Полная версия

Главная arrow Логистика arrow ЛОГИСТИКА. ЧАСТЬ 2

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

8.1. Причины межфункциональных конфликтов и роль логистики в их разрешении

Традиционная организация управления в организациях бизнеса, в частности в промышленных и торговых компаниях, связана с наличием функционально обособленных подразделений, например отделов снабжения (службы закупок), производственно-технического, финансового, маркетинга, служб сбыта, продаж, логистики, включая подразделения управлением транспортно-складской инфраструктурой и т.п. В рамках этих подразделений существует своя система ценностей, определяемая локальными целями функционирования, зачастую изолированной системой оценки результатов деятельности отделов и служб, традициями компании, сложившейся практикой управления и пр. Вследствие различий в локальных целях между подразделениями фирмы зачастую возникают конфликты, разрешение которых и нахождение приемлемых компромиссов для реализации стратегических (тактических, оперативных) целей бизнеса компании являются обычно прерогативой топ-менеджмента фирмы.

Многие из возникающих конфликтов связаны с параметрами, напрямую относящимися к логистике, например такими, как уровни запасов, логистические издержки, бюджет, объемы производства, ассортимент продукции, параметры качества потребительского (логистического) сервиса, длительности логистических циклов и т.д. Конфликты возникают также из-за наличия перекрестных функций, по определению относящихся к логистическим, но закрепленных (в силу традиции) за другими (зачастую несколькими) подразделениями фирмы. Например, часто объекты транспортно-складской инфраструктуры фирмы закреплены за службой закупок, производством, службой сбыта, что приводит к конфликтным ситуациям между указанными подразделениями при выполнении операционной логистической деятельности: транспортировке, складировании и грузопереработке. Функция управления запасами порой размыта между отделами закупок, финансов и продаж и т.п.

Даже при наличии службы логистики в компании далеко не всегда удается разрешить возникающие конфликты на основе интегрированного логистического подхода. В большинстве случаев это связано с тем, что персоналу службы логистики компании не делегировано высшим руководством полномочий по координации. Между тем высший персонал управления фирмой (которому вменены обязанности по разрешению конфликтных ситуаций) не всегда обладает специальными знаниями и навыками, чтобы надлежащим образом урегулировать межфункциональные конфликтные ситуации, возникшие по вопросам, относящимся к логистике, либо связанные с дублированием логистических функций несколькими подразделениями компании.

Развитие конфликтов чревато отклонением от достижения стратегических целей фирмы, победой местнического мышления и в лучшем случае достижением локальных оптимумов на отдельных участках деятельности компании в ущерб системной эффективности ее функционирования. Поэтому большое значение имеет способность менеджмента фирмы выявлять расхождение интересов на латентной стадии и принимать меры но их преодолению и предотвращению. Сказанное особенно относится к службе логистики компаний, которая не может осуществлять сквозное управление потоками, не согласуя цели различных функциональных подразделений таким образом, чтобы добиться выполнения корпоративной стратегии.

Для определения способов управления межфункциональными конфликтами необходимо установить предметы конфликтных ситуаций, что, в свою очередь, невозможно без выделения областей взаимодействия смежных служб в процессе выполнения заказов клиентов[1].

К основным причинам возникновения конфликтов между подразделениями организаций бизнеса можно отнести противоречия в целях и интересах, борьбу за ограниченные ресурсы и функциональные полномочия, невыполнение или ненадлежащее выполнение службами своих функций, недостатки межгрупповых коммуникаций, межличностные конфликты.

Типичными участниками межфункциональных конфликтных ситуаций при управлении товарными потоками для промышленных предприятий с линейно-функциональной организационной структурой управления являются служба закупок, производственный отдел, служба маркетинга, служба продаж, транспортный отдел и отдел складского хозяйства[2], финансовый отдел.

Одним из наиболее частых поводов к возникновению внутрифирменных конфликтов является невыполнение или ненадлежащее выполнение организационными (структурными) единицами компаний своих функций. Примеры конфликтных ситуаций (по параметрам, относящимся к логистике), обусловленных противоречивыми целями и интересами служб (для торговых компаний), приведены в табл. 8.1.

Таблица 8.1

Примеры типичных конфликтных ситуаций на предприятиях торговли

Объект

конфликтной

ситуации

Подразделение-

участник

Позиция подразделения

Стратегический уровень

С1. Определение ассортимента реализуемого товара

Закупки

Ограниченный ассортимент, позволяющий получать выгоду от реализации эффекта масштаба (например, путем получения объемных скидок). При относительно узком ассортименте имеется возможность работы с небольшим количеством поставщиков, что упрощает работу службы закупок

Склад

Относительно небольшое количество ассортиментных позиций, позволяющее избежать дополнительных затрат на усложнение учетной системы, дифференциацию видов складирования и используемых технологий комиссионирования

Маркетинг

Максимально широкий ассортимент, позволяющий наиболее полно удовлетворить потребительский спрос

Тактический уровень

Т1.1. Базисные условия поставки

Закупки

Стандартные условия поставки, удобные поставщику (отсутствие дополнительных затрат, связанных с изменением стандартных условий поставки)

Транспорт

Базисные условия поставки, позволяющие минимизировать транспортные расходы предприятия торговли и связанные с доставкой риски

Финансы

Условия поставки, при которых сумма закупочной цены и расходов на доставку товара на склад предприятия торговли является минимальной

Объект

конфликтной

ситуации

Подразделение-

участник

Позиция подразделения

Оперативный уровень

01. Определение раз- мера партии поставки на склад предприятия торговли

Закупки

Максимальный размер партии поставки, дающий право на получение наибольших скидок от поставщика

Продажи

Размер партии поставки, соответствующий плану продаж и потребностям клиентов. Объем поставки должен быть согласован с возможностями се реализации до истечения срока годности. Конфликтная ситуация особенно остра, если материальное стимулирование сотрудников службы продаж зависит от величины остатков на складах

Склад

Размер партии поставки, нс создающий чрезмерных (сверхнормативных) запасов на складе. Отсутствие перегрузок па складе, затрат па привлечение дополнительных ресурсов из-за необходимости обслуживания слишком больших приходов

Транспорт

Размер партии поставки, позволяющий максимально полно использовать грузовместимость или грузоподъемность транспортных средств

Финансы

Относительно небольшой размер партии поставки, минимизирующий капитальные затраты на запасы

02. Разработка графика поставок на склад предприятия торговли

Закупки

График поставок, удобный поставщику, не нарушающий его стандартных условий работы с клиентами. Согласие на условия поставщика, позволяющее получить максимальные скидки и бонусы

Склад

График поставок, обеспечивающий равномерную работу склада (желательны ритмичные поставки через равные интервалы времени, дающие возможность эффективно планировать складские ресурсы)

Транспорт

График поставок, обеспечивающий полную загрузку выделенного транспорта при минимальном количестве рейсов

К основным элементам координационного процесса относятся:

  • • объект и субъект конфликта;
  • • взаимодействующие стороны;
  • • цель и механизм (способ осуществления) координации;
  • • окружающая среда.

Важной задачей координации является предотвращение межфункциональных конфликтных ситуаций либо завершение уже имеющих место конфликтов. Таким образом, координация (в том числе и с помощью службы логистики) может считаться одним из инструментов управления межфункциональными конфликтами в организации.

Предотвращение конфликтных ситуаций предполагает устранение причин их появления, а также воздействие на факторы, влияющие на вероятность их возникновения. Того и другого можно добиться, если будут использованы следующие механизмы координации:

  • • стандартизация бизнес-процессов, которая предполагает четкое распределение между подразделениями компании функций и входящих в них операций, а также связанных с ними полномочий, ответственности и ресурсов; большое внимание при этом должно быть уделено и обеспечению информационного взаимодействия смежных служб, в частности регламентации обмена необходимой информацией и наличию интегрированной информационной системы с единой базой данных;
  • • согласованное (совместное) планирование результатов деятельности функциональных подразделений компании;
  • • стандартизация квалификации персонала смежных служб (путем, например, проведения межфункциональных тренингов);
  • • стандартизация норм и ценностей (становление и развитие корпоративной культуры, ориентированной на интеграцию, реализацию миссии и общих целей компании);
  • • средства иерархии — участие общего руководства подразделений (возможна разная степень участия: от консультаций и поддержки взаимодействия служб до прямого вмешательства в межфункциональные конфликты);
  • • неформализованное информационное взаимодействие представителей функциональных служб организации.

Однако, несмотря на все усилия, полностью избежать возникновения межфункциональных конфликтов вряд ли возможно. С учетом этого особую значимость приобретает правильный выбор способа завершения конфликта. Есть много способов завершения конфликта — конкуренция, избежание, приспособление, компромисс, сотрудничество и др. Разновидности этих способов представлены на рис. 8.1. Рассмотрим их подробнее.

Конкуренция предполагает борьбу участников конфликта до победного конца одной из сторон, поражения всех сторон либо перехода к мирному (как правило, компромиссному) разрешению конфликта.

Избежание (_уклонение) подразумевает уход от борьбы, попытку представить ситуацию так, как будто конфликта не существует. Данный способ не приводит к разрешению конфликта, а лишь позволяет временно самоустраниться, абстрагироваться от лежащей в его основе проблемы.

Приспособление — ради сохранения отношений одна из сторон конфликта признает свое поражение. Проблема конфликта при этом, как правило, не решается.

Компромисс — это обмен уступками, позиционный торг, результатом которого является некоторый промежуточный вариант, в какой-то мере устраивающий всех участников конфликта. В большинстве случаев компромиссное решение не удовлетворяет в полной мере ни одну из сторон, а воспринимается как наименьшее зло. Разновидностью компромиссного подхода к завершению межфункциональных конфликтов является популярный метод экономических компромиссов, предполагающий расчет затрат но различным конфликтующим вариантам, предлагаемым онпонентами, и нахождение их оптимального баланса посредством минимизации общих издержек.

Сотрудничество — совместная деятельность сторон для обоюдного удовлетворения интересов. При реализации стратегии сотрудничества стороны могут отходить от своих первоначальных позиций и вырабатывать принципиально новые решения, в полной мере удовлетворяющие интересы участников конфликтного взаимодействия.

Основные способы завершения конфликтов

Рис. 8.1. Основные способы завершения конфликтов

Характеристика стратегий компромисса и сотрудничества представлена в табл. 8.2.

Сравнение стратегий компромисса и сотрудничества

Таблица 8.2

Характеристика

Компромисс

Сотрудничество

Затраты ресурсов на принятие решения

Низкие

Высокие

Объект согласования

Позиции

Интересы, цели

Воздействие на конфликт

Временное завершение

Разрешение

Вероятность возобновления конфликта

Высокая

Низкая

Степень удовлетворенности участников принятым решением

Частичная

Полная

Ключевые условия выбора стратегии

Примерно равная власть подразделений в организации.

Малый временной резерв. Готовность (временно) признать промежуточное решение

Высокая значимость предмета конфликта для его участников.

Наличие времени на согласование интересов сторон. Готовность оппонентов сотрудничать друг с другом

На основе сказанного выше можно сделать вывод, что осуществление координации имеет большое значение как для предотвращения конфликтных ситуаций между подразделениями компании, так и для завершения (а иногда и разрешения) уже имеющих место конфликтов. Параметры указанных выше конфликтов относятся к функционалу логистики, поэтому представляется достаточно объективным решением передать роль арбитра — координатора конфликтной ситуации службе логистики компании (рис. 8.2).

Роль логистической координации в управлении межфункциональными конфликтами

Рис. 8.2. Роль логистической координации в управлении межфункциональными конфликтами

Поскольку логистическая координация должна быть ориентирована на оптимизацию взаимодействия функциональных подразделений организации, а также разрешение конфликта, а не на уход от него, приоритетными для координатора в службе логистики являются стратегии компромисса и сотрудничества (при этом вполне возможна комбинация этих двух стратегий).

Для осуществления координации при управлении межфункциональными конфликтами службой логистики необходимо соблюдение следующих условий:

  • • наличие у службы логистики формальных полномочий по осуществлению координации (подразумевается, что координационные функции, например управление запасами и управление заказами, переданы логистике);
  • • координируемые области непосредственно связаны с логистической деятельностью или влияют на нее;
  • • прямое подчинение руководителя службы логистики высшему должностному лицу компании;
  • • вознаграждение координатора определяется но конечным результатам координируемых процессов (общим логистическим издержкам, вкладу в доходность бизнеса);
  • • наличие необходимых человеческих и информационных ресурсов;
  • • наличие планово-аналитического аппарата в составе службы логистики;
  • • легитимность (признание координационных полномочий службы логистики смежными подразделениями оптового предприятия).

Как следует из приведенных выше рассуждений, одним из основных путей предотвращения межфункциональных конфликтов является формирование координационных механизмов, что позволяет сделать вывод о том, что межфункциональную логистическую координацию можно рассматривать как способ профилактики внутрифирменных конфликтов по параметрам товарных и информационных потоков, относящихся к функционалу службы логистики.

Межфункциональную логистическую координацию в широком смысле можно рассматривать как путь предотвращения конфликтов между смежными подразделениями фирмы, реализуемый службой логистики.

Среди наиболее эффективных инструментов межфункциональной логистической координации можно выделить следующие.

  • 1. Информационное взаимодействие:
    • • обмен информацией в письменном и устном виде, использование стандартизированной документации ЛИС;
    • • внедрение интегрированной КИС как средства, обеспечивающего отделам компании совместное пользование информацией для осуществления логистической координации;
    • • проведение совещаний и ситуационных переговоров.
  • 2. Изменение организационной структуры управления компанией:
    • • создание комитетов (на постоянной или временной основе) для координации деятельности функциональных подразделений;
    • • введение связующих позиций (позиции ответственного в рамках службы логистики за взаимодействие со смежными подразделениями);
  • • создание межфункциональных рабочих групп, курируемых службой логистики;
  • • формирование матричной (проектной) структуры управления компанией;
  • • укрупнение (интеграция) смежных служб в один департамент (например, департамент УЦП);
  • • прямое подчинение одного из подразделений другому (службе логистики) с координирующими функциями (один из вариантов координации средствами иерархии);
  • • создание позиции интегрального логистического менеджера (5С-менеджера, менеджера-координатора) на высшем уровне управленческой иерархии в компании.
  • 3. Неформальное общение сотрудников смежных функциональных подразделений.
  • 4. Совместное планирование (внедрение технологий 5&ОР, УМ1, СРРК и др.).
  • 5. Использование систем вознаграждения, поощряющих сотрудничество отделов на основе ССП (контур «Логистика»).
  • 6. Обучение персонала (тренинги, нацеленные на совместное решение задач специалистами различных функциональных подразделений, обучение основам интегрированной логистики и УЦП).
  • 7. Изменение восприятия сотрудниками функциональных подразделений своего вклада в результаты деятельности организации, вклада смежных служб; увеличение воспринимаемой результативности межфункционального логистического взаимодействия.

  • [1] Виноградов А. Б. Способы согласования позиций участников межфункциональныхконфликтов, связанных с логистической деятельностью // Логистика и управление цепямипоставок. 2013. № 2. С. 23—32.
  • [2] Транспортный отдел и отдел складского хозяйства при наличии в компании службылогистики входят в ее состав.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>