Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Гостиничная индустрия

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Кадровая служба

Кадры являются важнейшим ресурсом гостинично-ресторанного комплекса. Примерно 90 % услуг, предоставляемых гостиницей, составляет качественная работа ее сотрудников. Особую значимость в таких условиях приобретает кадровый контроллинг. Все чаще в отелях применяют новые технологии привлечения сотрудников, такие как посттренинг, прелиминаринг, контроллинг, нормирование.

Посттренинг, в узком понимании, означает сопровождение сотрудников в профессиональной деятельности. В широком смысле слова, посттренинг — это процесс поддержки обученных сотрудников после тренинга с целью более эффективного и быстрого внедрения в практику усвоенных знаний, умений и навыков1.

Прелиминаринг — метод для поиска молодого персонала. Его суть заключается в поиске специалистов среди проходящих практику или стажировку в компании перспективных студентов, либо прямое привлечение талантливых и мотивированных студентов после окончания обучения с возможностью дальнейшего трудоустройства[1] [2]. Такой метод достаточно применим в крупных предприятиях сервиса.

Контроллинг персонала — это система внутрифирменного планирования и контроля в сфере персонала, которая помогает преобразовывать стратегические установки в плановые величины и конкретные мероприятия, а также сформировать основные положения по управлению персоналом[3].

Нормирование труда на предприятии — область менеджмента организации, включающая управление и совершенствование процесса установления научно-обоснованных норм затрат труда на выполнение работ. Научно-обоснованные нормы базируются на технических и технологических параметрах производства, допустимых рабочих нагрузок, выражающихся в физиологически оправданной интенсивности труда и его условий труда1.

Состав кадровой службы в гостиницах и средствах размещения зависит от размера предприятия и категорийности. На рис. 6.5 предложен примерный состав кадровой службы.

Примерная структура кадровой службы четырехзвездочной гостиницы

Рис. 6.5. Примерная структура кадровой службы четырехзвездочной гостиницы

Система управления кадрами в гостиничном хозяйстве представляет собой комплекс целей, задач и основных направлений деятельности, направленных на обеспечение постоянного повышения конкурентоспособности организации в рыночных условиях, роста производительности труда и качества работы, обеспечение высокой социальной эффективности функционирования коллектива. Она состоит из нескольких подсистем, выполняющих соответствующие функции[4] [5]. Служба управления кадрами включает: директора (начальника отдела кадров), менеджера (специалиста) по подбору персонала, менеджера (специалиста) по обучению персонала (тренинг-менеджера), менеджера (специалиста) по развитию персонала[6]. В табл. 6.26 представлена нормативная численность кадровых сотрудников для ГРК согласно Рекомендациям по нормированию и оплате труда работников гостиничного, баннопрачечного хозяйства и ритуального обслуживания населения.

Таблица 6.26

Нормативные значения сотрудников отдела кадров для одно-, двух-, трех- и четырехзвездочных гостиниц, чел.

Количество

койко-мест

Нормативная численность при среднесписочной численности работающих

до 200

201 — 800

801 — 1500

1501 и более

До 1000

1—2

2—2,5

1001—1500

2,5—3

3—3,5

1501—3000

3—3,5

3,5—4

3001—5000

3,5—4

4,5—5

5—7

5001 и более

7—8

8—10

При организации и ведении гостиничного дела многоуровневой проблемой является безопасность. Выделяют безопасность клиентов, сотрудников, общегосударственную безопасность, безопасность сфер жизни и отраслей сферы услуг и сервиса. Перечисленные уровни безопасности во многом различные, но имеют специфику, они взаимосвязаны, так нарушение кадровой безопасности на одном уровне приводит к нежелательным элементам на других. В теоретическом и практическом аспектах усиленное внимание уделяется общегосударственной безопасности, что имеет положительное значение, но успех только в этой сфере не гарантирует безопасности на других уровнях. При управлении сотрудниками в сфере гостеприимства следует обозначить приоритет кадровой безопасности в организации. К действиям сотрудников организации гостиничного дела, способствующим реализации угроз безопасности клиентам и фирмы можно отнести1:

  • • использование обмана (прием на работу сотрудников без оформления по трудовому законодательству — 7 %; обманные действия при получении информации — 3 %);
  • • использование особенностей характера сотрудников (болтливость — 33 %; стремление показаться более компетентным — 34 %);
  • • злостно-ошибочные действия сотрудников (слабые знания по обеспечению информационной безопасности — 20 %; злостное невыполнение требований по обеспечению информационной безопасности — 3 %).

В современных условиях кадровая безопасность выступает конкурентным преимуществом гостинично-ресторанного комплекса. Кадровая безопасность — это система мер, направленных на предотвращение и устранение угроз и рисков, а также негативных для экономического состояния компании последствий, связанных с работой, осуществлением бизнес-процессов, технологий и поведением персонала, его интеллектуальным потенциалом, трудовыми отношениями в целом1. В системе безопасности при организации гостиничного дела ключевой фигурой является сотрудник, он может выступать и как объект и как субъект потенциальных угроз. В связи с этим кадровую безопасность в ГРК следует рассматривать с двух сторон:

  • • с позиции организации безопасной деятельности сотрудников;
  • • с позиции безопасности организации от возможных негативных действий сотрудников фирмы.

По мнению М. А. Джабраилова, информационная безопасность организации должна строиться на самых ранних этапах найма сотрудников. Одной из простейших, но в то же время действенных мер, является подписание соглашения о неразглашении конфиденциальной информации о гостинично-ресторанном комплексе. Есть предположения, что более половины работников (53 %) подписывают соглашения, договора, контракты при трудоустройстве, но при этом передают информацию по незащищенным каналам, выносят документы на уязвимых мобильных носителях. Чаще всего инструментами шпионажа являются флешки (49 %) и электронная почта (43 %)[7] [8].

При организации гостиничного дела важным организационноуправленческим инструментом выступает контроллинг кадров (поиск, отбор, прием, адаптация, увольнение персонала, ведение делопроизводства и т. д.), который находится в ведении кадровой службы, вследствие чего любые действия кадровой службы должны быть связаны с обеспечением безопасности компании. Управленческое решение, принятое менеджером по кадрам может либо усилить, либо ослабить безопасность компании по главной ее составляющей — кадровой[9]. В гостиничном хозяйстве для нивелирования рисков кадровой безопасности следует перейти к практико-ориентированным технологиям управления персоналом. В качестве такой технологии может выступать грейдирование, при котором следует проанализировать внутреннюю систему управления персоналом, выработать определенные требования к имеющимся вакансиям и должностям подразделений, основывающихся на следующем:

  • • социально-демографические требования (пол, возраст);
  • • профессионально-специальные компетенции;
  • • личностные качества сотрудников;
  • • социальная ответственность сотрудников.

Важнейшими факторами в организации гостиничного дела и управлении им выступают: управление сотрудниками, ответственность, самостоятельность в работе, опыт работы, уровень специальных знаний (квалификация), уровень контактов, сложность работы, цена ошибки. Перечисленные факторы учитывают при оценке должности сотрудника ГРК. При этом можно использовать грейдирование, т. е. оценку ценностей должности по системе грейдов. «Грейд» (от лат. gradus — шаг, ступень, положение) означает группу должностей определенного типа, для которых устанавливается примерно одинаковый размер зарплаты1. Методика грейдов пришла в Российскую Федерацию из Соединенных Штатов Америки. В начале 1960-х гг. Эдуард Н. Хэй, исходя из универсальных критериев, разработал методику должностных оценок различных профессиональных профилей. С того времени система грейдов с успехом проявила себя на Западе и успешно используется во многих странах мира[10] [11].

Грейдирование — это современный метод мотивации сотрудников, который основывается на построении должностных уровней, т. е. распределении их в иерархической структуре организации по грейдам, в соответствии с ценностью данной позиции для компании[12]. Грейд — классификация должностей, которая позволит сопоставить внутреннее значение должности в рамках организации[13]. При делении сотрудников гостиницы на грейды во внимание берут основные факторы оценки должности, которые можно в дальнейшем использовать для диагностики персонала в компании, чтобы избежать рисков, повысить кадровую безопасность (табл. 6.27).

Методика грейдирования позволяет получить данные для создания должностей, отбора персонала, обучения, оценки и многих других задач кадровой деятельности. Она отличается четкостью и строгостью и требует значительных затрат времени и усилий[14].

Используя метод наблюдения и грейдирования в гостинице и средствах размещения можно провести диагностику должностей по схеме, представленной в табл. 6.28.

Каждый сотрудник гостиницы должен понимать, почему он выполняет именно такие должностные обязанности и почему находится именно на такой ступени в иерархической структуре компании. Грейдирование — довольно сложная, трудоемкая процедура, которая зачастую требует привлечения сторонних консультантов, бизнес-аналитиков и специалистов. Технология грейдирования, внедренная собственными

Основные факторы оценки должности в организации гостиничного дела

Уро-

вень

фак

тора

Фактор

управление

сотрудни

ками

ответствен

ность

самостоятельность в работе

опыт работы

уровень

специ

альных

знаний

уровень

контактов

сложность

работы

цена

ошибки

А

Отсутствие подчиненных, нет необходимости управлять ими

Ответственность только за свою работу и ее финансовый результат

Нет необходимости в принятии самостоятельных решений

Опыт работы не требуется

Достаточно среднего образования, специальных знаний не требуется

Общение на обычном уровне, практически отсутствуют контакты с клиентами и внешними организациями (неконтактные службы)

Однообразная работа, постоянное выполнение единичных операций

Ошибки влияют на собственную работу, обслуживание клиентов и на работу сотрудников

В

Отсутствуют прямые подчиненные, периодическая координация работ других сотрудников

Ответственность за финансовые результаты отдельных действий под контролем непосредственного руководителя

Принимаются стандартные решения под контролем руководителя, нестандартные ситуации решаются начальником

Необходим опыт работы, не обязательно в данной области

Необходимо высшее образование, не обязательно профильное, владение специальными методиками и технологиями

Периодические контакты с клиентами и внешними организациями под контролем непосредственного руководителя

Работа больше разнообразная, чем однообразная, выполнение нескольких функций, не требующих особых усилий

Ошибки приводят к сбоям в работе сотрудников в рамках всего подразделения

Уро-

вень

фак

тора

Фактор

управление

сотрудни

ками

ответствен

ность

самостоятельность в работе

опыт работы

уровень

специ

альных

знаний

уровень

контактов

сложность

работы

цена

ошибки

С

Координация действий рабочей группы из 2—3 человек

Ответственность за финансовые результаты регулярных действий в рамках функциональных обязанностей

Цели определены руководством, планирование и организация работы проводится самостоятельно

Требуется специальный опыт работы в данной отрасли от 1 до 2 лет

Высшее профильное образование, свободное владение специальными методиками и технологиями в сфере сервиса

Регулярные внешние и внутренние контакты, внешние контакты на уровне исполнителей входят в функциональные обязанности

Разнообразная работа, требующая использования элементов анализа, логических рассуждений и выбора путей решения поставленных задач

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе подразделения

D

Управление группой подчиненных для регулярного выполнения общих функций менеджмента

Выработка решений, влияющих на финансовый результат рабочей группы, подразделения, согласование решений с руководством

Формулируются только общие цели, работником проводится самостоятельная разработка методов и средств достижения целей

Требуется большой опыт работы в данной отрасли (от 3 лет)

Высшее профильное образование, углубленные специальные знания и базовые в смежных областях

Постоянные контакты с руководителями среднего уровня внешних организаций

Работа требует детального анализа, выбора способов решения разных проблем, координации со смежными подразделениями

Ошибки могут привести к финансовым потерям в достаточно крупных размерах

Уро-

вень

фак

тора

Фактор

управление

сотрудни

ками

ответствен

ность

самостоятельность в работе

опыт работы

уровень

специ

альных

знаний

уровень

контактов

сложность

работы

цена

ошибки

Е

Управление подразделением: влияние, контроль, постановка задач, мотивация и лидерство (вертикальные и горизонтальные коммуникации)

Полная ответственность за финансовые результаты работы подразделения, за материальные ценности, организационные расходы в рамках бюджета подразделения

Сотрудник находится практически под самоконтролем, самостоятельно устанавливает цели и задачи, следуя стратегии организации

Требуется серьезный опыт работы не только в данной области, но и в смежных областях

Высшее профильное образование, специальные знания в области разработок, необходимость ученой степени

Внешние контакты на высоком должностном уровне, требующие проведения сложных переговоров, видения стратегии и политики организации. Требуются высокопрофессиональные навыки делового общения

Работа, связанная с творческим подходом к поиску и системному анализу информации, с формулировкой проблем, разработкой путей решения проблем

Ошибки могут привести не только к крупным убыткам, но и нарушить работу ряда подразделений

F

Руководство группой подразделений, преимущественно вертикальные властные взаимодействия с подчиненными

Полная ответственность за финансовые и иные результаты целого направления работ (группы подразделений)

Разработка общей политики действий группы подразделений, участие в разработке стратегии компании

Кроме профессионального опыта необходим значительный опыт практического управления большим количеством сотрудников

Высшее профильное образование и дополнительное в области управления гостиницей

Контакты на уровне высших должностных лиц внешних организаций, важных и крупных клиентов или партнеров

Работа, связанная со стратегическим видением развития, характерна интеграция подходов к решению проблем разных подразделений

Ошибки могут привести к финансовым потерям в масштабе всей компании

Анализ основных факторов профессиональной оценки администратора гостиницы «А»

по системе грейдов

Фактор оценки

Уровень соответствия фактора оценки

Значимость фактора (от 1

до 5 баллов)

Итого

баллов

А

В

С

D

Е

F

Управление сотрудниками

У

4

9

Ответственность

У

5

10

Самостоятельность

У

5

10

Опыт работы

У

5

10

Квалификация

У

4

9

Уровень контактов

У

4

8

Сложность работы

У

5

10

Цена ошибки

У

5

9

Итого

75

силами компании чаще всего носит субъективный характер, так как сотрудники оцениваются, по большому счету, не по должности, а за личные качества. Формирование матрицы грейдов превращается в процедуру, когда каждый линейный руководитель пытается «выбить» для себя и отдела грейды более высоких позиций1. От объективной оценки персонала, от мотивированности, квалификации, кадровой структуры предприятия будет зависеть уровень синергетического эффекта. Грейдирование — это один из организационно-экономических механизмов управления персоналом, где прозрачность факторов оценки сотрудников способствует обеспечению кадровой безопасности.

Потери от несовершенства системы безопасности фирмы по приблизительным подсчетам составляют от 6 до 9 % прибыли компании. Но эти данные характеризуют лишь случаи умышленного нанесения ущерба собственными сотрудниками. Оценить масштабы потерь и упущенной выгоды в результате ошибок персонала, неграмотного использования ресурсов, непрофессионализма, бездействия, нелояльности к клиентам и т. д. просто невозможно. И никакая служба безопасности не решит эти проблемы самостоятельно, без помощи подразделения, чья деятельность прямо направлена на работу с сотрудниками. Эффективная организация гостиничного дела по управлению персоналом в обеспечении кадровой безопасности может почти на 60 % снизить прямые и предотвратить косвенные убытки компании, связанные с человеческим фактором1 [15] [16].

С позиций социологии управления основными целями кадровой безопасности выступают:

  • • защита устойчивости, внутренней независимости (саморегуляции) и качества субъектности социальной общности;
  • • фундаментальная ценность социальной общности, позволяющая ей целенаправленно приумножать и развивать свои материальные и духовные ценности и способности;
  • • обеспечение передачи социального опыта и традиций от одной генерации социальной общности к другой, непрерывность человеческой жизни;
  • • оценка не прямыми, а обратными величинами, т. е. теми или иными социальными параметрами, которые при соотношении с пороговыми значениями служат субъектам социального управления сигналом для принятия неотложных мер по исправлению наступающей кризисной или предкризисной ситуации.

Социология безопасности опирается на нормативно-правовое понимание безопасности в социальном праве1.

Кадры в отеле следует относить к социально-производственной общности, которая характеризуется системой целей (финансовых и профессиональных), разделением труда между ее членами, устойчивой коммуникацией, наличием общих интересов, общими обязательствами перед партнерами, деловой, корпоративной культурой и др. Отмеченные признаки дают основание рассматривать кадровую общность как вид социальной общности, выступающую субъектом различных видов деятельности. Сущностной характеристики кадровой общности недостаточно для применения этой теории для анализа конкретных кадровых общностей, поэтому следует выделять эмерджентные свойства, характеризующие данную социальную общность как целое. К числу таких важнейших свойств в современных условиях можно отнести: открытость, динамичность, полезность[17] [18].

Появление различных кадровых опасностей, по мнению В. Д. Щело- кова, — это, прежде всего, результат непродуманных решений. Обеспечение кадровой безопасности в ГРК возможно двояким образом[19]:

  • • борьбой с опасностями по мере их возникновения;
  • • недопущением решений, порождающих опасности.

В первом случае меры по борьбе с опасностями принимаются после их появления, во втором — коллектив стремится не допустить возникновения опасностей. Нормативы кадровой безопасности — это нормативы внутренней кадровой безопасности, или, другими словами, собственно кадровой безопасности. Важнейшими показателями кадровой безопасности признаются[19]:

  • Устойчивость развития. Под управлением кадровой безопасностью в аспекте устойчивости развития понимается такое управление безопасностью, которое обеспечивает воспроизводство развития и сохраняет динамику социальной общности — кадров предприятия (функциональный аспект развития). Центральным показателем, обеспечивающим воспроизводство развития, выступает надежность кадров.
  • Независимость развития. Независимость развития кадров предприятия — это, прежде всего, степень самостоятельности управляющего субъекта в принятии управленческих решений и рациональном использовании трудового потенциала предприятия, автономности управляющего субъекта оказывать влияние на основных управляемых субъектов в соответствии с потребностями потребителей (динамический аспект развития). Центральным показателем, обеспечивающим независимость развития, выступает внутренняя конкурентоспособность кадров.
  • Согласованных интересов. Под управлением кадровой безопасностью в аспекте «согласования» понимается управление сбалансированностью жизненно важных интересов основных производственно-трудовых и профессионально-квалификационных общностей, от которых напрямую зависит успех (результат) деятельности предприятия сервиса.

Кадровая безопасность в гостинично-ресторанном комплексе напрямую связана с кадровым риском.

Кадровый риск — ситуация, отражающая опасность нежелательного развития событий, которые напрямую или косвенно затрагивают функционирование и развитие организации, персонала, общества в целом и наступление которых связано с объективно существующей неопределенностью, обусловленной рядом причин: неэффективностью системы управления персоналом; поведением, действием (бездействием) персонала; внешней средой организации[21].

Объектами кадровых рисков в гостинице выступают: персонал гостиницы, социальные (профессиональные) группы, в том числе формальные, неформальные, группы, государство. Кадровые риски имеют свойства:

  • • противоречивость;
  • • альтернативность;
  • • неопределенность;
  • • опасность;
  • • подверженность риску;
  • • уязвимость.

Источниками кадровых рисков в ГРК можно считать: противоречивые тенденции, столкновение противоречивых интересов; вероятностный характер научно-технического прогресса; неполнота, недостаточность информации.

Важным направлением работы с кадрами гостиницы следует назвать диагностику кадров, на самой ранней стадии для этого можно использовать шкалу Харрингтона (табл. 6.29).

Количественная шкала оценки кадровых рисков[22]

Таблица 6.29

Оценка кадрового риска

Уровень ка- дрового риска

Комментарий

интервал

средняя

оценка

1,00—0,80

0,90

Очень высокий (критический)

Вероятность проявления кадрового риска максимальная; последствия нарушения кадровой безопасности очень велики

0,80—0,63

0,71

Высокий

Вероятность проявления кадрового риска высокая; последствия нарушения кадровой безопасности значительные

0,63—0,37

0,50

Средний

Вероятность проявления кадрового риска средняя; последствия нарушения кадровой безопасности незначительны

0,37—0,20

0,28

Низкий

Вероятность проявления кадрового риска низкая; последствия нарушения кадровой безопасности малы

0,20—0,00

0,10

Минимальный (очень низкий)

Проявление кадрового риска маловероятно; последствия нарушения кадровой безопасности минимальны

Проведение диагностики кадровых рисков позволит представить реальную характеристику уровня кадровой безопасности гостиницы, отражающую образ организации, ее кадров.

  • [1] Морозова Т. М. Посттренинговое сопровождение в системе обучения и развитияперсонала. М. : Вестник, 2015.
  • [2] Лустпина Т. Н., Панова А. Г. Использование современных персонал-технологийв индустрии гостеприимства (на примере гостиничных предприятий города Москвы) //Сервис plus. 2018. № 1 (12). С. 36.
  • [3] Контроллинг : учебник / А. М. Карминский [и др.]. М. : Финансы и статистика,2006. С. 107.
  • [4] Нормирование труда на предприятии // Деловой портал «Управление производством». URL: http://www.up-pro.ru/encyclopedia/normirovanie-truda.html.
  • [5] Володина Н. В. Адаптация персонала: российский опыт построения комплекснойсистемы. М. : Эксмо, 2009.
  • [6] Мысоева О. С. Специфика управления персоналом как подсистемы гостиничногоменеджмента // Вестник Кемеровского государственного университета. 2015. № 1 (61).Т. 4. С. 231.
  • [7] Алавердов А. Р. Управление кадровой безопасностью организации : учебник. М. :Маркет ДС, 2010.
  • [8] Джабраилов М. А. Кадровая безопасность организации как объект управления //Социально-экономические явления и процессы. 2015. № 4. Т. 10. С. 36—40.
  • [9] Соломанидина Т. О., Соломандин В. Г. Кадровая безопасность компании. М. :Альфа-Пресс, 2011.
  • [10] Клочков А. К. KPI и мотивация персонала. Полный сборник практических инструментов. М. : Эксмо, 2010.
  • [11] Берщаков П. В. Управление потенциалом персонала. М. : ТК Велби, 2004.
  • [12] Жуков А. Л. Грейдирование как эффективный инструмент дифференциации базовых окладов // Нормирование и оплата труда в промышленности. 2014. № 10. С. 14—19.
  • [13] Заложнев Д. А., Новиков Д. А. Модели системы оплаты труда. М. : ПМСОФТ, 2009.
  • [14] Анализ рабочего места // Центр управления финансами. URL: http://center-yf.ru/data/Kadroviku/Analiz-rabochego-mesta.php.
  • [15] Грейдирование как инструмент мотивации персонала // Финансовая газета. 2008. 14 августа.
  • [16] Данченок Л. Л. Маркетинг в социальных медиа. Интернет-маркетинговые коммуникации : учеб, пособие / под ред. Л. А. Данченок. СПб. : Питер, 2013.
  • [17] Граждан В. Д. Социология управления : учебник. М. : КноРус, 2008.
  • [18] Щёлоков В. Ф. Управление кадровой безопасностью промышленного предприятия:социологический аспект : автореф. дис.... канд. соц. наук. Екатеринбург, 2008.
  • [19] Там же.
  • [20] Там же.
  • [21] Митрофанова А. Е. Управление кадровыми рисками в работе с персоналом организации : автореф. дис. ... канд. экон. наук. Москва, 2013.
  • [22] Сост. по: Митрофанова А. Е. Управление кадровыми рисками ...
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>