Стандарты управления проектом (программой)

В целях оказания методической помощи в эффективной реализации проектов и программ в области управления разработаны международные и национальные стандарты.

К международным стандартам относятся ISO 10006:2003, Quality management systems — Guidelines for quality management in projects

(в России принят как ГОСТ Р ИСО 10006—2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании»)[1] и ISO 21500:2012 Guidance on project management (в России принят как ГОСТ Р ИСО 21500—2014 «Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство по проектному менеджменту»)[2].

К национальным стандартам с расширенной географией применения относятся стандарты, разработанные в США и Великобритании.

Стандарты всемирной некоммерческой профессиональной организации по управлению проектамиИнститута управления проектами (Project Management Institute), созданного в 1969 г. в США (многие члены Института являлись федеральными государственными служащими в учреждениях США, связанных с управлением проектами). Стандарт получил распространение в США и других странах Американского континента. Соответственно его получение востребовано специалистами, работающими с компаниями данных стран. По экспертным данным, средняя заработная плата специалиста с таким сертификатом составляет 105 тыс. долл. США в год, а с PRINCE2 — для сравнения — 77,5 тыс. долл. США в год (или 50 тыс. фунтов стерлингов)[3].

Первое издание Руководства к Своду знаний по управлению проектами (A Guide to the Project Management Body of Knowledge (PMBOK Guide) было выпущено Институтом в 1996 г., а в 2017 г. вышло в свет его 6-е издание. Руководство РМВОК было признано Американским национальным институтом стандартов (ANSI), а в 2012 г. — 4-е издание Руководства было адаптировано Международной организацией по стандартизации (ISO) для разработки ISO 21500:2012. На рис. 3.8 представлен Свод знаний по управлению проектами, составленный на основе 5-й редакции РМВОК Guide.

В 1984 г. Институт запустил программу сертификации с присвоением статуса «Профессионал в управлении проектами» (Project Management Professional — РМР), которая в практике управления проектами действует наряду с сертификацией PRINCE. Как отмечается на сайте Института, от современного менеджера проекта сегодня требуется сочетание навыков в области применения инновационного подхода, в том числе в области цифровой экономики и уловок, связанных с псевдоинновациями, знаний по безопасности и конфиденциальности, законодательства и нормативных требований, способность принимать решения, основанные на данных, осуществлять совместное руководство, быть гибкими и уметь быстро адаптироваться в современной быстро развивающейся и высококонкурентной среде[4].

процессов управления проектами в соответствии с 5-й редакцией РМВОК Guide

Рис. 3.8. 47 процессов управления проектами в соответствии с 5-й редакцией РМВОК Guide

PRINCE2 (PRojects IN a Controlled Environment) — стандарт с готовой структурой процессов, ролями и шаблонами документов, одобренный правительством Великобритании для сферы управления проектами при участии государственных структур, обеспечивая таким образом эффективность их инвестиционной деятельности. Используется в Великобритании, Австралии и Европе, конкурируя с сертификацией американского Института управления проектами. Он унифицирует подходы к менеджменту, контролю и реализации проектов, и в силу своей универсальности может быть применен к любому типу проектов, не только с участием государственных органов власти, представляя эффективное управление проектами состоящим из соблюдения четырех элементов: принципов, тем, процессов и адаптаций. Первоначально был разработан в 1989 г. Central Computer and Telecommunications Agency (CCTA) как стандарт для руководства проектами в сфере информационных технологий и расшифровывался как «PROMPT II IN the CCTA Environment». После того, как он был переориентирован на сертификацию государственных служащих, он стал расшифровываться как «PRojects IN Controlled Environments». PRINCE2 включает семь тем: бизнес-кейс, организация, качество, планы, риск, изменения, прогресс (рис. 3.9) и ориентирует на соблюдение шести целевых показателей любого менеджера проекта (рис. 3.10).

Темы PRINCE2

Рис. 3.9. Темы PRINCE2

Экзамен PRINCE2 включает 75 вопросов, на которые надо ответить за 1 ч. Проходной балл — 50 % правильных ответов. Для подготовки к этому экзамену издан ряд учебных пособий разных авторов[5].

ЗЛО. Универсальная приборная панель менеджера проекта

Рис. ЗЛО. Универсальная приборная панель менеджера проекта

Дополнением к PRINCE2 является ISEB Project Management Syllabus, который также разработан в Великобритании, дополняет и курирует вопросы, связанные с реализацией ИТ-проектов. Экзамен по управлению проектами в этой области проходит в течение часа, требуется ответить на 40 вопросов с множественными ответами, порог прохождения экзамена — 26 правильных ответов (на 65 % вопросов).

Национальные стандарты управления проектами разработаны во многих странах мира: в России к ним относятся ГОСТ Р ИСО 10006- 2005 «Системы менеджмента качества. Руководство по менеджменту качества при проектировании» и ГОСТ Р ИСО 21500-2014 «Национальный стандарт Российской Федерации. Руководство по проектному менеджменту»; российские стандарты управления проектами представлены в ГОСТ Р 54869-2011 «Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»[6], ГОСТ Р 54870-2011 «Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению портфелем проектов»[7] и ГОСТ Р 54871-2011 «Национальный стандарт Российской Федерации. Проектный менеджмент. Требования к управлению программой»[8]; в США — NASA Project Management, Великобритании три стандарта: BSI BS 6079, АРМ Body of Knowledge и OSCEng, Германии два стандарта: DIN 69901 и V-Modell, Швейцарии также два стандарта: VZPM и Hermes method, во Франции — AFITEP, в Австралии — ANCSPM, Канаде — CAN/CSA-ISO 10006—98, Японии — Р2М, Китае — С-РМВОК, ЮАР — South African NQF4, Индии — СЕРМ, Южной Корее — PROMAT.

Российский стандарт ГОСТ Р 54869—2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» включил те же процессы управления проектами, что и его зарубежные аналоги, в том числе американский РМВОК (рис. 3.11), но по-своему, достаточно узко определил функции и сам круг участников инвестиционной деятельности (не раскрывая понятие «стейкхолдеры», не учитывая возможное потенциальное негативное влияние на проект заинтересованных сторон и используя, таким образом, устаревшие, неактуальные для современной международной практики теоретические подходы) (рис. 3.12).

Процессы проекты по ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»

Рис. 3.11. Процессы проекты по ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»

В то же время ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом» установил обязательные для российской практики требования к обеспечению эффективности управления проектами. Например, в п. 5.5 «Процесс контроля исполнения проекта» указано, что должны быть «документированы результаты регулярной проверки состояния проекта, в частности, отклонения от планов и проанализированы с целью определения причин отклонений», в п. 5.6 «Процесс завершения проекта» установлено, что закрытие проекта должно быть документировано, а «команда проекта и основные заинтересованные стороны проинформированы об окончании проекта». То есть независимые исследователи в России должны, в соответствии с этими обязательными для исполнения требованиями, получить доступ к данным о фактическом исполнении инвестиционных проектов в России в сопоставлении с их плановыми показателями и результатами анализа причин отклонений, что с начала 1990-х гг. представлялось очень дозировано по очень узкому кругу единично выбранных проектов (в основном, широко освещаемых в прессе). Согласно же теории эффективного проектного и программного менеджмента только оценивание результатов реализации проектов и программ служит основанием для обеспечения качества управления на каждом следующем этапе развития инвестиционной деятельности. В России же к настоящему времени накоплен существенный резерв дооценивания большинства проектов, и особенно федеральных и региональных целевых программ, по которым до недавнего времени представлялись только плановые документы с допуском по ним к бюджетному финансированию. А результаты (как достижение запланированных ими конечных показателей) по всем реализованным программам нигде, к сожалению, публично не представлены.

Основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязь по ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»)

Рис. 3.12. Основные понятия проектного менеджмента и их взаимосвязь по ГОСТ Р 54869-2011 «Проектный менеджмент. Требования к управлению проектом»)

В настоящее время все вышеперечисленные стандарты не только содержательно конкурируют между собой (в том числе с точки зрения зрелости применения методологии инвестиционного анализа), но и организации, их представляющие, борются за сферы влияния в мире и, соответственно, своего заработка, могут создавать своей сертификацией (в случае ее обязательности) необоснованные административные барьеры для реализации инвестиционных проектов. В то же время реализация инвестиционных проектов без набора необходимых знаний (как это нередко происходит в случае преобладания коррупционного управления, когда кадры на высокооплачиваемые проектные должности подбираются по принципам фаворитизма, на бесконкурсной основе и работают без знаний и дипломов, сертификатов, их подтверждающих, упуская многие аспекты эффективности управления, или с дипломами и сертификатами, также полученными формально, без подтверждения знаний, на коммерческой основе или по знакомству) является одной из основных причин неэффективного управления инвестициями. Безусловно, знания, которые накоплены в организациях, разрабатывающих стандарты проектного и программного управления, включая требования к качеству разработки проектов и программ, ценны и заслуживают дальнейшей популяризации среди более широкой аудитории, чем сертифицируемые ими специалисты. Но также заслуживают анализа и данные сравнений реализации инвестиционных проектов и программ по разным стандартам.

Вопросы и задания для самоконтроля

  • 1. В чем состоят преимущества и недостатки проектной формы управления инвестициями?
  • 2. Каковы основные отличия в условиях и практике реализации инвестиционных проектов и программ в России в сравнении с зарубежными странами? Ответ проиллюстрируйте примерами.
  • 3. Каковы основные подходы к классификации проектов? Приведите примеры по каждому виду проектов.
  • 4. Что является границей завершения проекта? Приведите примеры проектов с разными сроками их реализации и соответственно расчетов.
  • 5. Каковы цели и задачи проекта модернизации цеха по производству пиломатериалов? Постройте «дерево целей» данного проекта.
  • 6. Инвестиционный проект предусматривает строительство нового нефтеперерабатывающего комплекса (как варианты — алюминиевого, цементного, металлургического, литейного, стекольного, кирпичного, маслоэкстракционного, консервного, молочного, ювелирного, фарфорового, судостроительного, комбикормового, мусороперерабатывающего, ликеро-водочного, фармацевтического завода). Каковы основные затраты и выгоды по проекту?
  • 7. На примере строительства объекта (по выбору) определите возможные альтернативы инвестиционных решений. Обоснуйте наилучшую зону на примере одной (по выбору) альтернатив.
  • 8. Каковы аспекты международной методологии проектного анализа? Приведите примеры международных организаций, которые используют данную методику в своей работе.
  • 9. В чем состоит специфика проработки социального аспекта инвестиционных проектов и программ? Приведите примеры соответствующих показателей из различных проектов и программ.
  • 10. Для каких инвестиционных проектов экологический аспект является существенной статьей затрат? Приведите примеры учет затрат на экологию из российской и зарубежной практики.
  • 11. В чем состоит цель стандартизации процессов управления проектами (программами)?
  • 12. На примере одного из стандартов сравните ситуацию реализации проекта (программы) с его применением и без него.

  • [1] Утвержден приказом Ростехрегулирования от 06.09.2005 № 221-ст.
  • [2] Утвержден и введен в действие приказом Госстандарта от 26.11.2014 № 1873-ст.
  • [3] PRINCE2 vs РМР Certification 8 Important Differences [Electronic resource] // URL:https://www.educba.com/prince2-vs-pmp-certification/ (дата обращения: 25.09.2018).
  • [4] См.: The Project Manager of the Future: Developing Digital-Age Project ManagementSkills to Thrive In Disruptive Times [Electronic resource] // Институт управления проектами. 2018, сент. URL: https://www.pmi.org (дата обращения: 25.09.2018).
  • [5] См.: Mathis В. Prince2 for Beginners: Prince2 self study for Certification & ProjectManagement. 1st Ed. Createspace Independent Publishing Platform, 2014 ; Turley F. PRINCE2Foundation Study Guide [Electronic resource] // URL: http://pmstudent.com/wp-content/uploads/The-PRINCE2-Training-Manual.pdf (дата обращения: 25.09.2018) ; Hinde D.PRINCE2 Study Guide [Electronic resource] // URL: https://books.google.com.au (датаобращения: 25.09.2018) ; Bentley C. PRINCE2: A Practical Handbook. 1st Ed. 1997, 3rd Ed.2010 ; RoudiasJ. Mastering Principles and Practices in PMBOK®, PRINCE2, and Scrum: UsingEssential Project Management Methods to Deliver Effective and Efficient Projects (FT PressProject Management); Sharma P. PRINCE2 for Value Driven Project Management: AXELOSFull License AXTMC033 ; Portmann H. PRINCE2 Quick Reference Card ; Graham N. PRINCE2for Dummies.
  • [6] Утвержден приказом Росстандарта от 22.12.2011 № 1582-ст.
  • [7] Утвержден приказом Росстандарта от 22.12.2011 № 1583-ст.
  • [8] Утвержден приказом Росстандарта от 22.12.2011 № 1584-ст.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >