Влияние стратегии компании на деятельность логистики при обслуживании клиентов

Необходимость повышенного внимания в компании к логистическому обслуживанию определяется его стратегической ролью во взаимодействии двух ключевых подразделений организации, одно из которых (маркетинг) отвечает за формирование у клиента позитивного образа товара и доведение товара до клиента через «правильных» участников купли-продажи, другое (логистика) — за физическое перемещение товаров и обеспечение оптимальных условий его продвижения в цепи поставок (рис. 10.3[1]). Обслуживание потребителей — один из элементов в признанной теоретиками концептуальной модели — маркетингового микса 4Р, получивший название «место»[2].

В приведенной схеме к маркетингу отнесена функция «продвижение», под которой понимается управление каналами распределения. На начальных этапах развития маркетинга и логистики такая постановка вопроса была вполне допустима, но при современном уровне развития интеграции в логистике задачи управления каналами распределения должны делегироваться службе логистики[3]. В рамках функции продвижения за маркетингом должны сохраняться следующие виды деятельности:

  • • деятельность, связанная с выбором сбытовых систем как основа создания каналов распределения;
  • • стимулирование продаж в каналах распределения.

Непосредственная организация продвижения товаров в выбранных сбытовых системах должна осуществляется логистикой. Опираясь на письменные заявления компании-поставщика относительно логистического сервиса[4], клиент формирует адекватные ожидания по поводу будущего результата: он (покупатель) ожидает увидеть в данном документе достоверную информацию об услугах, их перечне, условиях их предоставления, о дополнительных возможностях их модификации под свои специфичные индивидуальные запросы и т.д. В итоге покупатель предполагает получить от поставщика:

  • • товар в соответствии с требованиями, отраженными в заказе;
  • • доставку в назначенный срок;
  • • оптимальные условия поставки, соответствующие балансу «затраты — уровень логистического сервиса»;
  • • быструю реакцию на изменения в своих потребностях;
  • • потенциальную возможность сокращения времени выполнения заказа;
  • • потенциальную возможность распределить запасы по цепи поставок таким образом, чтобы сократить у себя уровень страхового запаса, и т.д.
Функциональные области логистики и маркетинга

Рис. 10.3. Функциональные области логистики и маркетинга: точка пересечения и взаимодействия:

— функции, реализуемые во всех функциональных областях логистики; — функции, реализуемые в логистике снабжения;

— функции, реализуемые в логистике распределения;

— область пересечения деятельности логистики и маркетинга

Для компании — поставщика логистических услуг ценность от управления логистическим сервисом выражается не только в формулировании результатов управления, связанных с данной сферой деятельности компании, в документальном виде[5], но и в рациональном использовании имеющихся ресурсов — финансовых, материальных (поток сырья и материалов, незавершенной и готовой продукции, товаров), человеческих и инфраструктурных. От согласованности действий разных подразделений компании (логистики, маркетинга, продаж, финансов и т.д.) при сборе информации о потребностях существующих и потенциальных клиентов, о предложениях конкурентов, а также о собственных возможностях организации главным образом зависит результативность использования имеющихся ресурсов. Это приводит в конечном счете к тому, что поставщик может:

  • • точнее планировать ход реализации бизнес-процессов в компании, в том числе и логистических;
  • • улучшить показатели использования своих ресурсов и рентабельность активов;
  • • эффективнее распределять запасы в сети распределения;
  • • снижать уровень страховых запасов на своих складах и т.д.

Логистический сервис является частью общей политики обслуживания

клиентов, с помощью которой компания обозначает свои позиции на рынке по отношению к последним. Повышение уровня логистического сервиса для большинства компаний становится основой получения конкурентных преимуществ на рынке. Политика обслуживания клиентов в компании, являясь обоюдно выгодным «продуктом» для обеих сторон — поставщика логистических услуг и их потребителя — должна найти адекватный способ учета и отображения интересов этих сторон, т.е. быть комплексным и системным подходом, олицетворяющим намерения компании в области логистики по отношению к желаниям клиента в этой сфере.

Широко используемый главным образом в стратегическом маркетинге и получивший преемственное применение в логистике, принцип разработки стратегии отражен в предлагаемом подходе (рис. 10.4[6]). Отталкиваясь от стратегии компании как данности, учитывая ее преломление в функциональных стратегиях компании в области обслуживания клиентов, в первую очередь в маркетинговой и логистической, необходимо провести анализ непосредственного окружения компании, широко известного под названием «Пять сил Портера», прежде чем приступать к разработке системы управления логистическим сервисом.

Результатом политики обслуживания с позиций логистики является определение перечня логистических услуг, обеспечивающих конкурентоспособность компании и формирование тарифной сетки их предоставления в соответствии с условиями их оказания.

Формирование политики обслуживания клиентов с позиций логистики

Рис. 10.4. Формирование политики обслуживания клиентов с позиций логистики:

1, 2, 3 — последовательность учета факторов при разработке политики обслуживания

Говоря об управлении логистическим сервисом, нельзя обойти вопрос планирования компанией будущих направлений достижения устойчивого конкурентного преимущества на рынке, т.е. выбора вариантов потенциальных стратегий развития компании. Подразделение логистики, являясь основной или вспомогательной структурной единицей в организационной структуре управления деятельностью компании, в рамках системы общего корпоративного управления формулирует функциональную стратегию для эффективной реализации собственных целей и задач. Наравне с логистикой то же самое осуществляется и другими подразделениями компании — маркетинга, продаж, закупок (при их обособлении в структуре управления), производством и т.д. Однако все функциональные стратегии имеют в своей основе единую цель — помочь достижению стратегии бизнес-единицы, а значит, и корпоративной стратегии.

Например, мероприятия, связанные с маркетинговой группой стратегий продвижения[7], с точки зрения операционных функций логистики будут выражаться, во-первых, в росте объема грузопереработки — это отразится на увеличении интенсивности использования инфраструктуры и росте общей нагрузки сотрудников, вовлеченных в логистический и сопряженные с ним процессы. Во-вторых, они будут выражаться в усложнении процессов из-за необходимости дополнительной подготовки товара к продаже (формирование специальной партии товара для рекламной кампании, дополнительная этикировка потребительской упаковки товара, изменение внутреннего состава и весогабаритных характеристик складской и транспортной единицы и т.д.) — это обусловливает необходимость отвлечения используемых ресурсов (мощностей, оборудования, людей) от выполнения нормального (обыденного) логистического процесса.

Среди наиболее существенных для клиентов параметров оценки предоставляемых компанией услуг необходимо отметить стоимость услуги и время ее оказания, причем в последнем показателе основное внимание должно уделяться скорости и постоянству (изменчивости) временных интервалов реализации услуги. В этой связи необходимо модифицировать базовые логистические стратегии[8] таким образом, чтобы и уровень логистического сервиса, и величина операционных логистических издержек, и величина производительности логистической инфраструктуры в совокупности определили стратегию логистики в области обслуживания потребителей. Так, например, соотношение трех логистических стратегий — повышение качества логистического сервиса, увеличение производительности логистической инфраструктуры и аутсорсинг логистической деятельности — с разной степенью вклада каждой из них будет определять стратегии, связанные с длительностью цикла заказа.

Осознание логической связи между корпоративной, маркетинговой и логистической стратегиями позволяет выявить наиболее общие направления деятельности логистического подразделения компании для разработки политики обслуживания потребителей (табл. 10.2). Результатом

Направления деятельности подразделения логистики компании в области обслуживания потребителей

Таблица 10.2

Стратегия

подразделе-

Параметры товара

Направления деятельности подразделения логистики в области обслуживания потребителей

Показатель

Ограничение

ния логистики в области обслуживания потребителей

стадия жизненного цикла

маржинальность

приоритет в обслуживании

использование логистической инфраструктуры*

производительность логистической инфраструктуры и персонала

Стратегия минимизации длительности цикла заказа

Выведение на рынок или рост

Высокая

Уровень

сервиса

Увеличение уровня запасов;

уменьшение затрат на грузопереработку (Гр. П.);

логистическая инфраструктура (ЛИ) в собственности или в аренде

Увеличение

Длительность цикла выполнения заказа;

доля выполненных срочных заказов

Общие логистические издержки

Зрелость или упадок

То же

Затраты

Оптимизация уровня запасов;

оптимизация затрат на Гр. П.;

аренда ЛИ или собственная ЛИ

То же

Оборачиваемость

запасов;

