Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Гостиничная индустрия

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Современные подходы к выбору организационной структуры управления в гостинице

Ключевые слова (keywords): вид (view), гостиница (hotel), грейдирование (grading), звенность (zvennost), персонал (personnel), кадровая безопасность (personnel security), контроллинг (controlling), коэффициент (factor), менеджер (manager), метод (method), нормирование (standardization), организационная структура (organizational structure), оценка (evaluation), принцип (principle), руководитель (Manager), управление (management), эффективность (efficiency).

Организационная структура управления гостиницы является отражением функциональных обязанностей сотрудников, которые возложены на каждого из них для успешного ведения гостиничного хозяйства.

Под структурой управления понимается необходимое построение взаимоотношений уровней управления, функциональных служб и производственных подразделений, в форме, позволяющей организации достигать главной цели наиболее эффективным способом1.

Используя технологии, модели организации отдела службы ГРК решают общую цель — удовлетворить разнообразные потребности клиентов в средствах размещения, питании, отдыхе, развлечении. При формировании рациональной организационной структуры управления в гостиничном предприятии необходимо:

  • • сформировать и определить миссию;
  • • разработать стратегию управления службами, инфраструктурой, клиентами;
  • • сформулировать цели деятельности;
  • • разработать функциональную структуру организации;
  • • определить квалификационный состав работников;
  • • определить штатный состав работников исходя из категорийности (классности) ГРК;
  • • сформулировать цели и задачи деятельности сотрудников. Процесс проектирования организационно-управленческой структуры должен осуществляться сверху вниз следующим образом[1] [2]:
  • • организация делится на блоки по направлениям деятельности;
  • • блоки подразделяются на более мелкие функциональные структуры;
  • • между ними налаживается процесс коммуникаций, в том числе потоки движения информации и документов;
  • • распределяются должностные полномочия и ответственность.

При создании организационной структуры управления необходимо

учитывать основные принципы (табл. 5.1).

Принципы построения организационной структуры управления в ГРК[3]

Принцип

Характеристика принципов

Принцип единства распорядительности и персональной ответственности

Согласно принципу единства, распорядительства и персональной ответственности работник должен получать полномочия только от одного начальника и отвечать перед ним[3]. Принцип единства команды показывает, что каждый работник подотчетен одному и только одному руководителю. Однако бывают случаи, когда по разным причинам работник предприятия обращается за помощью или защитой своей безопасности к сотруднику службы безопасности, а он, в свою очередь, — к своему начальнику. Но это не должно внести путаницу в организационную схему и такие обстоятельства должны координироваться со стороны генерального директора2

Принцип

делегирования

полномочий

Делегирование осуществляется, начиная от направления мелких задач подчиненным до передачи полной ответственности за решение. Здесь необходимо, чтобы руководители понимали всю важность передачи полномочий, а их подчиненные согласились с принятой на себя ответственностью, объемом власти, сопровождающей делегированную задачу, а также свободой действий. Объем делегируемых полномочий зависит от уровня доверия руководителя к подчиненным. Работа управляющих в индустрии гостеприимства заключается не в непосредственном обслуживании клиентов, а в контроле за тем, чтобы клиенты получали приличное обслуживание, соответствующее отечественным и международным стандартам

Принцип соблюдения норм управляемости

Путем делегирования линейных полномочий устанавливаются нормы управляемости, которые определяют число подразделений и количество уровней управления. Норма управляемости — количество работников, подчиненных одному линейному руководителю, при котором суммарная трудоемкость выполняемых им функций приближается к нормативу (8 ч в день, 40 ч в неделю), а эффективность управленческого труда соответствует требованиям организации. Нормы управляемости на предприятиях варьируются в широком диапазоне и в среднем могут составлять 7—10 чел.3

Принцип соответствия прав, обязанностей и ответственности каждого звена управления и должностного лица

Реализуется путем надлежащего делегирования организационных полномочий и предоставлением необходимой власти, а также созданием достаточных условий для реализации предоставленных полномочий

Принцип

Характеристика принципов

Принцип сочетания централизации и децентрализации

Полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления головной компании, а оперативные вопросы — как правило, за низовыми звеньями управления, в частности, за территориально рассредоточенными производственно-хозяйственными подразделениями. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью, т. е. наделенных полномочиями как в сфере производства, так и в сфере сбыта, и несущих ответственность за получение прибыли

  • 1 Никольская Е. Ю., Ефремова М. Ю. Методические подходы ...
  • 2 Рябова И. А. Экономика и организация туризма: международный туризм / под ред. И. А. Рябовой, Ю. В. Забаева, Е. Л. Драчёвой. М. : КноРус, 2005. С. 98.
  • 3 Никольская Е. Ю., Ефремова М. Ю. Методические подходы ...

Организационная структура управления имеет уровни, количество которых зависит от категорийности средства размещения. В Российской Федерации распространенна организационная структура ГРК со следующими уровнями:

  • 1) высший уровень руководства — 3—5 человек;
  • 2) средний уровень руководства — 10—12 человек;
  • 3) нижний уровень управления — 25—30 человек при выполнении простых работ.

Среди факторов, влияющих на формирование структуры управления гостиничным предприятием, Н. А. Зайцева выделяет следующие[5]:

  • 1. Категория гостиницы. От звездности зависит предоставляемый набор услуг, а от услуг зависит состав звеньев.
  • 2. Ассортимент услуг. Основные услуги — услуги размещения и питания, дополнительные услуги — торговые услуги, услуги аренды автомобилей, экскурсионные услуги и т. п.
  • 3. Вместимость гостиницы (номерной фонд). Размер гостиницы определяет численность персонала, необходимого функциональному блоку. Работу, за выполнение которой ответственно целое подразделение в крупных гостиницах, в малых может выполнять один сотрудник.
  • 4. Специализация гостиницы. Определяется позиционированием отеля, ориентацией на определенные виды туризма — деловой туризм (бизнес-центр, комнаты переговоров, конгресс-залы с соответствующим оборудованием), экскурсионный туризм (как правило, трехзвездочные гостиницы типа В&В), лечебный туризм (лечебные отделения, услуги салонов красоты).
  • 5. Форма организации и управления бизнесом. В гостиничных сетях стратегию развития принимает головной офис, который также занимается координацией работ всех гостиниц и осуществляет контроль качества услуг.
  • 6. Степень централизации (децентрализации) управления. В централизованных гостиницах разработкой управленческих решений занимаются преимущественно вышестоящие уровни управления. В децентрализованных — полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.

Требования к организационной управленческой структуре в гостиничном деле следует связывать с технологией работы. Среди важнейших требований в организационной структуре управления выделяют1:

  • Оптимальность. Структура управления признается оптимальной, если между звеньями и ступенями управления на всех уровнях устанавливаются рациональные связи при наименьшем числе ступней управления.
  • Оперативность. Суть данного требования состоит в том, чтобы сократить до минимума время от принятия решения до его исполнения в управляемой системе, чтобы не успели произойти необратимые отрицательные изменения, делающие ненужной реализацию принятых решений.
  • Надежность. Структура аппарата управления должна гарантировать достоверность передачи информации, не допускать искажений управляющих команд и других передаваемых данных.
  • Экономичность. Задача состоит в том, чтобы нужный эффект от управления достигался при минимальных затратах на управленческий аппарат.
  • Устойчивость структуры управления. Неизменность ее основных свойств при различных внешних воздействиях, целостность функционирования системы управления.
  • Гибкость. Способность изменяться в соответствии с изменениями внешней среды элементов.

В настоящее время ряд исследователей предлагают концептуальную схему алгоритма построения гибкого управления[6] [7], которая должна базироваться на принципах превентивного реагирования, функциональной согласованности развития, сопряженности и адаптивности бизнес-процессов, что обеспечивает устойчивое развитие гостиничного сервиса. Гостиничный бизнес осуществляет свою деятельность в динамичных условиях постоянно меняющихся показателей внешней среды, причем на эффективность ведения бизнеса оказывают влияние как локальные факторы макросреды, так и глобальные тренды экономического, политического, социокультурного, экологического, научно- технического и прочего характера.

Каждая курортно-клиентская среда (ККС) и гостиничный продукт проходят через естественные стадии жизненного цикла. Принцип адаптивности устойчивого развития гостиничного дела учитывает как краткосрочные прогнозируемые и непрогнозируемые изменения внешних параметров функционирования бизнеса, так и долгосрочные стратегические тренды развития параметров макросреды, что способствует эффективному формированию механизмов долгосрочной и краткосрочной адаптации к меняющимся условиям организации и ведения гостиничного бизнеса. Алгоритм гибкого управления гостинично-ресторанным комплексом должен учитывать организационно-управленческую структуру.

Модернизация управления с использованием гибкого управления в гостиничном комплексе — это, прежде всего, совершенствование бизнес-коммуникаций, направленное на расширение предложения различных видов гостиничных продуктов, услуг, технологий — как основных, так и дополнительных1. Реализация концептуальной модели современных предприятий гостиничной сферы требует формирования соответствующего модернизационного инструментария управления. Под модернизационным инструментарием управления понимается гибкая процессно-функциональная система управления, направленная на достижение целевых установок в различные периоды организационного развития с сохранением ресурсного потенциала и адаптации к меняющимся условиям ведения гостиничного бизнеса[8] [9].

Модернизационный инструментарий управления включает следующие элементы:

  • • формирование на предприятии бизнес-коммуникаций, направленных на эффективное продвижение гостиничного продукта, за счет которых могут быть повышены их конкурентоспособные преимущества;
  • • внедрение бюджетирования управления на предприятиях сферы услуг с построением гибкой модели бюджетирования в различных установках (цель, ограничения, управляющие параметры);
  • • мониторинг конкурентоспособности или систематическое отслеживание конкурентной деятельности, ее коррекция и контроль за динамикой развития; стратегическое планирование, в том числе с использованием внутрифирменного финансового контроллинга и технологии SMART.

Модернизационный инструментарий гибкого управления в гостиничном обслуживании (бизнес-коммуникации и мониторинг конкурентоспособности) формирует «блок определения», который позволяет получить информацию по поиску и реализации путей расширения клиентской базы и конкурентоспособности гостиничных услуг. Модернизационный инструментарий, относящийся к гибкому бюджетированию и стратегическому планированию, формирует «блок реагирования», характеризующий реакцию на влияние факторов внешней среды и препятствующий дестабилизирующим воздействиям, удерживая бизнес в устойчивом состоянии. Два блока гибкого управления, имеющие общий контур взаимодействия и взаимосодействия, представляют единство процессов модернизации в целях обеспечения стратегической устойчивости предприятий гостиничного бизнеса1.

Концепция модернизации гостиничного хозяйства на основе формирования гибкого управления способна обеспечить динамичное развитие предприятий в условиях нестабильной внешней и внутренней среды. Организационно-управленческая структура предприятия должна строиться на основе соблюдения следующих положений[10] [11]:

  • • соответствовать самой компании, отражать ее размер, производимые компанией гостиничные продукты (бизнес-процессы), территориальную рассредоточенность компании, учитывать эффективное использование внутренних и внешних ресурсов;
  • • отражать эффективную организационную структуру компании, взаимосвязь с миссией, стратегией компании;
  • • обеспечивать оптимальность ведения бизнеса, т. е. наилучшее прохождение бизнес-процессов;
  • • объединять в себе все жизненно важные для компании инфраструктуры (функциональную, ресурсную, финансовую, клиентскую, информационную, коммуникационную, инновационную, сервисную и др.);
  • • способствовать развитию компетенции компании, более полному использованию способностей ее сотрудников;
  • • соответствовать корпоративной организационной культуре компании, содействовать ее совершенствованию.

В современной теории менеджмента выделяют два типа управления организациями: бюрократический и органический. Они построены на принципиально различных основаниях и имеют специфические черты, позволяющие выявлять сферы их рационального использования и перспективы развития. Ключевые положения нормативной модели рациональной бюрократии используются в управлении гостиничным хозяйством и заключаются в следующем[12]:

  • • четкая специализация труда, использование на каждой должности квалифицированных специалистов;
  • • иерархичность управления, при которой нижестоящий уровень подчиняется и контролируется вышестоящим менеджером;
  • • наличие формальных правил и норм, обеспечивающих однородность выполнения менеджерами гостиницы своих задач и обязанностей;
  • • формальная обезличенность, характерная для выполнения официальными лицами своих обязанностей;
  • • найм сотрудников в соответствии с квалификационными требованиями к данной должности, а не с субъективными оценками;
  • • защищенность сотрудников от произвольных увольнений.

В рамках бюрократического типа в индустрии гостеприимства наиболее распространены следующие виды организационной структуры1:

  • • линейная;
  • • функциональная;
  • • линейно-функциональная;
  • • дивизионная.

В рамках органического типа можно выделить матричную структуру управления.

  • [1] Никольская Е. Ю., Ефремова М. Ю. Методические подходы к проектированию организационной структуры управления в гостинице // Инновационная наука. 2015. № 7.С. 137—147.
  • [2] Основы индустрии гостеприимства : учеб, пособие / Д. И. Елканова [и др.]. М. :Дашков и К°, 2011. С. 195—196.
  • [3] Никольская Е. Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничногобизнеса // Путь науки. 2015. № 1 (11). С. 65—68.
  • [4] Никольская Е. Ю. Современные проблемы и перспективы развития гостиничногобизнеса // Путь науки. 2015. № 1 (11). С. 65—68.
  • [5] Зайцева Н. А. Менеджмент в сервисе и туризме : учеб, пособие. М. : Форум :ИНФРА-М, 2007. С. 168—169.
  • [6] Никольская Е. Ю. Современные кадровые технологии на предприятиях индустриигостеприимства : учеб, пособие. М. : РЭУ им. Г. В. Плеханова, 2015.
  • [7] Жуков, В. М.,Ляушева С. А. Модернизация предприятий гостиничной сферы на основе гибкого управления // Вестник Адыгейского государственного университета. 2012.
  • [8] Жуков, В. М., Ляушева С. А. Модернизация предприятий гостиничной сферы ...
  • [9] Там же.
  • [10] Жуков В. М., Ляушева С. А. Модернизация предприятий гостиничной сферы ...
  • [11] Никольская Е. Ю., Ефремова М. Ю. Методические подходы ...
  • [12] Попов Л. А., Никольская Е. Ю. Организация гостиничного дела.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>