АРХИТЕКТУРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ

Сущность архитектурного менеджмента

По своей сути менеджмент для архитекторов мало чем отличается от классического менеджмента, который уже прочно вошел в русский язык и часто подменяет привычное «управление», когда речь идет о руководстве субъектами рыночных отношений. Уже так повелось, что менеджмент ассоциируется с управлением крупными потоками людских и материальных ресурсов, процессами стимулирования и регулирования. Поэтому можно сформулировать, что менеджмент — руководство не институциональными структурами, а скорее процессом воспроизводства продуктов. Есть мнение, что это понятие произошло от латинского слова manus — рука и в широкий оборот попало в середине XVIII в. с началом промышленной революции в Англии. С распространением английского языка слово попало в Америку и далее распространилось по всему миру. Но следует учитывать, что менеджмент — это не просто хозяйственное управление объектом управления, а особая разновидность регулирования рыночных отношений. Он предполагает полную самостоятельность менеджера от команд вышестоящего структурного подразделения, обязывает менеджера быть инициативным, но предполагает полную ответственность за результат.

Полная противоположность менеджменту — командное управление. Именно поэтому государственное управление, которое не предполагает ориентацию на рынок, не может считаться менеджментом. Как пример, менеджеров в системе Министерства обороны, МВД и т. д. не предполагается. При этом в экономических отношениях государственные и муниципальные менеджеры вполне уместны [97]. Хотя в сфере государственного менеджмента много особенностей.

Что касается архитектурного менеджмента, то следует делить архитекторов-чиновников и архитекторов-хозяйственников. Если у чиновников стоят задачи руководить в соответствии с должностными инструкциями, а любое отклонение считается должностным проступком, то для архитекторов, руководителей хозяйственной деятельности стоят две основных задачи:

• 1) разработка и реализация стратегий развития;
• 2) поддержание стабильной работы на тактическом уровне.

Эти задачи решаются по трехуровневой схеме.

• 1. Общий уровень — разработка стратегий, постановка целей, организация процессов производства, контроль.
• 2. Линейное руководство структурой предприятия.
• 3. Перспективное развитие — инновации, обучение персонала, автоматизация.

В зависимости от времени принятия управленческих решений принято выделять текущий, перспективный и контролирующий менеджмент.

Текущий — поддержание плановых показателей в рамках запланированных допусков и отклонений.

Перспективный — разработка перспективных планов экономического развития, составление прогнозов, учет рисков, существующих и будущих.

Контролирующий — учет полученного продукта, прибыли, убытков, исполнение планов, минимизация рисков.

Исходя из выше сказанного, можно сделать вывод, что предметом изучения менеджмента является особая разновидность организационных отношений между участниками рыночных отношений в рамках хозяйственного процесса.

Соответственно, менеджмент как наука описывает и анализирует рыночные отношения и процессы, выявляет и предлагает наиболее эффективные закономерности, устанавливает причинно- следственные связи в процессе управленческих решений. При этом преобладающей является исключительно прикладная сторона процессинга.

В то же время наука о менеджменте никогда не дает готовых и универсальных рецептов хозяйствования. Но она позволяет правильно ставить вопросы и выявлять наиболее эффективные пути решения, применительно к рамкам общих трендов развития. Поэтому можно утверждать, что наука о менеджменте несет ярко выраженный междисциплинарный характер из экономики, психологии, права, социологии, IT и т. д. Кроме того, менеджментом принято называть еще учебную дисциплину, зародившуюся в США в 1881 г. с подачи Дж. Уортона и имеющую сегодня статус важнейшего элемента подготовки специалистов-управленцев любого уровня.

¹

Что касается разновидности менеджмента — архитектурного менеджмента, то он имеет все свойства и особенности общего, классического менеджмента, так как процесс проектирования мало чем отличается по своей сути от производства интеллектуальных продуктов в условиях рыночных отношений. Конечно, процесс проектирования в современных условиях значительно видоизменился от тех условий проектирования, которые были свойственны проектным организациям времен плановой экономики. Но только процесс. Творческая составляющая процесса практически не изменилась, так как по-прежнему архитектурный продукт — это прежде всего сформированный на каком-то удобном носителе план по перевоплощению окружающей действительности в новую, рукотворную среду, в которой существует человек.

Архитектурное проектирование — это вид деятельности людей со специальными знаниями и навыками (архитекторы, дизайнеры, инженеры и т. д.), а архитектурный менеджмент — это организация процесса производства архитектурного продукта, произведенного этими самыми архитекторами, дизайнерами, инженерами и т. д. Людей, занятых в процессе проектирования, принято называть ар- хитекторами-проектировщиками, хотя следует заметить, что такой профессии в Общероссийском классификаторе профессий рабочих, должностей служащих и тарифных разрядов (ОКПДТР)^[1] просто не существует.

Сегодня перед архитекторами-менеджерами, которые в соответствии с должностными обязанностями занимаются руководством творческими коллективами и поиском перспективных способов проектирования, стоит задача не только выполнять задания государственных и других заказчиков, но и создавать инновационные способы проектно-конструкторской деятельности. Поэтому будет уместным сказать, что в качестве специфических отличий архитектурного менеджмента от классического будет являться понятие цели проекта — «создание в окружающей человека искусственной среде нечто нового, что не только способствует повышению комфортности его быта и отдыха, но и отвечает требованиям современной культуры» [98].

Из этой простой, но достаточно емкой формулировки следует, что в процессе создания комфортной искусственной среды обитания человека задействованы не только архитекторы-проектировщики в лице инженеров, дизайнеров и т. д., но и заказчики, чиновники, эксперты, ученые и специалисты совершенно различных уровней и специальностей. Участников процессов разделения труда можно представить в виде схемы глобального представления взаимосвязи функций управления проектом, предложенной профессором В. А. Заренковым в СПбГАСУ в 2005 г. (рис. 4.1).

Рис. 4.1. Функции и процессы управления проектом [99]

Автор перечислил основные характеристики функций управления обычными проектами, но все функции напрямую подходят для определения функций архитектурного проектирования.

«1. Управление замыслами проекта. Возникновение идеи архитектурного проекта не является достаточным условием его рождения и реализации. Чтобы замысел архитектора обрел логические очертания и стал рабочим проектом, который можно передавать на строительную площадку для реализации, он должен быть управляемым. Необходимо придать ему технологическую, экономическую, эстетическую привлекательность, оценить альтернативные варианты, так сказать, поработать с аналогами, реализовать действия по его продвижению и сделать это наиболее эффективным способом и в кратчайшие сроки. Данная функция составляет основу процесса инициации проекта. Для архитектурных проектов эта функция выражается в стадии предпроектной подготовки.

• 2. Управление предметной областью. Данная функция позволяет учесть особенности реализации результата проекта, накладываемые отраслевой спецификой, рынком и потребительскими предложениями.
• 3. Управление проектами по временным параметрам. Время является одним из ключевых факторов, влияющих на эффективность реализации проекта. Сроки реализации архитектурного проекта в целом, его составляющих частей в соответствии с ГОСТ, а также отдельных процессов должны планироваться заранее. У минимизации сроков реализации проектов есть три естественных ограничения — технические возможности, технологические требования и качество работ. Эти и некоторые другие параметры необходимо учитывать при выполнении данной функции. В последнее время для реализации данной функции все больше используются системы автоматизации проектной деятельности — В1М-технологии.
• 4. Управление стоимостью и финансированием проекта. С данной функцией связано обеспечение оптимальной стоимости архитектурного проекта, при которой достигаются его максимальная рентабельность и стабильное финансирование на разных фазах жизненного цикла. Особенности проектов определяют специфику их финансирования. Рассматриваемая функция должна обеспечить финансирование выполнения проектно-сметной документации с оптимальным соотношением затрат и результатов для архитектурно-проектного предприятия.
• 5. Управление качеством. Качество является неотъемлемым показателем работы не только сферы выполнения комплекта проектно-сметной документации, но и его управленческого персонала. Реализация функции должна обеспечивать соответствие качества управления и реализации проекта в заданных границах. Данную функцию обеспечивают главные архитекторы проекта в соответствии со своими полномочиями.
• 6. Управление рисками в проекте. При реализации архитектурных проектов всегда существует вероятность неудачи, когда заказчики по тем или иным причинам отказываются от своих обязательств по приему проектно-сметной документации в производство. В этой ситуации предприятию необходимо определить максимально допустимый уровень риска реализации проектов, а руководству строго придерживаться условий, описанных в контракте. На разных фазах жизненного цикла риски могут меняться, поэтому эффективное управление рисками является необходимым условием успешного достижения целей архитектурного проекта.
• 7. Управление человеческими ресурсами. Именно целенаправленная работа людей обеспечивает эффективную реализацию архитектурного проекта. Здесь важны подбор персонала, мотивация и стимулирование, создание комфортных условий труда и т. д.
• 8. Управление материальными ресурсами. Эта функция заключается в координации деятельности подразделений архитектурно-проектного предприятия, отвечающих за своевременную поставку информации, согласований, достаточность нормативной литературы, выбор поставщиков строительных материалов и подрядчиков выполнения строительных работ. И хотя данная функция не является прямой обязанностью проектной организации, но качество и полноценность проектно-сметной документации напрямую зависит от информированности проектировщиков о современных материалах и строительных технологиях, применяемых на месте строительства будущего объекта.
• 9. Управление контрактами. Проектное предприятие жестко связано контрактами со всеми участниками исполнения проектов, заказчиками, государственными службами контроля и экспертизы и другими заинтересованными сторонами. Процедуры выбора партнеров и особенности контрактных отношений с ними должны быть тщательно продуманы. Взаимоотношения с другими компаниями, государством, работниками и клиентами должны обеспечивать достижение целей проекта и уличение репутации проектного предприятия.
• 10. Управление изменениями. В процессе реализации архитектурных проектов внутренние и внешние факторы могут порождать ситуации, которые осложняют реализацию проекта или делают ее невозможной без комплексных изменений в различных функциональных сферах управления. Но не только компетентность и быстрота реакции руководителей определяет эффективное решение проблем, в этой ситуации важен комплексный подход к управлению изменениями на предприятии. Часто все упирается в правильность выбора структуры управления и взаимодействия подразделений, но часто и зависит от банальных навыков управления творческими коллективами.
• 11. Управление безопасностью. Предприятию необходимо обеспечивать безопасное функционирование, конфиденциальность корпоративной информации, безопасность материальной и нематериальной собственности предприятия и других участников проекта, а также личную безопасность персонала.
• 12. Правовое обеспечение. Деятельность предприятия и реализация проекта должны проходить в строгом соответствии с государственным законодательством. Все взаимоотношения с партнерами по проекту должны быть документально оформлены. Это поможет снизить риски потери платежеспособности в случае непредвиденных судебных издержек и укрепит доверие к предприятию.
• 13. Управление конфликтами. Конфликты всегда сопутствуют управлению проектами. Они могут оказывать как положительное, так и отрицательное влияние на реализацию проекта. Функция управляющего проектом состоит в том, чтобы вовремя выявить конфликт и приять необходимые меры по его нейтрализации.
• 14. Управление системами. Предприятие и проект рассматриваются как совокупность систем, связанных общими задачами и процедурами, которые благодаря функциям управления системы финансов, маркетинга, производства и др. приобретают определенную направленность на достижение целей проекта.
• 15. Управление коммуникациями. Важной функцией управления проектами является обеспечение атмосферы взаимодействия между членами команды и участниками проекта. Необходимо проводить совещания, встречи, презентации, разъясняя особенности реализуемого проекта, обсуждая его сильные и слабые стороны.
• 16. Бухгалтерский учет. Правильное ведение бухгалтерского учета играет огромную роль при внутреннем анализе финансовохозяйственной деятельности, а также во взаимоотношениях с партнерами, кредитными организациями, государством и т. д.
• 17. Управление гарантийными обязательствами. Данная функция обеспечивает ответственность предприятия за результаты своей работы. Выполняя гарантийные обязательства, предприятие формирует тесные связи с потребителями (клиентами) и улучшает свою репутацию, что дает дополнительные конкурентные преимущества» [100].

Выводы.

• 1. Архитектурный проект — это архитектурная идея, оформленная надлежащим образом в виде проектно-сметной документации и готовая для использования, как полезный результат на строительной площадке.
• 2. Управление архитектурным проектом — это управление комплексом мер, дел и действий в соответствии с функциями проекта.
• 3. Управление проектами имеет социальные, технические, культурологические, исторические, организационные, комплексные, национальные и государственные аспекты.
• 4. Архитектурные проекты принято группировать по классам, типам, видам, масштабам, длительности, отраслевой принадлежности.
• 5. Архитектурные проекты могут быть объединены общей целью и условиями в программы, которые в свою очередь делятся на социальные, экономические, культурные, целевые, оборонные и т. д.
• 6. Целевые программы, содержащие множество взаимосвязанных архитектурных проектов, принято называть мегапроектами, а программы, объединенные общим конечным продуктом в рамках единого имущественного комплекса, — мультипроектами.
• 7. Архитектурный проект имеет главную иерархическую составляющую в виде идеи, которой подчиняются миссия, цели и стратегии проектирования.
• 8. В управлении архитектурным проектом основное место занимают процессы предпроектной подготовки, инициации начала работ, планирования работ, контроля качества, экспертиза, завершение и оформление, исполнение гарантийных обязательств, авторский надзор за строительством.
• 9. Жизненный цикл архитектурного проекта — это время между моментом инициации до момента подписания акта выполненных проектно-изыскательских работ. Принято различать фазы проектирования: инициация, согласование, инженерные изыскания, проектирование, экспертиза, сдача проекта заказчику, авторский надзор.
• 10. Принято выделять 16 функций архитектурного проекта в части управления замыслами, предметом, временем, стоимостью, качеством, рисками, ресурсами, контрактами, изменениями, безопасностью, правовым обеспечением, конфликтами, системами, коммуникациями, бухгалтерским учетом и гарантийными обязательствами.

• [1] Составная часть Единой системы классификации и кодирования информации(ЕСКК) Российской Федерации. Режим доступа: URL: http://okpdtr.ru (дата обращения: 12.11.2018).