Полная версия

Главная arrow Логистика arrow ЛОГИСТИКА. ЧАСТЬ 2

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Технология VMI — управление поставщиком запасами потребителя

На современном этапе развития бизнеса и логистики появился альтернативный путь управления запасами поставщиком у потребителя — VMI.

По определению APICS, « VMI — Vendor Managed Inventory — это способ оптимизации деятельности цепи поставок, в рамках которого поставщик получает доступ к данным о запасах клиента и обязуется поддерживать их на заранее оговоренном уровне»[1].

В системе VMI соглашения базируются на тесном сотрудничестве между заказчиком и поставщиком, при этом термин «совместное управление запасами», возможно, является более подходящим. Для потребителя в данном случае выгодно то, что уровень запасов может быть значительно уменьшен, в то время как риск дефицита снижается. Кроме того, зачастую случается, что покупатель не оплачивает товар до тех пор, пока тот не был продан или использован — налицо значительная экономия. Преимущество для поставщика заключается и в том, что благодаря имеющемуся у него доступу к информации о реальном спросе, которая распространяется посредством электронных средств обмена информацией, он может лучше планировать и намечать график производства и распределения, повышая, таким образом, объем эффективного использования МР (объем продаж ГП) и сокращая уровень страховых запасов.

В последнее время возросший интерес к этой концепции обусловлен успешными примерами ее применения как крупными производителями (например, в автомобилестроении), так и розничными сетями.

Технология VMI в общем случае предполагает перемещение ответственности за управление запасами той компании в цепи поставки, которая может наилучшим образом управлять запасами с учетом стандартов обслуживания и уровня сервиса, необходимыми клиенту. Это не освобождает клиента от ответственности, так как он должен устанавливать границы, в которых такая система будет работать, и оценивать эффективность работы системы. В идеальной ситуации обе стороны (поставщик и потребитель) должны быть вовлечены в процесс постоянных улучшений, и результатом реализации программы VMI должно стать взаимовыгодное решение.

Можно выделить базовые аспекты, которые необходимо определять при решении о реализации программы VMI:

  • • местоположение запасов;
  • • мониторинг уровня запасов и прозрачность информации;
  • • система пополнения запасов;
  • • право собственности на запасы.

Уровень запасов — основная необходимая информация, делающая возможной реализацию программы VMI. При этом предполагается, что поставщик должен получать доступ к информации о запасах на территории клиента и отслеживать их уровень. Остальная информация косвенно влияет на уровень запасов. Запасы в пути — товары, которые были перемещены межу складами внутри цепи поставок и еще не прибыли в необходимое место. Эта информация не касается заказов от поставщика к клиенту, потому что поставщик сам видит, что он уже отправил, а информация о движении запасов покажет ему, были ли приняты товары на склад клиента или нет. Информация о запасах в пути между складами клиента важна для поставщика, так как ему надо знать обо всех товарах, доступных во всех точках складской сети клиента.

Информация об отложенных заказах и о возвратах также необходима для поставщика, потому что влияет на уровень запасов. Входящие заказы и товарные накладные предоставляют похожую информацию, но товарная накладная следует за входящим заказом, и время, проходящее между получением заказа и оформлением товарной накладной, зависит от того, кем является и как работает клиент. Если это оптовик или розничный клиент, обрабатывающий заказ в течение дня или часа, то время между поступлением заказа и выпуском накладной незначительно, а если клиент — производитель, то, как правило, велико. Основное преимущество от использования входящих заказов заключается в том, что понятен конечный спрос и поставщику проще не допустить упущенных продаж.

Производственный план также обозначает будущую потребность. При доступном производственном плане клиента поставщик имеет возможность планировать пополнение его склада. Основное преимущество от прозрачности и своевременности передачи информации — это избежание эффекта Форрестера[2] (эффекта хлыста).

Состав информации, необходимой для поставщика, зависит от того, какую стратегию выбрал клиент: делать в запас (MTS) или делать на заказ (МТО). При первой стратегии основной информацией, характеризующей спрос, будет план или производства, или продаж, или выполненных работ. При второй основная информация о спросе — это входящие заказы.

Решение о пополнении запасов связано с тем, какие именно наименования попадут в программу VMI и как определить объем пополнения. Многие специалисты считают, что технология VMI применима для товаров, относящихся к быстро оборачивающимся позициям со стабильным спросом. Решение о том, какая группа товаров войдет в программу VMI, должно быть достигнуто на основании анализа существующей номенклатуры с использованием метода ABC-XYZ и специфики области применения.

Решение о поставляемой номенклатуре и количестве по каждой позиции может приниматься как самостоятельно поставщиком, так и совместно поставщиком и клиентом, г.е. клиент может вносить корректировки в заказ.

Размер партии может быть статичным или динамичным. Зафиксированный размер заказа или EOQ являются статичными показателями, т.е. каждый раз, когда заказ отправляется поставщику, в нем указывается одно и то же количество. Более эффективными являются динамичные системы размещения заказа типа модулей MRP или DRP КИС ?7?Р-класса, при которых каждый раз заказывается разное количество товара.

Право собственности на запасы определяет, кто из участников программы VMI несет затраты, связанные с замораживаем финансовых средств в запасах, берет на себя риски устаревания продукта и образования неликвидов.

Реализация программы VMI в зависимости от условий и установленных договоренностей может быть как выгодной для обеих сторон, так и невыгодной для одного из контрагентов цепи поставок.

Выгоды для клиента:

  • 1) сокращение запасов. Это наиболее очевидная выгода от использования VM1. Страховой запас заменяется информацией о спросе и поэтому сокращается. Теперь у клиента в запасе есть то, что нужно, так как поставщик отслеживает спрос тогда, когда надо клиенту за счет лучшего планирования;
  • 2) сокращается дефицит {stock-outs). Поставщик отслеживает движение запасов и отвечает за наличие продуктов у клиента. А поскольку информация о спросе теперь доступна поставщику, ему легче обеспечить наличие именно требуемых товаров, что ведет к повышению удовлетворенности клиентов;
  • 3) сокращаются трудозатраты на прогнозирование и закупочную деятельность. Клиент в ситуации VMI не несет затрат на размещение заказов и прогнозирование, если поставщик взял на себя эти обязательства;
  • 4) увеличение продаж. Если у клиента всегда есть нужный товар в нужное время, то уровень удовлетворенности клиента растет и продажи увеличиваются.

Выгоды для поставщика:

  • 1) повышение доступности информации о спросе приводит к лучшему прогнозированию и планированию поставок (производства). При работе без использования VMI поставщик зачастую не знает точно, когда и в каком объеме клиент будет размещать заказ на пополнение запасов. Чтобы удовлетворить спрос клиента, поставщику надо держать избыточные страховые запасы. При прозрачном спросе поставщик может этого не делать;
  • 2) сокращение ошибок в заказах. Поставщик сам определяет, что и когда поставлять, поэтому сокращается количество ошибок в заказах и возвратов;
  • 3) улучшение уровня обслуживания;
  • 4) установление партнерских отношений с клиентом в цени поставок.

Рассмотрим внедрение VMI. Реализация программы VMI может быть

сведена к следующим этапам.

Этап первый — концептуализация. Он начинается, когда фирма приходит к выводу о потенциальной выгодности заключения соглашения о сотрудничестве и его преимуществах но сравнению с нынешними методами ведения бизнеса.

Этап второй — поиск критериев. Решение о стратегическом партнерстве принимает свой окончательный вид, и фирма формулирует стратегические и операционные соображения, которые будут использоваться при выборе партнера.

Этап третий — выбор партнера. Менеджеры определяют стратегические и операционные ожидания, связанные с данным вариантом сотрудничества, при проведении встреч и упрочении отношений с партнером.

Этап четвертый — практическая реализация и поддержка. Фирма создает механизм обратной связи, обеспечивающий постоянное администрирование и оценку эффективности, что дает ей возможность определять, следует ли эти отношения поддерживать, совершенствовать или прекращать. На случай возникновения конфликта фирме, возможно, следует заранее выработать те или иные типы механизмов разрешения конфликтных ситуаций.

Алгоритм организации стратегического партнерства при внедрении УМ1 представлен на рис. 6.9.

Алгоритм организации стратегического партнерства при внедрении УМ1

Рис. 6.9. Алгоритм организации стратегического партнерства при внедрении УМ1

На стратегическом уровне, перед тем как начинать внедрение методики УМ/, необходимо выяснить:

  • • поддержит ли руководство клиента и его сотрудники программу;
  • • какие цели преследует клиент;
  • • на какие выгоды он рассчитывает;
  • • готова ли компания-клиент к стратегическому партнерству или рассчитывает на краткосрочные выгоды.

Если компания-клиент на самом деле ориентирована на стратегическое партнерство и достижение взаимовыгодного соглашения, то можно оценить, насколько перспективно и экономически оправданно применение УМ/ с точки зрения решения стратегических задач поставщика.

В самом простом виде модель реализации УМ/ «производитель — дистрибьютор — ретейлер» состоит из следующих шагов (рис. 6.10).

Простая модель реализации УМ/ в дистрибьюции

Рис. 6.10. Простая модель реализации УМ/ в дистрибьюции:

1—6 — шаги реализации модели

Шаг 1 — потребитель (ретейлер) отправляет дистрибьютору информацию о проданных им продуктах. Эта информация может быть получена при помощи технологий считывания штрихкодов и передана дистрибьютору посредством ЕБ1 или через Интернет.

Шаг 2 — дистрибьютор обрабатывает информацию и передает подтверждение потребителю, указывая в нем количество и характеристики продуктов, которые будут доставлены, дату и место доставки, после чего отправляет товары.

Шаг 3 — дистрибьютор собирает данные по всем заказам потребителей, которые он консолидирует и ежедневно отправляет производителям через ЕШ или Интернет.

Шаг 4 — производитель пополняет запасы дистрибьютора.

Шаг 5 — дистрибьютор отправляет инвойсы потребителю, который на их основе осуществляет платежи.

Шаг 6 — потребитель (дистрибьютор) производит оплату пополнения запасов.

Содержание технологии УМ/ в промышленности имеет свои особенности, состоящие в следующем:

  • • соглашения между поставщиком и производителем продукции основаны на идеологии 5СМ;
  • • поставщик поддерживает запасы у потребителя на основе предопределенных соглашений с производителем по минимальным (максимальным) уровням запасов МР;

• если уровень запасов МР (в краткосрочной перспективе) становится слишком низким с учетом предполагаемого спроса на конечную продукцию, поставщик перепланирует и корректирует поставки.

На рис. 6.11 приведена общая схема реализации технологии УМ1 для промышленного предприятия.

Схема реализации технологии VMI в промышленности

Рис. 6.11. Схема реализации технологии VMI в промышленности:

— информационные потоки;

— материальные потоки;

  • 1 — планируемые отгрузки и МР в пути;
  • 2 — информация о запасах сборочных единиц;
  • 3 — плановое (валовая потребность) и текущее потребление МР;
  • 4 — информация о В ОМ, MPS

Производитель передает поставщику текущую информацию о валовой потребности в критических компонентах для горизонта планирования в разрезе ответственности поставщика; наличных запасах МР на своих складах; динамике уровней запасов, составе спецификаций (ВОМ), основном производственном графике (MPS).

Поставщик передает производителю текущую информацию о запасах в пути (отгрузочных документах); отгрузках для запланированных поставок (количество, даты).

Оба партнера должны при этом обеспечивать прозрачность информации о спросе в границах их цепей поставок; обмен сообщениями о критических ситуациях; заданную номенклатуру запасов МР.

  • [1] APICS Dictionary. 12th ed. 2010. URL: http://www.apics.org/.
  • [2] См. подробнее: Сергеев В. И. Управление цепями поставок : учебник для бакалаврови магистров. М.: Юрайт, 2014. С. 289—291.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>