Визуализация ПМС второго уровня и особая эффективность ее образов

Особо важный этап завершающей фазы разработки ПМС – это ее визуализация. Главный результат данного этапа – особые образы ПМС второго уровня и соответствующее понимание специфической динамики этой стратегии.

Конкретный пример таких образов по реальной конкретной компании представляет схема 3.3.3. При этом сразу уточняем: она демонстрирует образы ПМС второго уровня компании "Н-оборудование" на трехлетнюю стратегическую перспективу [1].

Как утверждают теоретики стратегии, в той или иной мере полезными являются любые компактные и яркие образы стратегии.

И, как показывает наша практика, образы стратегии, подобные тем, что демонстрирует схема 3.3.3, являются не только яркими, компактными и емкими, но главное – их адекватное восприятие и использование – это существенная составляющая особой стратегической управленческой эффективности в деятельности соответствующих конкретных компаний.

Важное замечание

Создайте в своей голове компактный и яркий образ ПМС вашей компании.

Поэтому перейдем к необходимым пояснениям и изложению особенностей такой управленческой эффективности, которые напрямую связаны с так называемым "управленческим использованием" образов ПМС.

На схеме 3.3.3 каждая стрелка с индексами 1.1, 1.2, 1.3, 2.1, 2.2, 2.3, 3 – это образы структурированных и оптимизированных по приоритетам трех продуктовых портфелей рассматриваемой компании [2] для соответствующих трех рынков.

В таком контексте особая эффективность образов ПМС второго уровня схемы 3.3.3-1 в части приоритетов по продуктам сводится к следующим основным моментам.

Во-первых, собственники, топ-менеджеры и другие так называемые пользователи стратегии получают компактный наглядный образ всех структурированных по приоритетам продуктовых портфелей данной компании. То есть схема 3.3.3-1 – это своеобразное, целостное стратегическое представление деятельности компании в заданной стратегической перспективе в разрезе всех структурированных по приоритетам продуктовых портфелей по всем стратегическим рынкам данной компании [3].

Наша практика подтверждает, что если такие образы действительно складываются в голове конкретного генерального директора (и других пользователей стратегии), то они очень помогают ему (и другим пользователям) видеть стратегическую перспективу конкретной компании. И в соответствии с таким видением – эффективно управлять ее функционированием и развитием.

Схема 3.3.3-1. Продуктово-маркетинговая стратегия 2015–2017 гг. Стратегии конкурентного позиционирования компании "Н-оборудование"

Во-вторых, установленная система конкретных приоритетов по продуктам – это особый реальный стратегический вектор, который четко и ясно задает не только соответствующие стратегические и тактические приоритеты, но, что очень важно, ежедневную оперативную приоритетность деятельности всей компании в соответствии именно с таким вектором. То есть скоординированная ежедневная оперативная деятельность всей компании, которая системным образом выстроена строго по установленным продуктовым приоритетам и охватывает в таком построении всю вертикаль персонала от генерального директора до рядового сотрудника – это существенный фактор конкурентоспособной эффективной деятельности компании. Причем образы схемы 3.3.3 ориентируют на рост такой конкурентоспособности и эффективности в течение всего периода времени конкретно заданной стратегической перспективы.

В-третьих, образы схемы 3.3.3 работают на усиление конкурентоспособности и рост эффективности для данной компании посредством фактора так называемой стратегической гибкости.

Мнение специалиста

Ударь профессионально и больно "товарищей конкурентов" своими точными стратегическими приоритетами!

Суть стратегической гибкости – динамичная эффективная коррекция всей системы приоритетов по продуктам, оптимизации структуры и объемов реализации по ходу реализации данной конкретной ПМС и соответствующей общей стратегии в целом.

То есть после завершения первого и каждого следующего заданного стратегического шага [4], делается ситуационный анализ и оценка так называемой точности попадания в реальный бизнес-успех посредством всей исходной системы, представляемой схемой 3.3.3. По результатам такой оценки исходно точные приоритеты сохраняются, а исходно неточные – корректируются, т.е. изменяются на другие [5].

Как показала практика, ситуационное по-настоящему профессиональное восприятие образов ПМС второго уровня (и общей стратегии в целом) как структурированных продуктовых портфелей, которые должны эффективно динамично изменяться, – это для данной компании ее реальный и весьма значимый фактор и конкурентоспособности, и эффективности.

Особую эффективность образов схемы 3.3.3 в части различных структур можно свести к следующим основным моментам.

Во-первых, по аналогии с системой приоритетов по продуктам – компактность и наглядность структур как соответствующих процентных соотношений, причем в динамике: по отдельным продуктовым позициям, по каждому продуктовому профилю в целом, по всему продуктовому портфелю для отдельного рынка, в целом по всему продуктовому портфелю компании [6].

Во-вторых, установленные приоритеты но продуктам задают четкий стратегический вектор изменения структуры продуктового портфеля на весь период конкретно заданной стратегической перспективы. В данном контексте стратегический вектор (при сохранении прочих допустимых условий) – это максимально быстрое по срокам и оптимальное по объемам производства и продаж увеличение долей продуктов с приоритетами 1.1, 1.2, 1.3 и соответствующее сокращение долей продуктов с приоритетами 2, 3. Следовательно, ситуационные данные о процентных соотношениях и соответствующей системе приоритетов легко складываются в образ программы изменений структуры продуктового портфеля для данной компании на данную стратегическую перспективу [7].

Особую эффективность образов схемы 3.3.3 в части оптимальных объемов реализации можно свести к следующим основным моментам.

Во-первых, как уже отмечалось, компактность и наглядность всей целостной картины той или иной системы количественных показателей объемов реализации (продаж) по отдельным продуктовым позициям, по каждому продуктовому профилю в целом, по всему продуктовому портфелю для отдельного рынка, в целом по продуктовому портфелю компании.

Профессиональные образы ПМС – это визуализация приоритетов развития компании по укрупненным продуктовым позициям и стратегическим рынкам.

Во-вторых, образы схемы 3.3.3 в части показателей объемов реализации, как показала практика, очень полезны для анализа, оценки и управленческих действий по классической схеме "план-факт". То есть после завершения первого и каждого следующего стратегического шага рекомендуется напротив плановых значений показателей объемов реализации проставлять соответствующие фактические значения. А далее на основе таких картинок необходимо проводить хорошо известный анализ по отклонениям, делать оценки, принимать и осуществлять соответствующие управленческие решения [8].

В-третьих, конкретные (в идеале – оптимальные) количественные значения объемов реализации [9] по всем стратегическим позициям делают полным, завершенным и ярким весь многогранный образ системы ПМС второго уровня.

Следует отметить, что если настойчиво и последовательно применять образы ПМС, то, как показывает практика, раньше или позже, но обязательно специалисты по стратегии посредством образов [10] действительно начинают видеть все важные моменты (фрагменты) динамично меняющейся целостной картины всей деятельности компании в данной стратегической перспективе.

Как легко понять, такое восприятие и постижение представленного сложного образа ПМС (общей стратегии в целом), а также его адекватное использование в практике стратегического (и тактического) менеджмента данной компании – ее особый действительно существенный фактор и усиления конкурентоспособности, и повышения эффективности.

Кроме того, отметим еще следующий важный момент. На основе ПМС второго уровня разрабатываются необходимые специализированные стратегии, которые часто (по традиции) называют функциональными. После правильного системного соединения ПМС второго уровня и функциональных стратегий должна получаться – как идеал – целостная и органическая стратегия конкурентного позиционирования [11].

При этом образы ПМС второго уровня, которые демонстрируют схемы 3.3.3-1,3.3.3-2, после соответствующих доработок превращаются в полноценный образ стратегии конкурентного позиционирования (схема 3.3.3-3).

Как показала практика, при хорошей исходной проработке ПМС второго уровня, последующие изменения в основном сводятся к установлению и фиксации окончательных значений объемов реализации по некоторым конкретным стратегическим позициям. И, как правило, такие значения появляются только после разработки соответствующей операционной (производственной) стратегии, адекватной финансовой, а также других специализированных стратегий системы общей стратегии компании [12].

В каждой конкретной ситуации, когда образы ПМС второго уровня превращаются в полноценные образы стратегии конкурентного позиционирования (СКП) в целом, все ранее отмеченные моменты особой эффективности образов ПМС полностью распространяются на соответствующие образы СКП как особой общей

Важное замечание

Используйте профессиональные образы стратегии вашей компании как особый эффективный инструмент стратегического менеджмента!

Например, если образы, представляемые схемой 3.3.3, становятся соответствующими образами стратегии конкурентного позиционирования [13], то конкретная компания "Н-оборудование", конечно, должна их использовать как особый эффективный инструмент своей конкретной системы актуального стратегического менеджмента.

Дополнительная информация по теме "Визуализация общей стратегии компании и особая эффективность ее образов" представлена в параграфе 3.4. Там же дается достаточно подробное описание общего элемента как схемы 3.3.3, так и схемы 3.4.5, обозначенного термином "Корневые компетенции".

  • [1] Схема 3.3.3 состоит из трех частей. Соответственно ее первая часть (схема 3.3.3-1), которая демонстрирует первый образ ПМС второго уровня компании "Н-оборудование", представлена в настоящем разделе. Вторая часть (схема 3.3.3-2), которая показывает второй образ ПМС второго уровня компании "Н-оборудование", отражена в приложении 6. Третья часть (схема 3.3.3-3), демонстрирующая образ соответствующей СКП, также приведена в приложении 6. "Н-оборудование" – это измененное название реальной машиностроительной компании, которая производит и продает оборудование для нефтедобывающих и газодобывающих компаний, как российских, так и зарубежных. В примере по компании "Н-оборудование" в основном указаны достоверные данные, полученные в результате выполнения соответствующего консалтингового проекта. Но при этом, согласно учебным целям, в настоящем учебнике приводится так называемый упрощенный вариант, соответствующий особому сценарию эволюционного (неинтенсивного) развития компании.
  • [2] В различных конкретных ситуациях приоритеты по продуктам могут быть установлены, как по второму классификатору продуктов, так и по первому. В ситуации с компанией "Н-оборудование" приводятся позиции ее продуктового портфеля по второму (стратегическому) классификатору продуктов.
  • [3] В конкретной ситуации с компанией "Н-оборудование" мы имеем три стратегических рынка (и соответствующих продуктовых портфелей тоже три). В других ситуациях стратегических рынков может быть: один, два, три и т.д.; но в большинстве ситуаций – не более пяти.
  • [4] Например, каждого квартала, в конкретной ситуации с компанией "Н-оборудование".
  • [5] Стратегическая гибкость на этапе реализации общей стратегии, а также ее особый анализ (и оценка) – это отдельный важный и сложный раздел актуального стратегического менеджмента. Целями данного учебника его полное и подробное изложение не предполагается. Но при этом минимально необходимая дополнительная информация о стратегической гибкости содержится в параграфах 4.1, 5.2. При этом также отметим, что, как показывает практика, наиболее эффективно механизм стратегической гибкости реализуется посредством более общего управленческого механизма модели "Комитет и офис управления стратегией".
  • [6] На схеме 3.3.3-1 для каждого рынка первое указанное процентное значение – это доля данного рынка в общем объеме продаж по итогам 2014 г. Второе указанное процентное значение – доля данного рынка в общем объеме продаж по итогам 2017 г. Например, доля Рынка 1 по итогам 2014 г. составит 89%, а по итогам 2017 г. – 74%. Поэтому на схеме 3.3.3-1 хорошо видно, что за три года реализации стратегии компании "Н-оборудование" главный соответствующий тренд – снижение доли Рынка 1, т.е. рынка продаж ее продуктов российским нефтедобывающим компаниям.

    По динамике структур реализации надо делать, конечно, системную оценку, предполагающую расчеты по нескольким различным показателям. Но, как показала практика, в большинстве случаев основной показатель – это объем продаж (фактический и прогнозный).

  • [7] Так, в дополнение к наглядному представлению изменения структуры объемов реализации за период осуществления трехлетней стратегии по стратегическим рынка и компании "Н-оборудованне" (схема 3.3.3-1), схема 3.3.3-2 (приложение 6) дает аналогичное представление по позициям продуктового портфеля (согласно второму классификатору продуктов).
  • [8] Лучше эго делать согласно пошаговому механизму реализации модели "Комитет и офис управления стратегией".
  • [9] Наряду с объемами реализации в стоимостных показателях (российские рубли, доллары США и т.д.) объемы реализации могут быть представлены и в натуральных показателях (в шт., т и т.д.).
  • [10] Имеются в виду образы, подобные образам схемы 3.3.3.
  • [11] Наряду с 3.3.1 весь механизм разработки стратегии конкурентного позиционирования как особой общей стратегии компании представляют и другие разделы параграфа 3.3.
  • [12] Такие изменения в сторону уменьшения связаны с так называемыми критическими ограничениями по тем или иным ресурсам компании. Чаще – это ограничения по производственным мощностям (по операционной системе) и (или) финансовым ресурсам, реже – по персоналу.
  • [13] В идеале (который очень редко случается на практике) на схемах 3.3.3-1– 3.3.3-3 могут измениться только названия стратегии. То есть вместо названия "Продуктово-маркетинговая стратегия 2015–2017 стратегии конкурентного позиционирования компании “Н-оборудование”" будет "Стратегия конкурентного позиционирования как общая стратегия компании “Н-оборудование” на 2015– 2017 годы".
 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >