Методы стратегического планирования инвестиционной деятельности: иерархического структурирования, SMART, PESTEL-анализ и SWOT-анализ

Планирование основано на убеждении, что будущее можно улучшить активным вмешательством в настоящее. Поэтому оно предполагает необходимость некоторого предвидения того, что может произойти при отсутствии планового вмешательства. Такое предвидение можно назвать ситуацией «без проекта (программы)». Это попытка установить будущие состояния объекта управления, в рамках которого производится планирование, при условии, что не будет предпринято ничего нового.

Если будущее, описанное в ситуации «без проекта (программы)», удовлетворительно, то необходимость в разработке и реализации программы отпадает. Поэтому для сравнения инвесторы и менеджеры проекта (программы) располагают вторым типом представления, которое может быть названо целевым. Оно выражает то, чего и когда хочет добиться инвестор и менеджеры проекта (программы). Разница между ситуациями «с программой» и «без программы» и создает тот разрыв, ликвидировать который призвана программа. Только в исключительных случаях можно рассчитывать на реализацию целевого представления. Поэтому определения целей явно недостаточно. Необходимо определить, насколько можно приблизиться к осуществлению этих стремлений.

Все эти представления требуют описания возможных состояний объекта инвестирования и того, в какой степени они желательны. Желательные состояния или результаты поведения называются целями.

Описание возможных состояний объекта управления принимает вид сценариев развития ситуации «без программы» и «с программой».

Пример

Описание ситуации «без» проекта и формулировки его целей и задач В соответствии с международными методиками анализа инвестиционных проектов оценка эффективности данного проекта произведена на основе сравнения ситуации «с проектом» и «без проекта».

Моделирование ситуации «без проекта» основано на предположении, что будет сохранено фактическое состояние с материально-техническим снабжением сельских товаропроизводителей (по удобрениям, например, менее половины рекомендуемой нормы; по средствам химической защиты — менее трети и т. д.) в течение 10-летнего срока. В результате чего, вследствие монокультуры (в хозяйствах не применяется севооборот), ухудшения состояния почвы, несоблюдения агротехнических мероприятий (из-за неравномерности поставок ресурсов) тенденция снижения урожайности сохранится. В данном случае она может снизится до 11 ц/га. Данный прогноз учитывает фактические колебания урожайности хлопка-сырца в Кыргызской Республике, начиная с 1913 г. (рис. 3.2).

Динамика урожайности хлопка-сырца в Кыргызстане в 1913—1996 гг., ц/га

Рис. 3.2. Динамика урожайности хлопка-сырца в Кыргызстане в 1913—1996 гг., ц/га

На рис. 3.2 видно, что фактическая урожайность хлопка-сырца имеет скачкообразный характер, связанный с низкой культурой хлопководства и влиянием случайных факторов. За период с 1913 по 1996 г. в республике ни разу не был достигнут уровень урожайности 30 ц/га, что подтверждает правиль1

ность выбора второго варианта производственной программы — необходимо сначала достигнуть его и стабилизировать этот уровень урожайности с тем, чтобы затем переходить к следующей, более затратной цели — использования потенциала сорта хлопка-сырца (40—45 ц/га).

Фактические колебания урожайности хлопка-сырца за этот период составляют от 7,7 ц/га в 1928 г. до 28,3 ц/га в среднем за пятилетку 1976—1980 гг.

Анализ ситуации «без проекта» показывает, что экспорт хлопка-волокна и сопутствующей продукции в современных условиях (даже при урожайности 20 ц/га) имеет убыточный характер. Уровень убыточности проекта составляет 4,5 %. Разовые меры в рамках одного или небольшой группы хозяйств не изменят общей картины проекта.

Цель данного проекта — повышение эффективности хлопководства в Кыргызстане и более полного использования выгод проведенной земельной реформы. Проект ориентирован на поддержку киргизского производства хлопка-волокна, включая улучшение агротехники и увеличение урожайности выращивания хлопка, модернизацию местных хлопкоочистительных заводов и организацию системы гарантированных поставок ресурсов и сбыта по обоснованным взаимовыгодным ценам.

Проект предусматривает проведение мероприятий по увеличению урожайности хлопка-сырца до 30 ц/га и выхода хлопка-волокна при джинировании до 33—35 % за счет совершенствования технологического процесса и использования потенциала новой организационной схемы управления.

нии «Новое поколение выбирает Pepsi», Coca-Cola отказывается от классической формулы и создает новый напиток New Coke, вкус которого получился крайне неудачным. Провальная газировка стала крупнейшей ошибкой бизнеса всех времен.

News Согр. потратила 580 млн долл, на покупку MySpace в 2006 г., а также вложила в социальную сеть дополнительные миллионы долларов. Однако Facebook оказался более успешным, и MySpace в итоге пришлось продать за 34 млн долл.[1]

В течение 2004—2014 гг. компания PriceWaterhouseCoopers провела четыре исследования, результаты которых показали, что на практике фундаментальная теория эффективного управления проектами и программами не учитывается. Среди основных причин, которые могут привести к задержке сроков выполнения проекта и превышению бюджета, неизменно присутствуют неточные оценки, изменение объема работ и неправильное определение целей и задач, что обращает внимание на важность качества проведения предынвестиционных исследований, уровень компетентности их разработчиков (табл. 3.3). Либо сами процедуры определения объема и оценки стоимости работ выполняются неправильно, либо компании не понимают всю серьезность этих задач. На практике (на уровне обобщения усредненных мировых задач проектного и программного развития) необходимы серьезные изменения в этой сфере. В исследовании 2014 г. приняли участие 3025 респондентов из 125 стран[2]. Но, разумеется, если процесс инвестирования связан с деятельностью организованных преступных групп, ориентированных в своей работе на хищения, предынвестиционные исследования не имеют для таких участников инвестиционной деятельности большого значения.

Таблица 3.3

Три основные причины неудач в реализации проектов в 2004—2014 гг.

2004

2007

2012

2014

Неэффективное планирование / несоблюдение сроков

Неэффективное планирование / несоблюдение сроков

Недостаточно точные оценки на этапе планирования

Недостаточно точные оценки на этапе планирования

Изменение объема проекта

Изменение объема проекта

Недостаточная поддержка со стороны руководства

Изменение объема проекта в ходе его реализации

Изменение проектной среды

Недостаток ресурсов

Неточное определение целей и задач

Недостаток

ресурсов

Рассмотрим более подробно процесс целеполагания в инвестиционной деятельности.

Как глубоко подметил в свое время американский проповедник и преподаватель Бенджамин Мейс (1894—1984), трагедия жизни (если переформулировать, не искажая смысл, применительно к проектному подходу — трагедия всех без исключения проектов и программ, в том числе государственных) заключается не в том, что цель не достигнута, а в том, что значимые цели для достижения отсутствовали. Подчеркнем значимость точной и грамотной формулировки цели и нашим высказыванием: «Не зная куда идти, всегда приходишь не туда, куда хотел».

По данным исследований калифорнийского университета Беркли, 88 % успешных инвестиционных проектов связаны с грамотным целе- полаганием, умением инициаторов проектов видеть преимущества для бизнеса[3]. В то же время, как справедливо подметили преподаватели стратегии бизнеса в Гарварде и в Массачусетском технологическом институте Дэвид Йоффи и Майкл Кусумано, «самая грандиозная стратегия ничего не стоит, если ее нельзя реализовать. Замечательное исполнение сомнительной затеи тоже никому не нужно. Умелый управленец сначала выводит компанию на верный путь, а затем обеспечивает результаты»[4].

Цели могут быть недостижимы в пределах жизненного цикла проекта или программы, но приближение к ним за это время должно быть возможным, например «повысить уровень душевых доходов всего местного населения не ниже прожиточного минимума».

Задачи — конкретный рубеж в достижении поставленной цели. Их достижение желательно к определенному моменту времени в пределах жизненного цикла программы. Например, «увеличить объемы промышленного производства на 15 % к такому-то сроку» или «увеличить число въездных туристов на 50 % за 10 лет» — это задачи (рис. 3.3).

К формулировкам целей предъявляются требования, выполнение которых характеризует в настоящее время компетентностный подход, противопоставляя его, по сути, дилетантскому. Например, технология SMART (СМАРТ) задает критерии качества формулировок целей при реализации функции целеполагания. Название технологии является аббревиатурой, составленной из первых букв английских слов, называющих соответствующие критерии качества целей: S (specific — конкретный) — каждая цель должна быть описана как четкий, конкретный результат; М (measurable — измеримый) — цель должна быть измеримой с помощью конкретных индикаторов и стандартных процедур измерения; А (attainable, achievable — достижимый) — цель должна быть реальной, достижимой в принципе; R (realistic — реалистичный) — цель должна быть неслучайной, обоснованной, доказанной, жизненно необходимой для компании; Т (time bound — привязанный ко времени) — четко определена во времени с конкретными сроками (и контрольными точками) ее достижения. Встречаются и другие трактовки характеристик качества формулировок целей в данной технологии.

Пример декомпозиции целей с их количественным измерением

Рис. 3.3. Пример декомпозиции целей с их количественным измерением

Первоначально технология SMART предназначалась для контроля за качеством уже сформулированных целей, но она может быть использована (в модифицированных видах этой технологии буквы в ее аббревиатуре переставляются) и как способ целеполагания.

Мнение эксперта

Как подчеркивает К. Андерсон, критериям SMART должны удовлетворять не только цели, но и ключевые критерии эффективности, с помощью которых измеряется достижение поставленных целей. Поэтому они должны быть не только конкретными (Specific), измеримыми (Measurable), достижимыми (Achievable), ориентированными на результат (Result-oriented) и ограниченными во времени (Time-bound), но и «даже SMARTER за счет добавления еще двух критериев: “подвергаться оценке” (Evaluated) и “подвергаться обзору/ вознаграждаться” (Reviewed/Rewarded)». Желательное количество ключевых показателей эффективности компании должно составлять не более 20 и, конечно, не описываться с помощью «слов-хамелеонов» — общих, двусмысленных или непонятных глаголов, таких как «улучшить», «повысить», а также таких существительных и прилагательных, как «лучший», «ведущий», «качество». Необходимо вникнуть поглубже, что же конкретно скрывается за этими «словами-хамелеонами» и переформулировать цели так, чтобы они были наиболее точно измеримы[5].

Целям присущи такие характеристики, как:

  • • соподчиненность,
  • • развертываемость,
  • • соотносительная важность.

Соподчиненность, развертываемость и ранжирование целей положены в основу особого метода упорядочения целей, который получил название «дерево целей».

Пример

Формулировки целей инвестиционной программы, состоящей из нескольких проектов

Цель инвестиционной программы[6] — расширение лесопильного производства мощностью переработки до 500 тыс. кубометров круглого леса в год с использованием собственной лесосырьевой базы и сырья конкурентных поставщиков.

Цель программы связана с более общим замыслом реализации региональной целевой программы развития предприятий лесопромышленного комплекса Иркутской области и Красноярского края, организации долговременных устойчивых поставок российской лесопродукции в Японию для улучшения структуры внешнеторгового баланса между нашими странами, восстановления прежних хозяйственных связей и развития внешнеэкономических отношений со странами СНГ, обеспечения населения Восточной Сибири высококачественной древесиной для развития рынков ремонта и строительства жилья, мебельной промышленности и других производств, использующих лесосырьевые ресурсы.

Программа предусматривает решение следующих задач:

  • 1) производственные:
    • а) систематизация, обобщение и анализ информации о существующих технологиях и производстве высококачественных пиломатериалов и сопутствующей продукции в России и за рубежом;
    • б) создание лесопильного производства на базе мощностью переработки до 500 тыс. кубометров круглого леса в год;
    • в) закупка за рубежом и монтаж необходимого технологического оборудования;
    • г) поочередной ввод лесопильного производства в эксплуатацию, достижение проектного коэффициента выхода готовой продукции 64 % и получение обрезных пиломатериалов в объеме 32 тыс. кубометров дополнительно после расширения мощностей уже имеющегося завода, 128 тыс. кубометров в год после запуска первого завода, 224 тыс. кубометров в год после запуска второго завода, 320 тыс. кубометров в год — третьего завода;
    • д) организация экспортных поставок сухих пиломатериалов на японский рынок в объеме до 239 тыс. кубометров в год, рынок стран СНГ и внутренний рынок до 81 тыс. кубометров в год;
  • 2) организационные:
    • а) поиск и привлечение инвестиционных партнеров — участников проекта среди японских, российских компаний и других заинтересованных организаций;
    • б) проведение предынвестиционных исследований и подготовка источников финансирования;
    • в) установление долговременных связей с партнерами-поставщиками технологического оборудования и покупателями конечной продукции программы;
  • 3) экономические:
    • а) достижение экономических и финансовых показателей, обеспечивающих возврат заемных средств, оплату финансовых издержек, покрытие эксплуатационных расходов и получение прибыли;
    • б) получение дохода для участников программы на уровне не ниже 15 %;
    • в) увеличение активов холдинговой лесопромышленной компании — инициатора и исполнителя настоящей программы;
  • 4) социальные:
    • а) сохранение и создание новых рабочих мест;
    • б) обеспечение своевременной уплаты налогов в федеральный, региональный и местный бюджеты — гарантии выплаты зарплаты работникам бюджетной сферы, развития региональной экономики.

Структурно-логический подход предполагает сопоставление альтернативных целевых схем («деревьев целей») для каждого предлагаемого инвестиционного проекта (программы), а затем их сравнение с учетом затрат и выгод (табл. 3.4).

Впервые этот метод был разработан в конце 1960-х гг. для международных проектов и основан на опыте выполнения работ по космической программе США.

Таблица 3.4

Матрица структурно-логического подхода

Краткое словесное описание

Измеряемые показатели

Источники и методы подтверждения показателей

Внешние факторы (предположения)

Цели (приоритеты)

Показатели

достижения

целей

Источники и пороговые значения показателей, определяющие степень достижения целей

Окончание табл. 3.4

Краткое словесное описание

Измеряемые показатели

Источники и методы подтверждения показателей

Внешние факторы (предположения)

Задачи (промежуточные результаты)

Показатели, которые подтверждают выполнение задач

Источники и пороговые значения показателей, подтверждающих выполнение задач

Допущения, при которых достигнутые промежуточные результаты приведут к достижению целей

Действия

Требующиеся человеческие ресурсы

Стоимость человеческих ресурсов

Допущения, при которых осуществление действий приведет к достижению целей и задач

Входящие факторы (ресурсы)

Ресурсы и бюджет

В отличие от метода «дерева целей» структурно-логический подход не нашел пока применения в российской практике.

Преимущество обоих методов заключается в том, что они позволяют разместить результаты проведенных исследований по проекту на одной странице, что способствует максимальной эффективности проведения переговоров между участниками проекта.

Метод «дерева целей» и структурно-логический подход необходимы:

  • — для быстрого предоставления содержания проекта всем его участникам;
  • — стимулирования открытой дискуссии и согласований между участниками проекта;
  • — того, чтобы служить базой для частого пересмотра хода проекта и его адаптации к изменениям.

Результатом стратегического планирования, выражаемого в виде «дерева целей» проекта и «структурно-логической матрицы» является определение:

  • • целей проекта;
  • • бюджета;
  • • общего объема работ;
  • • стадий их реализации и критериев оценки эффективности управления с позиции:
  • — времени;
  • — финансовых затрат;
  • — расхода материально-технических ресурсов;
  • — других показателей эффективности проекта.

Результаты стратегического планирования согласовываются со всеми участниками проекта.

Для уровня государственного и муниципального управления также используются указанные выше методы стратегического планирования. Отличие заключается в механизмах достижения поставленных целей. Главный механизм государственного и муниципального управления — система мер государственного регулирования, основанная на рациональном использовании главного финансового ресурса властей — государственного (регионального или муниципального) бюджета.

Пример

На рис. 3.4 представлены цели и задачи федеральной целевой программы «Золотое кольцо России» как интегрированный результат реализации исходной функции управления — целеполагания — кропотливой работы и согласования между всеми заинтересованными сторонами.

ЗА. Основные цели и задачи федеральной целевой программы «Золотое кольцо России»

Рис. ЗА. Основные цели и задачи федеральной целевой программы «Золотое кольцо России»[7]

Метод «дерева целей» — это один из методов структурирования любого проекта (программы). В зрелом по подготовке проекте вслед за целями структурируются также и работы, которые будут проводиться для их достижения (то, что многие исследователи-теоретики описывают как механизм реализации, не проводя при этом никакой композиции работ). В зарубежной практике реализации проектов и программ метод иерархического структурирования работ получил название WBS (Work Breakdown Structure). Пример для обучения данному методу в США приводится на рис. 3.5. [8]

Иерархическая структура работ по проекту строительства частного жилого дома

Рис. 3.5. Иерархическая структура работ по проекту строительства частного жилого дома1

Данный термин был впервые введен в США в 1993 г. Американский стандарт с расширенными границами «Руководство РМВОК» (см. параграф 3.4) определяет WBS как «ориентированную на результат иерархическую декомпозицию работ, выполняемых командой проекта». Иерархическая структура работ (иначе структура декомпозиции работ) позволяет затем спланировать рабочие процессы, график выполнения проекта (с использованием и затрат для достижения каждой из количественно определенных целей).

Декомпозиция процессов (как применение процессного подхода к управлению) описана в Рекомендациях 50-601-46—2004 «Методика менеджмента процессов в системе качества»[9] (рис. 3.6).

Структурирование (декомпозиция) процессов в управлении

Рис. 3.6. Структурирование (декомпозиция) процессов в управлении

Метод структурирования позволяет представлять в виде иерархических структур и другие характеристики проектов (программ): организацию управления, дерево ресурсов, дерево стоимости, распределение ответственности, дерево рисков.

График проекта создается с помощью диаграммы Ганта, разработанной американским инженером-механиком и консультантом по вопросам управления Генри Гантом в период 1910—1915 гг. Диаграмму Ганта можно построить не только в специальных программах, но и в Excel. На основе диаграмм Ганта используется метод критического пути, о котором упоминалось в параграфе 1.3.

Внедрение методов стратегического планирования позволило бы преодолеть недостатки разработки инвестиционных проектов и целевых программ, в которых наиболее узким местом в настоящее время как раз и является профессиональная проработка по целям, результатам, работам и графикам реализации, которые бы были затем осуществлены с большой вероятностью на практике.

Анализ стейкхолдеров является частью стратегической проработки проекта (программы). Для его проведения в зарубежной теории и практике в дополнение к методам, изложенным в подпараграфе 1.1.2, применяется PESTEL-метод (Р — Political, Е — Economic, S — Social, Т — Technological, L — Legal, E — Environmental). Проведение стратегического анализа по данному методу позволяет ответить на следующие важные вопросы:

  • 1) какова политическая ситуация в стране (регионе, городе) и как она может повлиять на отрасль;
  • 2) каковы реальные экономические условия реализации инвестиционной и предпринимательской деятельности;
  • 3) насколько соблюдается культура поведения стейкхолдеров на рынке и каковы ее детерминанты;
  • 4) какие технологические инновации могут возникнуть в будущем и повлиять на структуру рынка;
  • 5) существуют ли какие-либо законодательные акты, регулирующие отрасль, или ожидаются ли какие-либо изменения в законодательстве в отрасли в будущем;
  • 6) каковы значимые экологические проблемы для отрасли?

Проведенный анализ стейкхолдеров проекта (программы) по методу,

включающему анализ окружающей среды, наиболее конкретно может быть отражен только графически (рис. 3.7).

Еще одним методом, используемым в практике стратегического планирования, является SWOT-анализ.

SWOT (Strength Weaknesses Opportunities Threats analisys) в разработке долгосрочной программы — это промежуточное звено между формулированием долгосрочного курса и определением целей и задач развития муниципального образования.

Аббревиатура SWOT образуется от сокращения четырех слов английского языка: Strength — сила, Weakness — слабость, Opportunity — возможности, Threat — угрозы, и именно на этих словах основывается SWOT-анализ. Он используется для компании, бизнес-единицы, человека, нации, общества и включает в себя анализ ситуации внутри объекта управления (в данном случае — муниципального образования), а также анализ внешних факторов и ситуацию на рынке.

Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее — установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии развития, например муниципального образования (далее в данной главе — МО).

Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится МО, составляются список его сильных и слабых сторон, а также список угроз и возможностей.

После того как составлен конкретный список сильных и слабых сторон МО, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для этого составляется матрица SWOT-анализа, которая имеет следующий вид (табл. 3.5).

Модель комплексного анализа участников и внешней среды проекта (Burnett, 1980)

Рис. 3.7. Модель комплексного анализа участников и внешней среды проекта (Burnett, 1980)1:

И. К. С. — исследовательская команда спонсора

Матрица SWOT-анализа

Таблица 3.5

Стороны

Возможности

Угрозы

Сильные

Насколько сильные стороны позволяют использовать эту возможность

Могут ли сильные стороны позволить избежать этой угрозы

Слабые

Насколько слабые стороны мешают использованию этой возможности

Насколько слабые стороны препятствуют избеганию угроз

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно вносятся все выявленные на первом этапе сильные и слабые стороны МО. В верхней части матрицы также выделяются два раздела (возможности и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и угрозы. 1 [10]

Сильные стороны МО — то, в чем оно преуспело или какие-то особенности, предоставляющие ему дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования на предприятиях, высоком качестве выпускаемой продукции, благоприятных экологической обстановке и природно-климатических условиях, наличии туристского потенциала и т. п.

Слабые стороны МО — отсутствие какого-то важного для социально-экономического развития фактора или то, что пока не удается осуществить по сравнению с другими МО, ставящее данную территорию в неблагоприятное положение.

На пересечении разделов образуются четыре поля. На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения МО. При анализе расположенных в таблице данных составляется список возможных действий для нейтрализации слабых сторон МО, в том числе за счет сильных. Так же разрабатываются возможные варианты развития МО при изменении внешних факторов, способы использования сильных сторон для уменьшения рисков и т. д.

В качестве примера использования SWOT-анализа при разработке стратегии развития муниципального образования можно посмотреть стратегический план развития г. Екатеринбурга, Стратегию развития г. Барнаула и другие аналогичные документы.

  • [1] См.: Уайнзиммер Л., МакКонохи Д. Мудрость неудач [Электронный ресурс] //Вести-Экономика. 2012, 23 нояб. URL: http://www.vestifinance.ru/articles/19783 (датаобращения: 25.09.2018).
  • [2] См.: Время взглянуть на выполнение программ преобразований по-новому.Четвертое глобальное исследование в области управления проектами. М. :PricewaterhouseCoopers, 2014. С. 5.
  • [3] См.: Пужанова Е. Модели зрелости: обзор и исследование. М. : Московское отделение PMI, 2007. С. 38.
  • [4] Йоффи Д., Кусумано М. Искусство стратегии. Уроки Стива Джобса, Билла Гейтсаи Энди Гроува. М. : Изд-во Манн, Иванов и Фербер, 2016. С. 12.
  • [5] Андерсон К. Аналитическая культура. От сбора данных до бизнес-результатов /пер. с англ. Ю. Константиновой ; [науч. ред. Р. Салахиев]. М. : Изд-во Манн, Иванови Фербер, 2017. С. 151—154.
  • [6] Разработано лично автором в рамках подготовки Инвестиционной программыстроительства лесоперерабатывающих заводов в Восточной Сибири в 1997 г. в качестведиректора проекта в организации —исполнителе работы — Международном институтестроительства.
  • [7] Разработано лично автором в 1995 г. и далее согласовано с соисполнителеми государственным заказчиком в рамках подготовки Федеральной целевой программы«Золотое кольцо России» в качестве директора группы разработки проекта данной программы в Международном институте строительства — соисполнителе поручения Президента РФ от 08.09.1992 № ПР-1578, распоряжения Правительства РФ от 17.11.1994№ 1822-р, решений Правительства РФ от 25.01.1996 (протокол № 4 раздел II)и от 16.04.1997 № ВЧ-П10—11612.
  • [8] URL: https://www.workbreakdownstructure.com/ (дата обращения: 25.09.2018).
  • [9] 2 Утверждены ВНИИС Госстандарта России 1 января 2004 г. [Электронный ресурс].URL: https://ohranatruda.ru/ot_biblio/norma/246576/ (дата обращения: 25.09.2018).
  • [10] См.: Burnett N. R., Youker R. Analyzing the Project Environment, CN-848, July 1980.The World Bank Institute Course Note Series. Washington, DC : The World Bank Institute.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >