ОПЕРАЦИОННАЯ ЭФФЕКТИВНОСТЬ И СТРАТЕГИЯ КАК ОСНОВНЫЕ СПОСОБЫ ДОСТИЖЕНИЯ ПРЕВОСХОДСТВА НАД КОНКУРЕНТАМИ

Современная интерпретация операционной эффективности

Операционная эффективность является одним из двух возможных способов достижения компанией превосходства над своими конкурентами. Второй способ — это разработка конкурентной стратегии, смысл которой заключается в том, чтобы компания смогла выделиться, стать непохожей на своих конкурентов. Операционная эффективность (по М. Портеру) возникает тогда, когда компания выполняет сходные операции с меньшими издержками, чем у остальных игроков рынка, и лучше использует имеющиеся факторы производства[1]. Среди компаний могут существовать значительные различия в операционной эффективности. Это позволяет отдельным игрокам (имеющим преимущество в операционной эффективности) одновременно воздействовать как на уровень издержек, так и на степень дифференциации. В частности, японским производителям в 1970-х и 1980-х гг. удалось достичь значительного превосходства по сравнению с западными компаниями. Это позволило им предложить потребителям товары по более низкой цене и более высокого качества одновременно[2]. Японские компании в эти годы стали мировым стандартом операционной эффективности, применив такие методы ее повышения, как всеобщий менеджмент на основе качества, сокращение операционного цикла, система управления запасами «точно в срок», метод «нуль дефектов», система бережливого производства и др. Причем опережение японскими компаниями своих конкурентов было настолько значительным, что они установили новые стандарты производительности[3] (границы производственных возможностей в терминологии Портера).

Для понимания силы влияния операционной эффективности в достижении превосходства над конкурентами необходимо выявить ее взаимосвязь с границей производственных возможностей. Граница производственных возможностей представляет собой наибольшую ценность, которую способна создать компания, используя лучшие из доступных (в каждый данный момент) технологий, стратегические инструменты, навыки и факторы производства.

Компания должна быть постоянно нацелена на повышение своей операционной эффективности, должна стремиться приблизиться к пределу производственных возможностей. Лидер в операционной эффективности определяет границу производственных возможностей. Использовать границу производственных возможностей можно в отношении отдельных видов деятельности (например, закупки товаров, продажи), совокупности связанных видов деятельности (например, производство) и деятельности отдельной компании в целом. Увеличение операционной эффективности приближает компанию к границе производственных возможностей. Для достижения этой цели, возможно, необходимо будет привлечь дополнительный капитал, более квалифицированный персонал или внедрить новые способы управления.

Развитие новых технологий, появление новых управленческих концепций и методов управления расширяет границу производственных возможностей (за счет изменения способов выполнения операций компания приближается к лучшей практике). Чтобы не отстать от ускользающей границы производственных возможностей, топ-менеджмент компаний вынужден постоянно внедрять усовершенствования. Однако нужно иметь в виду, что для достижения конкурентного преимущества простого повышения операционной эффективности недостаточно. Конкурентное преимущество появляется у компании только тогда, когда она достигает более высокого уровня операционной эффективности по сравнению с конкурентами. Но если раньше отдельным компаниям сравнительно долгое время удавалось конкурировать на основе операционной эффективности, то сегодня сохранять лидирующие позиции только за счет этого способа достижения конкурентного преимущества становится все сложнее. Это связано с тем, что лучшие практики (новые технологии, передовые методы менеджмента, лучшие способы удовлетворения потребителей и т. д.) очень быстро копируются другими игроками рынка. Иными словами, происходит конвергенция (сближение) методов конкуренции и многие игроки рынка начинают делать одно и то же и с использованием одних и тех же способов (становятся похожими друг на друга и различие в операционной эффективности сглаживается)[4]. То есть все прямые конкуренты находятся на границе или рядом с границей производственных возможностей. Это приводит к тому, что основным критерием принятия решений для потребителей становится цена, что подрывает общую прибыльность в отрасли. Другими словами, несмотря на то, что конкуренция в операционной эффективности все выше и выше поднимает планку производственных возможностей для каждого из игроков рынка, прибыльность компаний снижается, и результаты повышения операционной эффективности присваиваются потребителями и поставщиками. Получается замкнутый круг. Для достижения максимальной прибыльности необходимо постоянно повышать операционную эффективность. Но в связи с быстрым распространением лучшей практики различия между компаниями стираются, и от этого страдает их финансовое благополучие. Например, в отрасли коммерческой типографии все основные конкуренты нацелены на одних и тех же потребителей, используют одно и то же оборудование, предлагают одни и те же продукты (глубокую и офсетную печать) — и имеют, соответственно, низкие прибыль и рентабельность. Преимущества роста операционной эффективности достаются поставщикам оборудования и потребителям. Одним словом, если конкуренция основывается только на операционной эффективности, то она носит взаимно деструктивный характер, и в этой борьбе никто из игроков рынка выиграть не может, так как все используют сходные стратегии. Повышение операционной эффективности в конечном итоге оборачивается ее падением, что и подтверждается низкими показателями отдачи на вложенный капитал. В этом случае остановить изматывающие войны можно, только ограничив конкуренцию, в том числе и за счет слияний и поглощений.

Одним словом, несмотря на то, что менеджмент превратился в профессиональную сферу, несмотря на постоянное совершенствование методов управления и появление многочисленных бизнес-школ, прибыльность бизнеса за последние 50 лет не увеличилась[5]. Важнейшей причиной этого является то, что до тех пор, пока современные методы являются доступными для всех конкурентов, их конкурентные позиции улучшиться не могут. Изменяется в пользу потребителя соотношение цены и качества. Если оборудование, позволяющее радикально снизить производственные затраты, может купить любой из конкурентов, то прибыльность производителей не увеличится. Отсюда и «чувство разочарования менеджеров, которые с огромными усилиями внедрили современные методы управления в своих компаниях для того только, чтобы не увидеть никаких положительных сдвигов в балансовом отчете. А причина, конечно же, заключается в том, что конкуренты поступили точно так же. Это означает лишь то, что, несмотря на необходимость управлять бизнесом по возможности самым эффективным способом (в противном случае ситуация может быть гораздо хуже), новых методов абсолютно недостаточно для увеличения прибыльности. Прибыльность, к которой стремятся все компании, никогда не происходит от заимствования лучших методов организации работ, не представляющих сложности в копировании, так как те же консультанты, которые помогают одной компании, помогают и всем остальным. Прибыльность можно получить только на основе незаимствованных стратегических подходов, которые трудно перенять. Именно в этом и помогает стратегия»[6].

Необходимо также отметить, что конкурентная конвергенция оборачивается дублированием инвестиций и созданием избыточных производственных мощностей. Есть еще один побочный эффект (хотя и менее очевидный), если компания придерживается стратегии конкуренции на основе операционной эффективности. Прибыльность компании в определенной степени зависит от структуры отрасли, которая определяется пятью конкурентными силами. Конкуренция на основе операционной эффективности не только стирает различия между компаниями-конкурентами, но и подрывает структуру отрасли. Происходит смещение конкуренции в область цен, возрастание влияния покупателей, снижение барьеров для входа в отрасль других игроков[7].

Таким образом, наибольшую выгоду (отдачу на вложенный капитал, или прибыльность — в терминологии Портера) от лидерства в операционной эффективности получает компания только в том случае, если все ее прямые конкуренты находятся далеко от границы производственных возможностей. В 1980-е гг. все конкуренты японских компаний по показателям операционной эффективности находились на значительном расстоянии от границы производственных возможностей. Это позволяло японским фирмам удерживать преимущество как по издержкам, так и по качеству, и получать высокую прибыль и отдачу на вложенный капитал. Тем не менее, уже начиная с конца 1980-х гг., разрыв между японскими и западными компаниями в уровне операционной эффективности начал сокращаться вследствие того, что западные компании, и прежде всего американские, скопировали японские методы производства. Радикальное повышение операционной эффективности американских компаний произошло также благодаря широкому использованию информационных технологий и концепции управления цепью поставок. Это привело к тому, что, например, компания Harley- Davidson в начале 1990-х гг. по производительности уже не уступала японским конкурентам.

Следовательно, операционная эффективность — это прежде всего проблема достижения преимущества в издержках осуществления отдельных видов деятельности и использовании имеющихся факторов производства. Что касается стратегии, то это проблема выбора комбинации видов деятельности и способов их осуществления (выполнение иных по сравнению с конкурентами видов деятельности или осуществление схожих видов деятельности, но уже другими способами). Суть конкуренции на основе операционной эффективности состоит в том, чтобы делать примерно то же, что делают конкуренты, но лучше (с меньшими затратами и с более высокой оборачиваемостью капитала), а суть конкуренции на основе стратегии — чтобы действовать иначе (быть непохожим). Операционная эффективность предопределяется способностью компании следовать внутренним стандартам («делать вещи правильно» — to do things right). Упорядочивание деятельности организации происходит с помощью определенных рутин, представляющих собой совокупность умений и навыков, накопленных фирмами в процессе своей деятельности. У Р. Нельсона и С. Уинтера слово «рутина» «может относиться к постоянно повторяющейся деятельности всей организации, к индивидуальному умению или (прилагательное “рутинный”) к бессобытийному эффективному функционированию на уровне индивидуума или организации»[8]. Эти авторы полагают, «что наиболее важная форма хранения специфических операционных знаний организации (определяющих операционную эффективность бизнеса. — В. П.) — рутинизация ее деятельности. По существу, мы утверждаем, что организации запоминают путем делания (remember by doing), хотя и с некоторыми важными уточнениями и оговорками»[9]. К сожалению, многие операционные знания являются неявными, поэтому увольнение из организации сотрудника (носителя подобных знаний) может привести к разрушению рутинного процесса и сказаться на операционной эффективности бизнеса. Мероприятия по рационализации (оптимизации текущего состояния) направлены на повышение операционной эффективности бизнеса, не нарушая рутинного процесса. В свою очередь инновации подразумевают изменение рутин. Изменения необходимы для сохранения конкурентного преимущества. Но, осуществляя изменения, компания должна стремиться к тому, чтобы «оставаться на передовой линии операционной эффективности, иначе стратегия не имеет значения»[10].

В непрерывно изменяющейся бизнес-среде добиться конкурентного преимущества и роста бизнеса можно только благодаря постоянной адаптации организации к новым возможностям. Лозунг «компания должна делать правильные вещи правильным способом» сегодня справедлив не всегда: если многие компании начинают делать одни и те же вещи и одним и тем же способом, прибыльность уничтожается. Это подтверждает практика.

  • [1] Подробнее см.: Портер М. Конкуренция. М. : Вильямс, 2010. С. 59.
  • [2] Портер М., Такеути X., Сакакибара М. Японская экономическая модель:Может ли Япония конкурировать? М. : Альпина Бизнес Букс, 2005; В настоящеевремя неизвестные средние компании, так называемые «скрытые чемпионы», стремятся добиться соответствия между дифференциацией по качеству и лидерствомв издержках для защиты ведущих позиций на мировом рынке в своих отраслях. Подробнее см.: Симон Г. Скрытые чемпионы — прорыв в Глобалию. Почему немецкиекомпании доминируют в мире. М. : Библос, 2019. С. 290—317.
  • [3] «Эти стандарты можно определить как максимальную потребительскую стоимость, которую компания может предложить покупателям при данном уровне цен,используя лучшие технологии, квалификационную рабочую силу, методы управления и покупаемые комплектующие. По существу, стандарты производительности — это совокупность наиболее эффективных методов организации производства, существующих в данное время в данной отрасли». См.: Портер М., ТакеутиХ.,Сакакибара М. Японская экономическая модель: Может ли Япония конкурировать?С. 116—117.
  • [4] «...Действия, направленные на то, чтобы использовать самые оптимальныеметоды производства, приводят к конкурентной конвергенции, т. е. к ситуации,когда все компании отрасли конкурируют по одним и тем же параметрам. Чемв большей степени конкуренты ориентируются на поставщиков мирового класса(часто одних и тех же), тем более похожими друг на друга они становятся. По меретого как конкуренты имитируют и перенимают друг у друга способы повышениякачества, сокращения времени цикла и построения партнерств с поставщиками,тем в большей степени конкуренция становится забегом, все участники которогобегут рука об руку по одной дорожке и поэтому не могут выиграть». Подробнее см.:Портер М., Такеути X., Сакакибара М. Японская экономическая модель: Может лиЯпония конкурировать? С. 119.
  • [5] Харилло К. X. Стратегическая логика: Логическая основа решения стратегических проблем бизнеса. Днепропетровск : Баланс Бизнес Букс, 2005. С. 244.
  • [6] Там же. С. 245.
  • [7] Портер М., Такеути X., Сакакибара М. Японская экономическая модель:Может ли Япония конкурировать? С. 120—121.
  • [8] Нельсон Р. Р., Уинтер С. Дж. Эволюционная теория экономических изменений. С. 140.
  • [9] Там же. С. 142.
  • [10] Магретта Дж. Ключевые идеи. Майкл Портер. Руководство по разработкестратегии. М. : Манн, Иванов и Фербер, 2013. С. 204.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >