Полная версия

Главная arrow Логистика arrow ЛОГИСТИКА. ЧАСТЬ 2

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

12.3. Матричные и проектные организационные структуры управления логистикой компании

Как было показано выше, линейно-функциональные и дивизиональные структуры логистики не позволяют достичь необходимой степени интеграции логистического процесса и в полной мере обеспечить межфункциональную и межорганизационную координацию. В связи с этим все чаще в передовых компаниях стали внедряться матричные, проекгно- и процессно-ориентированные организационные структуры управления логистикой.

Матричная организационная структура, по существу, расширяет дивизиональную за счет наложения структуры, базирующейся на продукте или проекте, на существующую линейно-функциональную структуру. При этом образуется своеобразная матрица подчиненности исполнителей как линейным руководителям, гак и логистическим менеджерам, курирующим проект или продуктовую категорию (рис. 12.16).

Типовая матричная структура управления логистикой компании

Рис. 12.16. Типовая матричная структура управления логистикой компании

Матричные организационные структуры управления характерны для фирм, которые вынуждены быстро адаптироваться к изменениям технологий или рынков сбыта продукции; при управлении сталкиваются с неопределенностью, требующей обработки больших объемов информации; в сильной степени зависят от ограниченности финансовых и человеческих ресурсов.

Как видно из рис. 12.16, матричная организационная структура логистики компании представляет собой комбинацию линейно-функциональной и проектной структур. Матричные организационные структуры различаются по количеству одновременно осуществляемых логистических проектов, по выделенным для этих проектов ресурсам, но наличию в штате компании постоянного персонала (менеджеров) по управлению проектами или продуктами. Подход на основе использования матричной организационной структуры требует координации видов деятельности, выполняемых за пределами ответственности отдельных структурных единиц компании. Поэтому важно, чтобы менеджеры высшего уровня полностью поддерживали руководителя, отвечающего за логистику.

Вместо замены дивизиональной структуры матричная структура фактически ее перекрывает. Помимо отношений подчиненности, характерных для дивизиональной структуры, менеджеры в матричной организационной структуре подчиняются и другим функциональным руководителям, а не только своего подразделения, часто на корпоративном уровне. Такая структура также может применяться для создания отношений подчиненности при выполнении специальных проектов, в реализации которых участвуют два и более подразделения. Следствием пересечения вертикальных (линейно-функциональных) и горизонтальных (проектных) полномочий (см. рис. 12.16) является то, что исполнители на местах имеют двойное подчинение: функциональному (линейному) руководителю и менеджеру соответствующего проекта. Такое подчинение часто бывает достаточно сложно организовать и еще сложнее реализовать на практике. Поэтому матричные организационные структуры логистики в отечественной экономике пока не получили серьезного развития.

Достоинства и недостатки матричных организационных структур управления логистикой указаны в табл. 12.4.

Таблица 12.4

Достоинства и недостатки матричных организационных структур

Достоинства

Недостатки

Усиление межфункционалыюй и межор- гаиизациоипой логистической координации

Возможны конфликты между линейно- функциональными подразделениям и и проектными логистическими структурами

Централизованное выделение ресурсов на логистические проекты

Усложняются процедуры принятия управленческих решений но логистике

Сохраняются все преимущества линейно-функциональных организационных структур

Возникает необходимость распределения ограниченных ресурсов между несколькими логистическими проектами

Достоинства

Недостатки

Увеличивается степень адаптации структуры к влиянию изменений внешней среды

Нарушается принцип единоначалия, что дезориентирует персонал

Усиливается мотивация логистического персонала, ответственность за конечные результаты деятельности

Затруднено распределение полномочий между менеджерами проектов и руководителями структурных подразделений

Повышается степень интегрированности логистического процесса компании

Потенциал матричной организационной структуры в полной мере может быть реализован при ориентации компании на выполнение интегрированных логистических бизнес-процессов. Матричный подход требует предоставления логистическим дивизионам инфраструктурных и технологических ресурсов, которые могли бы географически располагаться так, чтобы удовлетворить потребности линейных подразделений компании. При этом возрастает гибкость распределения ограниченных финансовых и человеческих ресурсов, снижается потребность дублирования высококвалифицированного персонала в функциональных областях логистики. Однако необходимо учитывать, что временный персонал управления логистическим проектом может не чувствовать той ответственности, которая характерна для традиционной линейно-функциональной организационной структуры.

Пример 12.4

Рассмотрим примеры матричных организационных структур управления логистикой.

ООО «Хенкель Рус» как дочерняя организация группы «Хенкель групп» имеет в России три основных бизнес-направления:

  • • косметика и средства ухода за волосами;
  • • клеи и строительные смеси;
  • • бытовая химия, чистящие средства.

Все бизнес-направления компании управляются с помощью схожих между собой организационных структур, которые в общем виде могут быть представлены следующим образом.

  • 1. Совет директоров ООО «Хенкель Рус».
  • 2. Общие службы и отделы (например, кадровая служба).
  • 3. Бизнес-направление (например, «Косметика»).
  • 3.1. Подразделение в бизнес-направлении (например, «Розничное подразделение») бизнес-направления «Косметика».
  • 3.1.1. Функциональная единица подразделения (например, отдел маркетинга).
  • 3.2. Общая между подразделениями функциональная единица (например, отдел

но управлению товарными запасами).

Помимо разделения системы управления по бизнес-направлениям, в организационной структуре компании есть особенности, характерные для матричного типа структур: свои контролеры есть как в каждом бизнес-подразделении, так и на общеорганизационном уровне. Они активно взаимодействуют с департаментом закупок, дирекцией по финансам, кадровой службой, а также каждый — со своим отделом маркетинга.

Таким образом, организационную структуру ООО «Хенкель Рус» можно охарактеризовать как дивизиональную, разделенную по группам брендов, обладающую признаками матричной структуры в рамках каждого дивизиона.

Подробнее рассмотрим организационную структуру бизнес-направления Косметика. В первую очередь необходимо отметить, что организационная структура этого направления имеет два подразделения — розничной и профессиональной продукции (рис. 12.17).

Розничное подразделение. Продукция, потоками которой управляет эта структурная единица, распространяется в основном через розничные торговые точки формата гипермаркет и супермаркет. Контрагентами ООО «Хенкель Рус» при распространении этой продукции в основном являются оптовые торговые компании — 70% оборота; оставшаяся доля оборота приходится на ключевых клиентов по направлению Косметика. Ключевыми клиентами, как правило, являются крупные розничные торговые сети, такие как Х5, «Ашан», «Метро», «Тандер (Магнит)» и др.

Отдел продаж. Функции этого отдела заключаются в коммуникациях с потенциальными и действующими клиентами по вопросам формирования и размещения заказов, предоставления скидок и выплат компенсаций (по итогам контрольных периодов), сопровождения выполнения заказов.

Отдел маркетинга. Сотрудники этого отдела занимаются исследованиями рынка, разработкой программ маркетинговых мероприятий, управлением портфелем брендов, контролем за соответствием оформления и содержания продуктов заявленным в рекламных кампаниях параметрам.

Отдел контроллинга. К функциям отдела контроллинга на любом уровне в компании «Хенкель Рус» относится в первую очередь процесс надзора за финансовыми операциями и соблюдением требований по процедурам разнесения затрат. Логистический контроллинг как таковой в компании не выделен в самостоятельный бизнес-процесс и находится за рамками функционала отдела контроллинга.

Департамент движения товарных запасов. Это наиболее сложно организованная из всех структурная единица системы управления в бизнес-направлении Косметика (рис. 12.18). В нее входят отдел локального производства, отдел управления запасами, отдел логистики. По совокупности реализуемых в рамках этого департамента функций он наиболее близок к классическому департаменту УЦП, ответственному за межфункциональную и межорганизационную координацию, за исключением того, что в фокусе внимания этого департамента находится не вся цепочка, а лишь ее участок: поставщики первого уровня — компания «Хенкель», а также взаимоотношения с логистическими операторами.

Отдел локального производства. Главная цель функционирования этого отдела — обеспечение бесперебойного выполнения контрактными производителями размещаемых заказов на продукцию, координация по вопросам технологического процесса и разрешения возникающих экстренных ситуаций. При этом координация работы с поставщиками второго уровня возлагается на самих производителей.

Отдел управления запасами. Деятельность отдела направлена на поддержание оптимального уровня запасов готовой продукции, посредством планирования размещения заказов на производство и импортные поставки. В целях составления плана размещения заказов проводятся на регулярной основе (каждый месяц) так называемые RSF-cecciui (Rolling Sales Forecast — скользящий прогноз продаж). Это своего рода аналог технологии планирования продаж и операций (S&OP), с тем исключением, что в данном случае в процессе корректировок и согласований прогноза принимают участие лишь два отдела — планирования запасов и продаж. Отделы логистики, маркетинга и локального производства участвуют в этих сессиях консультативно, а представители отделов снабжения локальных производителей, отвечающие за планирование потребностей в сырье, отстранены от процесса полностью. Этот отдел функционирует в интересах как розничного подразделения, так и подразделения профессиональной продукции.

Организационная структура управления ООО «Хенкель Рус»

Рис. 12.17. Организационная структура управления ООО «Хенкель Рус»

Организационная структура департамента движения

Рис. 12.18. Организационная структура департамента движения

товарных запасов

Отдел логистики. Отделу логистики в организационной структуре ООО «Хенкель Рус» отведена реализация операционных задач, связанных с обеспечением надлежащего взаимодействия с логистическими операторами (транспортные и складские услуги). В данном случае имеется в виду не только контроль корректности исполняемых операторами функций, но и обеспечение адекватного взаимодействия с операторами подразделений «Хенкель». Обособленной единицей в отделе логистики стоит группа таможенного оформления. Таможенные операции — единственный функционал из операционной деятельности, подконтрольной отделу логистики, который компания «Хенкель» реализует полностью собственными силами. Отдел логистики, как и отдел планирования, работает на каждое бизнес-направление по матричному принципу.

Компания «БТЭ»[1] — сетевой розничный оператор в сфере торговли электроникой и предметами бытовой техники. Магазины «БТЭ» расположены более чем в 30 городах Российской Федерации.

Основные направления деятельности — розничная и оптовая продажа бытовой техники и электроники и сопутствующих товаров, сервис. Компания также активно развивает направление «Электронная торговля».

Организационная структура управления компании «БТЭ» является дивизиональной с использованием элементов матричной структуры и категорийного менеджмента (рис. 12.19).

Организационная структура управления компанией «БТЭ»

Рис. 12.19. Организационная структура управления компанией «БТЭ»

Возглавляет компанию «БТЭ» генеральный директор, в подчинении у которого находится восемь департаментов, возглавляемых соответствующими начальниками:

  • 1) юридический;
  • 2) безопасности;
  • 3) информационных технологий;
  • 4) финансовый;
  • 5) по работе с персоналом;
  • 6) управления цепями поставок;
  • 7) маркетинга и продаж;
  • 8) развития и проектов.

Юридический департамент представлен следующими отделами: по корпоративной работе, по правовому сопровождению сделок, страхования, отделом правового обеспечения операционной деятельности и судебно-притензионной работы. К основным функциям, выполняемым юридическим департаментом, относятся юридическое сопровождение сделок, ведение договорной, претензионной и исковой работы, защита законных прав и интересов компании и пр.

Департамент безопасности включает в себя отделы информационной безопасности, технического обеспечения и пр. Основными задачами департамента являются разработка и осуществление профилактических мероприятий по защите финансовых, информационных и других операций; сбор, хранение и анализ официальной и конфиденциальной информации в отношении контрагентов и деловых интересов компании с целью предупреждения сделок с недобросовестными контрагентами; проведение инструктажа и обучения работников компании правилам работы с конфиденциальной информацией и пр.

Департамент информационных технологий, представленный отделом внедрения и поддержки ?'АР, отделами информационного сопровождения логистических операций, разработки и поддержания корпоративных информационных систем (КИС) и пр., выполняет свои основные функции, связанные с разработкой, поддержанием, совершенствованием КИС компании.

В финансовый департамент входят такие отделы, как централизованная бухгалтерия, отделы взаиморасчетов с поставщиками, по работе с партнерами, казначейства, корпоративной отчетности, финансового контроля, расчетов с поставщиками, информационно-аналитический и пр. Главными задачами этого департамента являются управление финансовыми ресурсами компании, составление и анализ корпоративной отчетности, а также финансовое планирование.

Департамент по работе с персоналом включает отделы кадров, компенсаций и льгот, обучения и развития, подбора и адаптации персонала.

Департамент управления цепями поставок представлен категорийными менеджерами по основным товарным категориям компании (крупной бытовой техники, мелкой бытовой техники, ТВ-аудиотехники, цифровой техники, аксессуаров, медианосителей и пр.).

Служба логистики входит в департамент управления цепями поставок (УЦП), организационная структура которого изображена на рис. 12.20.

Наличие в департаменте У ЦП планово-аналитического аппарата, ядром которого является категорийный менеджмент в составе шести менеджеров товарных групп, делегирование категорийным менеджерам полномочий по управлению товарными потоками и запасами в рамках своей категории (начиная от розничных магазинов компании и заканчивая закупочной деятельностью) позволяет эффективно управлять товарными потоками компании и значительно ускоряет процесс принятия решений. За каждым категорийным менеджером закрепляются следующие основные КРГ. отсутствие дефицита, прибыль по категории, оборачиваемость запасов в логистической сети. В связи с комплексным характером процесса интегрированного планирования категорийные менеджеры опираются на аппарат планово-аналитической службы, выступающей центром подготовки оптимизационных решений и постановки аналитических задач, которая несет ответственность за информационное обеспечение категорийных менеджеров. Также планово-аналитической службе делегируются функции контроллинга логистики.

Функционалом планово-аналитической службы является планирование, сбор и анализ информации по затратам и эффективности работы подразделений департамента У ЦП; контроль эффективности функционирования цепи поставок (загруженность складов, потребность в ресурсах — транспортные и складские мощности); разработка стандартов КР1 и регламентов операционных процедур с целью обеспечения высокого качества работ и оптимизации затрат при доведении материальных потоков от поставщиков к потребителям; мониторинг логистических бизнес- процессов; анализ результатов планов и отклонений от них; выработка рекомендаций по принятию оптимальных управленческих решений; разработка и пересмотр существующей системы КР1, а также системы мотивации персонала службы логистики; разработка стратегического и оперативного плана логистики.

Департамент маркетинга и продаж представлен отделами маркетинга, размещения и разработки рекламы, корпоративных продаж, мерчендайзинга и сопровождения продаж, потребительского кредитования, продаж но регионам сбыта, сервиса страховых продуктов и пр. Основные задачи функционала маркетинга — анализ факторов, которые влияют на деятельность компании, а также результатов ее коммерческой деятельности и оценка состояния современного рынка; выработка ценовой и товарной политики; проведение рыночного анализа; разработка для отдельных групп товаров и в целом для дивизионов текущих и долгосрочных планов маркетинга.

Матричная организационная структура управления товарными потоками компании «БТЭ» при наличии

Рис. 12.20. Матричная организационная структура управления товарными потоками компании «БТЭ» при наличии

департамента УЦП

Основной функционал продаж заключается в руководстве, контроле и координации работ по продаже товаров в дивизионах сбыта. Интернет-продажи и интернет- проекты предполагают наличие отделов ШУ?-разработки, оиЙие-продаж, развития. Основные компетенции — разработка, выполнение, контроль и координация ингер- нет-продаж, а также развитие интернет-проектов.

Департамент развития и проектов представлен отделом хозяйственной деятельности и отделом развития. Основная задача департамента развития заключается в проектировании, реконструкции и подготовке к открытию магазинов собственной розничной сети компании по дивизионам продаж.

Закупочная деятельность делегирована службе логистики, однако категорийные менеджеры, являющимися экспертами в каждой товарной категории, вносят корректировки в рассчитываемый отделом закупок службы логистики размер закупаемой партии. Категорийные менеджеры в принятии своих решений опираются на информацию о смене товарных линеек у поставщиков, о тенденциях на рынках сбыта, о данных СРК (потребительских предпочтений) и от планируемых департаментом маркетинга и продаж промоакций на товар. Таким образом, принятие решений о размерах закупаемых партий координируется с категорийными менеджерами, что позволяет получить более обоснованные решения и минимизировать общие затраты.

В ходе развития интеграции в логистике и реструктуризации бизнеса компаний появились новые типы организационных структур, ориентированных на выполнение логистических бизнес-процессов и отдельных логистических проектов (например, описанная выше матричная структура). Проблемы, связанные с внедрением новых логистических технологий, распределением ограниченных ресурсов, необходимостью управления логистикой в реальном масштабе времени, задачами межфункциональной и межорганизационной координации, более эффективным использованием высококвалифицированного логистического персонала, все в большей степени требуют перехода к горизонтальным структурам управления логистикой на основе проектного или процессного подхода.

Проектная организация — это, как правило, временная организационная структура, создаваемая в фирме для решения конкретной комплексной задачи (разработка проекта и его реализация).

Обычно при внедрении проектной организационной структуры создается гак называемая проектная команда, руководимая менеджером проекта. В проектную команду могут включаться как высококвалифицированные менеджеры материнской компании (фокусной компании цепи поставок), так и представители других фирм: производственных, проектных, строительных, консалтинговых и т.д. Для реализации проекта выделяются финансовые, материальные и другие виды ресурсов компании. После завершения проекта персонал материнской фирмы возвращается в свои функциональные подразделения, а временный персонал распускается.

Проектные организационные структуры логистики различаются между собой по масштабам проектов (программ), характеру взаимодействия проектной команды с линейно-функциональными подразделениями компании, кругу полномочии и взаимосвязям с гак называемыми тремя сторонами в логистике фирмы.

Один из часто встречающихся вариантов логистических организационных структур проектного (процессного) типа представлен на рис. 12.21.

Проектно-ориентированная (процессно-ориентированная) организационная структура логистики фирмы

Рис. 12.21. Проектно-ориентированная (процессно-ориентированная) организационная структура логистики фирмы

Горизонтально ориентированные организационные структуры логистики отличаются следующими признаками от обычных вертикальных линейно-функциональных структур:

  • • организационным построением вокруг проекта (процесса);
  • • выровненной по уровням (задачам) иерархичностью;
  • • использованием логистического персонала каждого горизонтального уровня для решения всех возникающих проблем менеджмента;
  • • привлечением потребителей для решения поставленной задачи;
  • • максимизацией связей между звеньями логистического канала или цепи;
  • • высоким уровнем информированности персонала логистического менеджмента и непрерывным повышением его квалификации;
  • • поощрением инициативы персонала по совершенствованию логистики.

Проектное управление можно рассматривать и с системной точки зрения. Потребность в координации в рамках отдельного проекта может быть выше, чем потребность в координации между проектами. Иначе говоря, координация между проектами может быть спланирована заблаговременно, тогда как координация работ по отдельному проекту требует ежедневного взаимодействия между всеми его исполнителями. Коммуникационные сети различаются для разных проектов, так как для успешного выполнения проекта требуется скорее информация, относящаяся к данному проекту, нежели о том, что происходит с другими проектами. Управление по проектам ведет к объединению тех областей решений, которые больше всего зависят друг от друга.

Обычно компании следует не переходить на полное управление по проекту, а сохранять некоторое число функциональных отделов, поскольку дробление всех отделов на проектной основе может оказаться менее эффективным, чем сохранение некоторых отделов для обслуживания в целом.

Итак, можно сказать, что формирование организации на широкой функциональной основе способствует получению экономии на масштабах деятельности и координации функций в рамках компании, но проблема координации внутри отделов и (или) между отделами при этом усложняется. Управление же по проектам упрощает координацию в рамках проекта, но не может обеспечить экономию на масштабах деятельности, что не столь критично.

Основные достоинства и недостатки проектно-ориентированных структур логистических служб иллюстрирует табл. 12.5.

Таблица 12.5

Достоинства и недостатки проектно-ориентированных организационных структур

Достоинства

Недостатки

Реализует сквозное управление логистикой, ориентированное на целевые показатели Л С

Возможно дублирование штабных функций и снижение эффективности использования ресурсов

Обеспечивает прямое подчинение сотрудников команды проекта руководителю — менеджеру логистического проекта, реализуя принцип единоначалия

Возможно излишнее накопление ресурсов для выполнения проекта

Уменьшается количество коммуникационных связей между сотрудниками команды проекта и представителями руководства «материнской» компании

Непоследовательность в реализации организационных логистических процедур и общих принципов функционирования компании

Простота и гибкость управления проектом

Недостаточная мотивация временного персонала команды проекта

Улучшается логистическая координация

Негативная конкуренция между командами нескольких логистических проектов, выполняемых одновременно

Пример 12.5

Рассмотрим пример проектной структуры, реализованный при наличии в компании департамента У ЦП

Компания ОАО «Джи И Хэлскеа»[2] — российское подразделение GE Healthcare (США), которая, в свою очередь, является одним из направлений бизнеса концерна General Electric (штаб-квартира — в г. Фэрфилд, штаг Коннектикут (США)). GE Healthcare RUS относится к региону EAGM (центральный офис в Стамбуле, Турция). Рассмотрим подробнее организационную структуру компании GE Healthcare RUS (рис. 12.22).

Генеральному директору компании подчинены:

  • • коммерческий директор (необходимо отметить, что отдел продаж, который находится в подчинении у коммерческого директора, имеет дивизиональную структуру и разделен по регионам: EAST, WEST, CENTRAL);
  • Order-to-Remittance-менеджер (т.е. руководитель отдела управления циклом «заказ — оплата», который обеспечивает подготовку клиента к установке оборудования, консультирует по вопросам документооборота, проводит инструктажи, подготовку помещения к инсталляции и организует доставку оборудования);
  • • юридический отдел;
  • • директор по маркетингу;
  • • директор по сервису (возглавляет отдел, который ответственен за устранение сбоев в уже установленном оборудовании);
  • • финансы;
  • • руководитель трении г-центра.

Отделы Compliance, IT, HR и НИОКР находятся под управлением руководства всего региона EAGM.

Рассмотрим подробнее структуру подразделений, в которых представлена служба логистики. Order-to-Remittance (OTR) — отдел, обеспечивающий подготовку клиента к установке оборудования (подготовка помещения, обеспечение необходимых предварительных работ), поставку оборудования, а также его инсталляцию. Он имеет проектную структуру (рис. 12.23): каждая инсталляция представляет собой отдельный проект. Отдел логистики OTR охватывает все проекты и отвечает непосредственно за заказ оборудования целиком или по частям (knocked down) у зарубежных поставщиков, за его учет и хранение на складе, корректную отгрузку и доставку до клиента. После того как оборудование доставлено в техническое помещение, которое должно быть подготовлено к этому моменту, где будет происходить его монтаж, ответственность переходит к отделу инсталляций.

Отдел сервиса должен поддерживать оборудование в исправном состоянии: предупреждать возможные поломки, а также своевременно устранять все возникшие сбои и неполадки. Деятельность логистики сервиса имеет большое значение, поскольку основное требование при поломке системы — максимально быстро доставить необходимую деталь на место проведения ремонта. За доставку запчастей из распределительного центра до склада российского подразделения в Томилино ответственен специалист по логистике и ВЭД, за доставку с московского склада до клиента песет ответственность специалист по внутренней логистике (domestic).

Отдельной штатной единицей в операционной логистической службе выделен специалист по логистике ПО (опциям и апгрейдам — программному обеспечению к аппаратам, которое необходимо своевременно обновлять, и специалист по направлению Life Care Solution — LCS). Данная позиция выделена потому, что заказы данной категории запасных частей (в основном это расходные материалы) происходят по другой процедуре, с использованием локальных компьютерных систем, кроме того, запчасти направления LCS не подлежат возврату.

Укрупненная организационная структура управления ОАО «Джи И Хэлскеа»

Рис. 12.22. Укрупненная организационная структура управления ОАО «Джи И Хэлскеа»

Организационная структура управления отдела Ог(1ег-1о- ЛетШапсе, включая отдел операционной логистики

Рис. 12.23. Организационная структура управления отдела Ог(1ег-1о- ЛетШапсе, включая отдел операционной логистики

Внедрение матричных и проектно-ориентированных структур приводит обычно к сжатию структуры и горизонтальному стилю управления логистикой. При этом характерно расширение полномочий персонала службы логистики. Расширение полномочий определяется возможностями и готовностью руководства компании к широкому распространению соответствующей информации, необходимой для управления интегрированными логистическими бизнес-процессами.

Контрольные вопросы и задания

  • 1. В чем заключаются организационные аспекты управления логистикой в компании?
  • 2. Какова эволюция типов организационных структур управления логистикой в мире?
  • 3. Как используется принцип централизации (децентрализации) при формировании организационных структур управления логистикой?
  • 4. Каков алгоритм построения организационной структуры службы логистики компании?
  • 5. Каковы особенности формирования, достоинства и недостатки линейнофункциональных и дивизиональных организационных структур управления логистикой?
  • 6. Каковы особенности, достоинства и недостатки матричных организационных структур управления логистикой компании?
  • 7. Каковы особенности, достоинства и недостатки проектно-ориентированных (процессно-ориентированных) организационных структур управления логистикой компании?
  • 8. Охарактеризуйте состояние и тенденции развития организационных структур управления логистикой в России.
  • 9. Назовите признаки горизонтально ориентированных организационных структур логистики.
  • 10. В чем состоят стандартные правила перехода к горизонтальной (плоской) структуре организации логистики?
  • 11. Как определить уровень централизации (децентрализации) при управлении логистикой компании?
  • 12. Приведите пример линейно-функциональной структуры службы логистики промышленной (торговой) компании.

  • [1] Название реальной компании изменено.
  • [2] URL: www.gehealthcare.ru.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>