стоимость оборотных средств

Уровень доступности запасов для клиентов

Стратегия гибкости длительности цикла заказа

Выведение на рынок или рост

Низкая

Уровень

сервиса

Оптимизация уровня запасов;

увеличение затрат на Гр. П.;

аренда ЛИ с возможностью использования 3/Л,-провайдеров

_м_

Уровень вакантных или зарезервированных мощностей; процент возможного увеличения объема

Инвестиции в ЛИ

Стратегия подразделе- ния логистики в области обслуживания потребителей

Параметры товара

Направления деятельности подразделения логистики в области обслуживания потребителей

Показатель

Ограничение

стадия жизненного цикла

маржинальность

приоритет в обслуживании

использование логистической инфраструктуры*

производительность логистической инфраструктуры и персонала

Зрелость или упадок

Низкая

Затраты

Уменьшение уровня запасов;

оптимизация затрат на Гр. П.; аренда ЛИ

Оптимизация

Штрафы клиентов из-за невыполнения условий поставки

Общие логистические издержки

Стратегия стабильности длительности цикла заказа

Выведение на рынок или рост

Высокая

Затраты

()птимизация уровня запасов;

оптимизация затрат па Гр. 11.; собственная ЛИ

То же

Процент срывов сроков поставок

То же

Зрелость или упадок

То же

Уровень

сервиса

Увеличение уровня запасов;

увеличение затрат на Гр. П.; собственная ЛИ

Увеличение

Динамика количества совершенных заказов

Общие логистические издержки; максимально допустимый уровень запасов

Стратегия

сокращения

операционных

затрат

В ы ведение на рынок или рост

Низкая

Уровень

сервиса

Оптимизация уровня запасов;

уменьшение затрат на Гр. И.;

ЛИ, ЗР1-провайдеры

Оптимизация

Уровень запасов востребованных товаров

Инвестиции в запасы; точность и полнота Гр. И.

Стратегия подразделе- ния логистики в области обслуживания потребителей

Параметры товара

Направления деятельности подразделения логистики в области обслуживания потребителей

Показатель

Ограничение

стадия жизненного цикла

маржинальность

приоритет в обслуживании

использование логистической инфраструктуры*

производительность логистической инфраструктуры и персонала

Зрелость или упадок

Низкая

Затраты

Уменьшение уровня запасов;

уменьшение затрат на Гр. П.; аренда ЛИ

Сокращение

Операционные затраты па единицу товара

Уровень запасов;

время цикла заказа

Стратегия стабильности длительности цикла заказа

Выведение на рынок или рост

Высокая

То же

Оптимизация уровня запасов;

оптимизация затрат на Гр. П.; собственная ЛИ

Оптимизация

Процент срывов сроков поставок

Общие логистические издержки

Зрелость или упадок

То же

Уровень

сервиса

Увеличение уровня запасов;

увеличение затрат на Гр. П.; собственная ЛИ

Увеличение

Динамика количества совершенных заказов

Общие логистические издержки; максимально допустимый уровень запасов

Стратегия

сокращения

операционных

затрат

Выведение на рынок или рост

Низкая

То же

Оптимизация уровня запасов;

уменьшение затрат на Гр. П.;

ЛИ, ЗР1-провайдеры

Оптимизация

Уровень запасов востребованных товаров

Инвестиции в запасы; точность и полнота Гр. П.

Стратегия подразделе- ния логистики в области обслуживания потребителей

Параметры товара

Направления деятельности подразделения логистики в области обслуживания потребителей

Показатель

Ограничение

стадия жизненного цикла

маржинальность

приоритет в обслуживании

использование логистической инфраструктуры*

производительность логистической инфраструктуры и персонала

Зрелость или упадок

Низкая

Затраты

Уменьшение уровня запасов;

уменьшение затрат на Гр. П.; аренда ЛИ

Сокращение

Операционные затраты па единицу товара

Уровень запасов;

время цикла заказа

Стратегия минимизации инвестиций в логистическую инфраструктуру**

Выведение на рынок или рост

То же

То же

Уменьшение уровня запасов;

уменьшение затрат на Гр. П.;

ЛИ, ЗР1-нровайдеры

То же

Уровень использования полезной площади или объема ЛИ;

количество единиц ЛИ

Время цикла заказа;

покрытие территории размещения заказчиков

Зрелость или упадок

_99_

Уровень

сервиса

Оптимизация уровня запасов;

оптимизация затрат на Гр. П.; аренда ЛИ

Оптимизация

Уровень запасов востребованных товаров;

уровень совершенных заказов

Максимально допустимый уровень запасов; точность и полнота Гр. П.

Стратегия

оптимизации

операционных

затрат

Выведение на рынок или рост

Высокая

Затраты

Оптимизация уровня запасов;

уменьшение затрат на Гр. П.;

любая форма собственности ЛИ

Сокращение

Операционные затраты на единицу товара

Время цикла заказа;

точность подбора заказа

Стратегия подразделе- IIия логистики в области обслуживания потребителей

Параметры товара

Направления деятельности подразделения логистики в области обслуживания потребителей

Показатель

Ограничение

стадия жизненного цикла

маржи

наль

ность

приоритет в обслуживании

использование логистической инфраструктуры*

производительность логистической инфраструктуры и персонала

Зрелость или упадок

Высокая

Уровень

сервиса

Увеличение уровня запасов;

оптимизация затрат на Гр. П.;

любая форма собственности ЛИ

Увеличение

Длительность цикла выполнения заказа

Величина общих

логистических

затрат;

максимально

допустимый

уровень запасов

  • * Данный столбец оценивает рекомендуемый уровень запасов, затрат на грузопереработку, а также стратегии использования логистической инфраструктуры.
  • ** Имеется в виду логистическая инфраструктура, требующая значительных капитальных вложений (складское хозяйство, транспортное хозяйство).

анализа стратегических основ разрабатываемой политики обслуживания клиентов должно стать построение стратегической карты подразделения логистики с определением соответствующих целей, направлений и мероприятий развития.

Итак, можно заключить, что при определении стратегических решений и политики в области логистического сервиса необходимо учитывать:

  • • пересечение интересов логистики и маркетинга при формировании и реализации политики обслуживания клиентов;
  • • обоюдовыгодные интересы как клиента, так и компании — поставщика логистических услуг в разработке стратегического подхода к управлению логистическим сервисом компании;
  • • особенности формирования комплексного подхода к управлению системой логистического сервиса, являющегося исполнительным элементом политики обслуживания клиентов;
  • • варианты потенциальных стратегий развития компании;
  • • необходимость группировки функциональных стратегий маркетинга с целью последующей характеристики и учета наиболее значимых предпосылок для логистики;
  • • возможные направления деятельности логистики в области обслуживания клиентов.

В целом необходимо изучать взаимосвязи между стратегиями компании и логистическим сервисом, уделять особое внимание исследованию влияния корпоративных и функциональных стратегий компании, целей и задач различных подразделений на процессы логистики вплоть до операционного уровня.

  • [1] По материалам ки.: Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой. С. 19; Дыбская В. В., Зайцев Е. И., Сергеев В. И., Стерлигова А. II. Логистика. М.: Эксмо,2008. С. 298.
  • [2] Кристофер М. Логистика и управление цепями поставок. СПб.: Питер, 2004. С. 48.
  • [3] Дыбская В. В. Сбытовая деятельность компании: роль маркетинга и логистики // Логистика сегодня. 2013. № 4. С. 232—240.
  • [4] Соглашение об уровне предоставления услуги — SLA (Service Level Agreement) — термин, обозначающий формальный договор между заказчиком услуги и ее поставщиком,содержащий описание услуги, права и обязанности сторон и, самое главное, согласованныйуровень качества предоставления данной услуги.
  • [5] Наличие письменных заявлений компании-поставщика относительно логистическогообслуживания накладывает на компанию определенные обязательства по исполнению взятых публично обещаний.
  • [6] По материалам: Волкова И. О. Стратегический менеджмент : курс лекций М.: ГУ-ВШЭ,2011; Томпсон-мл. А. А., Стрикленд III А. Д. Стратегический менеджмент: концепции и ситуации для анализа. М.: ИД «Вильямс», 2006. С. 74, 92, 101 — 113.
  • [7] См. параграф 4.3 данного учебника (ч. 1).
  • [8] См. параграф 11.1 данного учебника.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >