношения к нововведениям. Па отношения к нововведениям оказывают влияние профессионализм работника, его уверенность в себе, жизненная ситуация, физическое состояние и др.

На рис. 9.1 приведен континуум реакции сотрудников на организационные изменения [1].

Континуум реакции на организационные изменения

Рис. 9.1. Континуум реакции на организационные изменения

Отношение работников к преобразованиям и их повеление могут быть представлены как два полюса: с одной стороны – принятие, с другой – активное сопротивление. Между ними есть и промежуточные состояния: безразличие и пассивное сопротивление. Для каждого из состояний характерны определенное настроение и поведение, примеры которых также представлены на рис. 9.1.

Задачей руководителя, проводящего политику запланированных преобразований, является перевод работников с позиции активного сопротивления в позицию активных сторонников преобразований. Несмотря на сложность этой задачи, существуют различные подходы, методы и возможности ее решения. Но прежде чем выбирать меры воздействия на работников, целесообразно рассмотреть факторы, которые могут повлиять на их отношение к инновациям. Даже обобщенный анализ обстоятельств, улучшающих либо ухудшающих положение работников в результате внедрения нововведения, способен показать руководителю их возможное отношение к планируемым преобразованиям.

Факторы, по которым можно оценить, как конкретное новшество повлияет на личные интересы работников и их взаимоотношения, характер и содержание труда, отношения между инициаторами нововведений и руководством, приведены в табл. 9.1 [2].

Таблица 9.1

Факторы, влияющие на отношение работников организации к преобразованиям

Факторы, способствующие преобразованиям

Факторы, препятствующие преобразованиям

Личные интересы работников

Увеличение заработной платы

Уменьшение заработной платы

Расширение прав

Уменьшение нрав

Сокращение обязанностей

Расширение обязанностей

Улучшение положения в коллективе

Ухудшение положения в коллективе

Полное использование знаний и способностей работника

Неполное использование знаний и способностей работника

Повышение престижа

Снижение престижа

Расширение возможностей повышения благосостояния работника и его семьи (образование, досуг, медицинское обслуживание и др.)

Сокращение возможностей повышения благосостояния работника и его семьи (образование, досуг, медицинское обслуживание и др.)

Отношения с другими работниками

Улучшение отношений в коллективе

Ухудшение отношений в коллективе

Соответствие нововведений сложившимся в коллективе традициям и нормам

Несоответствие нововведений сложившимся в коллективе традициям и нормам

Характер и содержание труда

После внедрения нововведения работа становится более интересной

После внедрения нововведения работа становится менее интересной

После внедрения нововведения режим работы становится более удобным

После внедрения нововведения режим работы становится менее удобным

Повышение безопасности работы

Снижение безопасности работы

Работа становится менее напряженной и нервозной

Работа становится более напряженной и нервозной

Больше самостоятельности и ответственности в работе

Меньше самостоятельности и ответственности в работе

Создание более комфортных психофизиологических условий работы

Создание менее комфортных психофизиологических условий работы

Появление благоприятных возможностей для саморазвития и повышения квалификации работников

Ухудшение возможностей для саморазвития и повышения квалификации работников

Отношения между инициаторами преобразования и руководителями

Улучшение отношений между работниками, которых касается нововведение, и инноваторами

Ухудшение отношений между работниками, которых касается нововведение, и инноваторами

Улучшение отношений между работниками и руководителями, которых касается нововведение

Ухудшение отношений между работниками и руководителями, которых касается нововведение

Повышение формального и неформального статуса инноваторов

Понижение формального и неформального статуса инноваторов

Повышение авторитета руководителя объекта нововведения

Снижение авторитета руководителя объекта нововведения

Казалось бы, что в случае улучшения ситуации после планируемого изменения сопротивление со стороны тех работников, кого оно касается, не должно быть слишком сильным. Но это справедливо только в том случае, если работники понимают позитивные последствия нововведений, что бывает далеко не всегда. Отчасти из-за того, что некоторые последствия слишком отдалены во времени. Например, сложно сегодня оценить возможное будущее улучшение отношений, будущие более комфортные психофизиологические условия работы, более благоприятные возможности для саморазвития и повышения квалификации работников. Кроме того, многие последствия изменений работники не могут оценить позитивно из-за отсутствия информации или недоверия к руководству организации. Таким образом, даже в случае ожидаемых улучшений возможно неприятие работниками планируемых преобразований.

  • [1] Гринберг Дж., Бейрон Р. Организационное поведение: от теории к практике. М.: Вершина, 2004. С. 801.
  • [2] Таблица составлена по кн.: Жуплев А. В. Эффект горизонта: руководитель и кадры. М.: Московский рабочий, 1989. С. 161.
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >