Полная версия

Главная arrow Туризм arrow Гостиничная индустрия

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Эффективная корпоративная культура

Эффективная корпоративная культура — это культура, согласованная с общепринятыми в обществе культурно-этическими и мораль- 1 [1]

ными постулатами, особенностями бизнеса в организации сервиса, стадией развития организации, сложившейся или желаемой моделью организационного поведения, миссии, видения, стратегическими целями, доминирующим стилем управления, характером власти и влияния, интересами индивидуумов, групп и организации в целом, регламентируемыми внутрифирменными документами1. Корпоративная культура понимается как совокупность базовых представлений, ценностей, норм, присущих данной организации, формирующихся в ходе совместной деятельности для достижения общих целей, приобретенных при решении проблем адаптации к внешней среде и внутренней интеграции, доказавших эффективность, задающих ориентиров, проявляющихся в поведении, взаимодействии, восприятии себя и окружающей среды, формирующих чувство общей судьбы[2] [3].

Модель структуры корпоративной культуры в гостиничном деле включает блоки:

  • • ценностно-нормативный;
  • • организационно-управленческий;
  • • поведенческий;
  • • коммуникативный;
  • • социально-психологический;
  • • идентификации;
  • • событийный.

Инструменты диагностики корпоративной культуры

Важным инструментом диагностики корпоративной культуры в гостиничном деле является наблюдение. При наблюдении заседаний сотрудников целесообразно обратить внимание следующие основные моменты:

  • • содержание;
  • • ритуалы и символический менеджмент;
  • • непосредственные действия участников.

В рамках действий участников заседаний:

  • • кто регистрирует участников;
  • • кто с кем разговаривает;
  • • кто кого перебивает;
  • • кто молчит и т. д.

При анализе ритуалов и символических действий:

  • • положение участников (кто и где сидит по отношению к руководителю, и кто устанавливает этот порядок);
  • • порядок ведения совещания (введение, объявление регламента и содержания встречи);
  • 3
  • • мимика участников;
  • • атмосфера совещания;
  • • наличие конфликтного поведения, критика;
  • • доверие/недоверие между участниками;
  • • ролевое поведение и т. п.

При диагностике корпоративной культуры можно провести спонтанный обход организации. При этом необходимо обратить внимание на следующие организационные культурные индикаторы.

  • 1. «Внешность» организации:
    • • здание (экстерьер здания, стиль и форма, архитектура, внешний вид, географическое положение);
    • • окружение (удаленность от основных автомагистралей, чистота и порядок вокруг здания, наличие парковки).
  • 2. «Проходная»:
    • • помещение для клиентов (обстановка, атмосфера ожидания, интерьер ресепшен, зала ожидания);
    • • ритуал приема и размещения клиентов в средствах размещения (Кто первый встречает? Во что одет швейцар? Тон разговора, такт общения и поведения сотрудников и т. д.).
  • 3. Обход организации:
    • • сопровождение (поведение сопровождающего, его мимика, отношение к своей организации, представление сотрудников, отношение к ним и клиентам);
    • • порядок экскурсии (показанные объекты, схема маршрута);
    • • наблюдения в течение обхода (логика расположения кабинетов, атмосфера на предприятии, поведение работников, оснащенность рабочих мест, средства коммуникации).

При анализе документов необходимо уделить внимание следующим основным направлениям:

  • • история возникновения и развития организации;
  • • стратегические документы организации;
  • • организационная структура;
  • • стиль управления персоналом;
  • • системы планирования и контроля;
  • • внутренние и внешние системы коммуникаций.

Достаточно эффективным инструментарием диагностики корпоративной культуры выступает анкетирование персонала. Основными программными вопросами анкетирования могут быть:

  • • целеполагание организации;
  • • тактика и стратегия организации;
  • • сильные и слабые стороны организации;
  • • информационное обеспечение деятельности;
  • • внешние и внутренние коммуникации;
  • • особенности типичных сотрудников;
  • • механизм карьерного роста;
  • • социально-психологический климат в коллективе;
  • • роль и имидж руководства.
  • • ключевые экономические показатели деятельности отеля (производительность труда, результативность каждого сотрудника (или сегмента, структурного подразделения), прибыльность по сегментарной отчетности, экологичность, энерговооруженность);
  • • показатели психологические, физиологические, социально-психологические, которые не поддаются точному измерению (деловая активность сотрудников, стабильность коллектива, используемый баланс материального и морального поощрения сотрудников, наличие в гостинице пассионариев).

Ключевые экономические показатели для расчета эффективности корпоративной культуры можно взять из отчета финансовых результатов.

Данные по кадровому контроллингу можно получить в отделе кадров.

Показатели психологические, физиологические, социально-психологические можно оценивать по пяти-балльной шкале[4] (табл.8.7).

Показатели эффективности корпоративной культуры

Отель

Показатели

делегирование

полномочий

ориентация на совместную работу

развитие

персонала

базовые

ценности

согласие

координация

проектов

управление

изменениями

ориентация на клиента (потребителя)

орга-

низа-

цион-

ное

обучение

стра-

теги-

че-

ский

фокус

цели и задачи

видение

удовлетворенность

трудом

сотрудников

эф- фек- тив- ность, в баллах

Гостиница «А»

4,5

4.5

4,0

4,0

5,0

4,0

5,0

5,0

4,5

4,8

4,0

4,0

4,8

4,47

Гостиница «Б»

4,0

4.0

4,0

4,0

4,5

4,0

4,0

5,0

4,5

4,4

4,0

4,0

4,5

4,22

Гостиница «В»

5,0

4.5

4,0

4,0

5,0

4,0

5,0

5,0

4,5

5,0

4,0

4,0

4,7

4,51

Формирование и диагностирование корпоративной культуры в индустрии гостеприимства — это длительный и сложный процесс (рис. 8.3), в котором, исходя из базовых ценностей, формулируются стандарты поведения сотрудников организации, традиции и символика.

Формирование корпоративной культуры

Рис. 83. Формирование корпоративной культуры1

В гостиничном хозяйстве формирование корпоративной культуры распадается на три этапа.

1. Выявление специфики деятельности организации, ее цели, количества подразделений, их задач, функций. На данном этапе необходимо сформулировать базовые идеи существования организации и оформить [5]

их в виде миссии, философии, кредо, концепции организации[6]. Кредо провозглашает основные ценности компании и отражает интересы всех сторон, задействованных в организации [7]. На данном этапе необходимо увязать цель организации с одним из способов ее достижения, а именно с организацией внутренней жизни фирмы, которая должна содействовать достижению организационной цели. При формировании корпоративной культуры в гостиничном хозяйстве необходимо участие самого руководителя, перекладывать работу на менеджеров среднего звена нежелательно. Результатом данного этапа является формулирование условий, рамок создания корпоративной культуры. На предприятиях гостинично-ресторанного хозяйства на данном этапе происходит определение целей и задач, которые составляются с учетом деятельности организации на рынке гостиничного продукта.

  • 2. Наполнение смыслом каждого элемента корпоративной культуры в соответствии с целями, задачами и сформулированной миссией организации. В данном случае можно использовать опыт успешных компаний, но с корректировкой под миссию и цели своей организации. При создании проекта корпоративной культуры важно привлечение сотрудников организации. Совместное творчество, во-первых, сблизит коллектив, во- вторых, будет способствовать выработке действительно жизнеспособных для этого коллектива ценностей и идеалов. В широком смысле цель данного этапа состоит в создании некоего согласованного видения того, каким будет желаемое будущее, какими будут наиболее важные элементы организации. На данном этапе важно уделить внимание каждому элементу культуры[8]. Директором и коллективом предприятия гостиничного и ресторанного хозяйства формулируются стандарты поведения персонала отеля, определяются единый четкий стиль обслуживания клиентов и обязанности каждого подразделения отеля. Основная задача стандартов заключается в том, чтобы все сотрудники предприятия, занимающие одинаковую должность, выполняли свои должностные обязанности одинаково, в соответствии с отечественными и международными стандартами. Далее происходит определение ритуалов предприятия. Ритуалы — упорядоченная система действий, объединяющая основные ценности любой организации. Они направлены на поддержание и укрепление корпоративных ценностей компании. Важным шагом в создании проекта корпоративной культуры будет определение символики и внешнего стиля гостинично-ресторанного комплекса. Символ — это объект, действие или событие, имеющее смысл для окружающих[9]. Формирование корпоративной культуры в гостиничном хозяйстве связаны с маркетинговыми, корпоративными целями, PR-технологиями с созданием положительного имиджа и репутацией компании. К элементам корпоративной культуры относятся общие для сотрудников компании ценности, убеждения, нормы, стандарты, которые выражаются в форме преданий, девизов, церемоний и героев отельного бизнеса.
  • 3. Внедрение проекта корпоративной культуры в организацию. Его основная задача состоит в социализации персонала, которая предполагает ознакомление сотрудников с основными принципами корпоративной культуры, кодексами и внедрение их принципов в жизнь1. Ознакомление с кодексом корпоративной культуры может проводиться различными способами — общее собрание персонала организации с объявлением основных приоритетов корпоративной культуры, издание брошюры, содержащей информацию о правилах поведения, стиле одежды, взаимодействии с клиентами и т. д.

Сотрудники самым наглядным способом освещают и показывают корпоративную культуру гостинично-ресторанного комплекса, через различные истории, былины. Уроки приемлемого поведения корпоративной культуры, извлекаемыми сотрудниками из неоднократно услышанных историй, быстро и однозначно запечатлевают в их сознании желаемые ценности, атрибуты поведения и моральные принципы[10] [11].

В организации гостиничного дела корпоративная культура рассматривается как мощный стратегический инструмент, образ жизни и мышления, набор ценностных ориентации сотрудников и коллектива, систем норм, правил, ролей. Отсутствие корпоративной культуры или ее слабость самым неблаготворным образом сказываются на результативности деятельности организации. В процессе ее формирования руководитель сферы сервиса должен иметь достаточно полное представление о культуре вообще и корпоративной — в частности. Задача руководителей, персонала индустрии гостеприимства — понимать роль и место личной и корпоративной культуры в достижении целей организации, грамотно выявлять ее специфику, корректировать и поддерживать на оптимальном уровне.

Управление корпоративной культурой в гостиничном сервисе — это преднамеренное изменение культуры с целью увеличения приверженности сотрудников компании и ориентация их поведения на достижение целей отеля.

Признаками приверженности персонала гостиницы к корпоративной культуре компании являются:

  • • гордость за принадлежность к организации, рассмотрение ее ценностей и целей как собственных;
  • • гордость сотрудников прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремление делать больше, чем формально задано в рамках должности;

• сильное желание сохранить членство в организации и готовность отстаивать ее интересы.

При диагностировании корпоративной культуры можно провести мониторинг по ряду показателей[12] (табл. 8.8): индексу обучения, индексу кадрового обеспечения, индексу результативности персонала с учетом значимости исследуемого индикатора (индекса) и рассчитать интегральный показатель качества работы сотрудников:

где К0 — индикатор обучения персонала; Кк — индикатор кадровой обеспеченности ГРК; Кр — индикатор результативности персонала; v0, vK, vp — веса, характеризующие значимость определенного индикатора качества персонала.

Таблица 8.8

Динамика расчетного интегрального показателя качества персонала ГРК N

Показатель

Год

2015

2016

2017

Индекс уровня обучения (К0)

0,700

0,780

0,690

К0 ' v0 (v0 = 0,3)

0,210

0,230

0,276

Индекс уровня кадрового обеспечения (Кк)

0,990

0,980

0,99

Кк • vK (vOK = 0,3)

0,297

0,294

0,297

Индекс результативности персонала (Кр)

0,880

0,870

0,900

Кр • vp (vp = 0,4)

0,352

0,348

0,360

Интегральный показатель качества персонала (Ккп)

0,859

0,872

0,933

Примечание: Распределение весов для различных групп показателей качества персонала было принято при использовании экспертной оценки специалистов.

Как видно из табл. 8.8, интегральный показатель качества персонала ГРК N имеет тенденцию в 2017 г. к повышению: по сравнению с 2015 г. он вырос на 0,074 и составил 0,933. Данная тенденция свидетельствует о повышении корпоративной культуры ГРК N.

При определении корпоративной культуры можно провести диагностику категории сотрудников по десяти позициям по пятибалльной шкале (табл. 8.9). Согласно полученным данным можно выявить стиль руководства в ГРК, ведущий к определенному типу корпоративной культуры. Так, стиль руководства формализованный и структурированный, характеризующийся и авторитарностью, и долей демократии в управлении, ведет к формированию лидера-руководителя, который ориентирован, в первую очередь, на выполнение работы. Такой стиль руководства способствует созданию определенных трудностей внутри самой организации, на что указывают частые случаи невыполнения распоряжений руководства (по словам самих руководителей). Сильное давление руководства, оказываемое на сотрудников при дисциплинарных нарушениях, приводит к неэффективному функционированию всех отделов и несоответствию корпоративной культуры желаемым результатам.

Анкета для сбора данных о руководителе ГРК N

Таблица 8.9

Вопросы о руководителе

Да

Нет

Является лидером своей группы, причем, зачастую, как формальным, так и неформальным

Стремится поддерживать высокий ритм работы, побуждает к росту производительности труда подчиненных

В конфликтных ситуациях действует как посредник, представляет группу в ее отношениях с внешним миром

Сам принимает окончательные решения в ходе действий и периодически отказывается объяснять свои действия

Самостоятельно составляет план работы и действует, не советуясь с группой

Вносит изменения и призывает группу сотрудников работать интенсивнее. Дает работникам конкретные задания

Не любит предоставлять свободу действий своим подчиненным

Не приветствует критическое мышление работников и не терпит медленного выполнение заданий

Редко предоставляет группе права выдвижения инициативных предложений и определения индивидуального ритма работы

Никогда не делегирует сотрудникам свои полномочия

Итого

В ГРК хотят видеть в сотрудниках, в первую очередь, «своих людей». Руководители ГРК стремятся нанимать сотрудников по рекомендации знакомых, друзей, родственников, что может повлечь за собой формирование кланового типа корпоративной культуры. В некоторых гостиницах имеется стремление руководителей к установлению доверительных связей с некоторыми сотрудниками отделов для получения информации о ситуации внутри отдела.

Анализ и диагностика корпоративной культуры гостиницы необходимы для прогнозирования потенциала трудового персонала. Единых подходов к оценке экономической эффективности корпоративной культуры нет. При оценке эффективности корпоративной культуры следует обратить внимание на три группы показателей1:

  • 1) холистические — исследователь глубоко погружается в культуру предприятия сервиса и действует как сопричастный наблюдатель;
  • 2) метафорические — исследователь использует образцы языка документов, отчетности, бытующих рассказов и бесед;
  • 3) количественные — исследователь оценивает множество точек зрения, каждой из которых должно уделено внимание при оценке атрибутов корпоративной культуры организации.

Эффективность корпоративной культуры очень трудно рассчитать. Г. Хофстеде выделил пять основных измерений, которые определяют различия в корпоративных культурах компаний разных стран1:

  • 1) дистанционирование от власти;
  • 2) стремление избежать неопределенности;
  • 3) индивидуализм или коллективизм;
  • 4) мужественность или женственность;
  • 5) ориентация на краткосрочность или долгосрочность.

В 1983 г. Т. Дил и А. Кеннеди, выделили измерения корпоративной культуры, базирующиеся на скорости обратной связи и степени риска[13] [14]:

  • 1. Низкий риск и быстрая обратная связь. Высокий уровень активности с относительно низким риском. Движущей силой является качество работы. Данным типом культуры обладают, как правило, компании розничной торговли, недвижимости, офисы программного обеспечения, рестораны быстрого питания.
  • 2. Высокий риск и быстрая обратная связь — культура индивидуалистов, быстрых сделок и наживы, характерна для рекламного бизнеса, игроков на рынках валюты, ценных бумаг, консультантов, бизнеса развлечений.
  • 3. Низкий риск и медленная обратная связь — культура процесса, спокойная, комфортная, безрисковая работа. Данным типом культуры обладают сервисные предприятия, крупные банки, страховые компании, административные подразделения крупных компаний, фармацевтика и коммунальное обслуживание.
  • 4. Высокий риск и медленная обратная связь — ориентация на будущее, инвестиционная культура. Движущей силой выступает долгое ожидание результата. Сотрудники стараются работать осторожно, максимально подстраховывая инвестиции.

При диагностике культуры организаций сервиса могут быть использованы следующие семь измерений[15]:

1) инновационность и готовность рисковать — степень поощрения риска, экспериментирования, одобрения инноваций;

  • 2) внимание к деталям — насколько организация ожидает от своих сотрудников точности в выполнении заданий, скрупулезности и внимания к мелочам;
  • 3) ориентация на конечный результат — в какой степени руководство ориентировано на конечный результат, а не на методы и процессы, используемые для его достижения;
  • 4) ориентация на людей — уровень ценности персонала и уважения к сотрудникам, степень поощрения талантов;
  • 5) ориентация на командную или индивидуальную работу;
  • 6) агрессивность — уровень внутренней конкуренции в противовес дружелюбию;
  • 7) стабильность — стремление к сохранению текущего положения в противовес стремлению к инновациям.

Пример оценки корпоративной культуры ГРК по девяти позициям представлен в виде матрицы после опроса 100 сотрудников трехзвездочной гостиницы N города Нижнего Новгорода (табл. 8.10). При оценке эффективности корпоративной культуры 1, 2 и 7 позиции отражают отношение к работе. Позиции 3, 4, 5 и 6 — отношения внутри коллектива и нормы личных действий. Разработанная методика получила название ОСР — оценка корпоративной культуры.

Таблица 8.10

Индексный способ выражения результатов опросов персонала ГРК N

Позиция

Ответ

Индекс

1. Желание совершенствовать профессиональный уровень (1с — индекс совершенствования профессионального уровня)

Мне интересно постоянно учиться чему-то новому в своей профессии

40

+0,40

Один раз в пять лет повышаю свою квалификацию согласно контракту

50

+0,50

Слежу за новыми разработками в своей области, чтобы поддерживать свой стабильный доход

5

+0,05

Свое свободное время посвящаю своим личным делам, повышение квалификации меня не интересует

5

-0,05

Значение индекса совершенствования профессионального уровня

0,90

2. Вид мотивации «буду работать еще лучше, если...» (7М — индекс мотивации)

... работа станет интересней

30

+0,30

... увеличат зарплату (повысят в должности)

50

+0,50

... усилия сейчас принесут в дальнейшем еще большую прибыль

12

+ 0,12

... объем работы станет меньше

8

-0,08

Значение индекса мотивации

0,84

Позиция

Ответ

Индекс

3. Социальная ответственность (Jco — индекс социальной ответственности)

Думаю, что благодаря работе мои дети (внуки) будут жить лучше

69

+0,69

Не могу оценивать влияние моей деятельности на внешнюю среду, это не в моей компетенции

10

-0,10

Не интересно, какое влияние моя деятельность оказывает на внешнюю среду

7

-0,07

Живу сегодняшним днем

14

-0,14

Значение индекса социальной ответственности

0,38

4. Участие в принятии управленческих решений (/пур — индекс участия сотрудников в принятии управленческих решений)

Участвую в принятии управленческих решений, мне интересно реализовывать свои идеи на практике

80

+0,80

Не участвую в этом, принятие управленческих решений — это дело начальства

10

-0,10

Участвую в принятии управленческих решений, поскольку должен знать, какие идеи будут воплощены в жизнь, и какую прибыль они принесут (участие в принятии решений дает власть над другими людьми)

6

+0,06

Не интересует участие в принятии управленческих решений

4

-0,04

Значение индекса участия сотрудников в принятии управленческих решений

0,72

5. Адаптивность (/а — индекс адаптивности)

Окружающий мир постоянно изменяется, и я изменяюсь вместе с ним

67

+ 0,67

Все устраивает, считаю, что главное в изменяющемся мире — стабильность

14

+0,14

Если не буду изменяться — буду неконкуретоспособен

11

-0,11

Чем меньше изменений, тем лучше

18

-0,18

Значение индекса адаптивности

0,52

6. Отношение к риску (/р — индекс отношения к риску)

Если для реализации идеи потребуется пойти на риск, с готовностью сделаю это

5

+0,05

Не намерен рисковать ради осуществления какой-либо новой идеи

23

-0,23

Позиция

Ответ

Индекс

Готов пойти на риск, если есть вероятность получения большой прибыли

45

+0,45

Постараюсь избежать ситуации, связанной с риском

37

+0,37

Значение индекса отношения к риску

0,64

7. Тип лидерства (7Л — индекс лидерства)

Лидер — это талантливый человек, позволяющий и помогающий своим подчиненным раскрыть свой творческий потенциал

79

+0,79

Лидер — авторитетный человек, выражающий свои идеи в форме распоряжений и требующий их четкого выполнения

5

+0,05

Лидер — высококлассный профессионал, воплощающий свои идеи любой ценой

8

-0,08

Лидер — это человек, обладающий властью над другими людьми

8

-0,08

Значение индекса лидерства

0,68

8. Вид контроля (7К — индекс контроля)

Не нужен жесткий контроль, чтобы хорошо выполнять свою работу, предпочитаю свободную творческую атмосферу

81

+0,81

Для того чтобы хорошо выполнять работу, нужен жесткий контроль сверху

1

-0,01

Я — высококлассный специалист, для качественного выполнения работы не нужен жесткий контроль

5

+0,05

На работе предпочитаю находиться вне поля зрения начальства

13

+0,13

Значение индекса контроля

0,98

9. Тип отношений в коллективе СГок — индекс отношений в коллективе)

Коллектив — сплоченная команда равноправных единомышленников

49

+0,49

Для нашего коллектива характерна жесткая иерархия

8

-0,08

Мы — команда высококлассных профессионалов, которые периодически конкурируют друг с другом

40

+0,40

Мои коллеги — это люди, с которыми мне приходится общаться, поскольку мы работаем на одном предприятии

3

-0,03

Значение индекса отношений в коллективе

0,78

Средний индекс корпоративной культуры предлагаем рассчитывать по формуле

Индекс корпоративной культуры согласно опросам сотрудников в ГРК IV (см. табл. 8.7) будет равен:

Таким образом, средний индекс исчисления корпоративной культуры в ГРК N составляет 0,716. Доминирующие значения имеют индексы совершенствования профессионального уровня, мотивации и контроля. В процессе наблюдений за корпоративной культурой в ГРК N выявлено наличие согласованности действий сотрудников. Персонал в различных организационных подразделениях разделяет общие взгляды на перспективу, эффективность стиля руководства способствует вовлечению сотрудников в работу. Атмосфера в коллективе нацелена на поддержание хороших взаимоотношений друг с другом, конфликтные ситуации разрешаются с учетом всех реальностей обстановки. Уровень мотивации сотрудников достаточно высок, он составляет 84 %. Индекс социальной ответственности занижен и равен 38 %, у сотрудников ощущается не уверенность в завтрашнем дне.

Опросы для индексного способа следует проводить через определенные промежутки времени, с целью расчета относительных показателей, выражающих отношение уровня данного (параметра) явления к уровню его в прошлом периоде. Достоинство данного метода — сопоставимость полученных показателей и сквозной их характер.

Для оценки экономической эффективности мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры можеть быть использовано изменение соотношения финансовых результатов и затрат на проведение мероприятий по формированию и развитию корпоративной культуры, либо соотношение прироста финансовых результатов и затрат на внедрение мероприятий по улучшению трудовых отношений. К таким мероприятиям по совершенствованию корпоративной культуры в гостинично-ресторанном комплексе можно отнести:

  • • формирование традиций, таких как корпоративные вечера, совместный отдых, участие в благотворительных акциях — чествование ветеранов войны, поздравления с днем рождения, деловые игры, тренинги, посттренинги, беседы;
  • • диагностику корпоративной культуры ГРК через систематические опросы персонала, с целью выявления динамики и оценки социальнопсихологического климата в организации, изучения ценностей организации, оценки сотрудников по факторам, несущим ценность, и факторам, препятствующим корпоративной культуре;
  • • разработку модели кодекса корпоративной культуры ГРК.

В целях совершенствования корпоративной культуры в практику управления персоналом следует ввести реализацию мероприятий по внедрению кодекса корпоративной культуры (ККК) и других мероприятий (табл. 8.11).

Таблица 8.7 7

План мероприятий по совершенствованию корпоративной культуры в ГРК

Содержание мероприятий

Ответственные лица

Презентация кодекса корпоративной культуры

Владелец ГРК, генеральный директор

Проведение семинаров для повышения профессионального уровня руководителей в области управления

Начальник отдела по управлению персоналом

Проведение курсов повышения квалификации персонала. Организация практических стажировок в лучших отелях Российской Федерации и мира

Генеральный директор, владелец ГРК, администратор службы приема и размещения (СПиР)

Проведение корпоративных вечеринок, праздников

Начальник отдела общественного питания (кухни и ресторации), инициативная группа

Проведение курсов повышения квалификации для развития менеджерского карьерного пути

Начальник отдела по управлению персоналом

Проведение аттестации персонала на выявление кандидатур для продвижения по службе

Начальник отдела по управлению персоналом

Награждение сотрудников по итогам года памятными, ценными подарками

Генеральный управляющий отелем, администратор

Корпоративные мероприятия в гостинице следует рассматривать как стратегический инструмент управления, который относится к области инвестиций в персонал. Корпоративный праздник — это один из инструментов выстраивания коммуникации между сотрудниками компании, хороший способ распространения корпоративных ценностей компании. Одним из элементов развития корпоративной культуры можно считать День иностранного языка. Действенным элементом корпоративной культуры является коллективное создание корпоративного издания, каталога, рекламы. Основная цель корпоративной культуры — содействие эффективной деятельности компании, и потому она должна развиваться вместе с организацией, быть актуальной на данный момент времени. Позитивная корпоративная культура способствует повышению лояльности работников, для которых труд во благо организации становится жизненной ценностью1.

Корпоративная культура гостиницы — это бренд, сочетающий философию, стиль ведения многофункциональных бизнес-процессов, нацеленных на клиентоориентированный подход (рис. 8.4).

Корпоративная культура как бренд-ресурс

Рис. 8.4. Корпоративная культура как бренд-ресурс

Инструментом, позволяющим оценить соответствие существующей корпоративной культуры и стратегии, является матрица KSF, разработанная С. Шольцем (табл. 8.12).

Таблица 8.12

Матрица KSF[16]

Стратегия

Корпоративная культура

слабая

средняя

сильная

Нечеткая,

неясная

Хорошее совпадение (1) отсутствие информации о направлении развития

Хорошее совпадение (2) отсутствие информации о направлении развития

Хорошее совпадение (3) немного информации о направлении развития

Средняя

степень

определенности

Хорошее совпадение (4) немного информации о направлении развития

Вопросительное совпадение (5) информация о направлении развития под вопросом

Вопросительное совпадение (6) информация о направлении развития под вопросом

Четко сформулированная

Хорошее совпадение (7) четкая информация о направлении развития

Вопросительное совпадение (8) информация о направлении развития под вопросом

Проблематичное совпадение (9) в информации о направлении развития наличие проблем

Слабая корпоративная культура (нестабильная) в индустрии гостеприимства характеризуется отсутствием четких представлений об оптимальном, допустимом и недопустимом поведении. Сильная корпоративная культура (стабильная) — культура с отчетливо заданными ценностями и нормами поведения1.

Оценить эффективность совершенствования корпоративной культуры можно также сравнением основных показателей деятельности организации при условии, что никакие мероприятия по улучшению организации труда, совершенствования технологий и техники за рассматриваемый период не проводились, но это сделать практически невозможно. К основным показателям эффективности корпоративной культуры предприятия относятся1 [17] [18]: годовой экономический эффект от реализации мероприятий по формированию, совершенствованию и управлению корпоративной культурой, срок окупаемости дополнительных затрат, на мероприятия, коэффициент эффективности мероприятий.

Коэффициент эффективности мероприятий по совершенствованию или изменению корпоративной культуры (?) устанавливается с помощью обратного отношения к сроку окупаемости (Г0) по формуле

В качестве одного из обобщающих показателей эффективности внедряемых мероприятий может выступать рост прибыли или дохода предприятия за период, в течение которого осуществлялись мероприятия по совершенствованию корпоративной культуры.

где АП — прирост прибыли после реализации мероприятий; Е — нормативный коэффициент эффективности; С — общая сумма затрат на реализацию мероприятий по совершенствованию культуры.

Также для оценки корпоративной культуры могут быть использованы различные виды эффектов, которые проявляются в результате реализации мероприятий по совершенствованию или изменению корпоративной культуры.

  • • Экономический эффект — это, по сути, рост производительности труда и снижение трудоемкости, снижение материалоемкости и себестоимости услуг гостинично-ресторанной продукции, рост прибыли и рентабельности.
  • • Ресурсный эффект — это высвобождение ресурсов на предприятии: материальных, трудовых и финансовых.
  • • Технический эффект — это появление новой техники и технологии, открытий, изобретений и рационализаторских предложений, ноу- хау и т. д.
  • • Социальный эффект — повышение материального и культурного уровня жизни сотрудников, улучшение условий и техники безопасности труда, снижение доли тяжелого ручного труда, клиентоориентированный подход в обслуживании и наиболее полное удовлетворение потребностей клиентов в гостинично-ресторанном продукте, услугах и сервисе.

  • [1] Демидова Е. В. Реструктуризация организации ...
  • [2] Шумейко М. В. Типология корпоративной культуры // Общество: политика, экономика, право. 2008. № 1. С. 124—131.
  • [3] Мешков А. Ю. Структура корпоративной культуры // Вестник Южно-Уральского государственного университета. Серия: Социально-гуманитарные науки. 2012.№ 10 (269). С. 148—150.
  • [4] Гайдаржи Е. С. Влияние корпоративной культуры на эффективность деятельностиколлективных субъектов труда / Автореферат: Е. С. Гайдаржи спец.: 19.00.03. Москва.2007 г. С. 18.
  • [5] Kobi J-M. Unternehmenskultur verstehen, erfassen und gestalten. P. 75.
  • [6] 2 Говорин Б. А., Дубровин С. И., Козыкин В. В. Формирование корпоративной культуры. М. : Высшая школа, 2007. С. 189.
  • [7] Мескон М., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник. М. : Вильямс,2008. С. 40.
  • [8] Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. М.: Экономика,2001. С. 358.
  • [9] Мескон М., Альберт М.,Хедоури Ф. Основы менеджмента : учебник. М. : Вильямс,2008. С. 78.
  • [10] Карлофф Б. Деловая стратегия: концепция, содержание, символы. С. 204.
  • [11] Сливицкий А. Б. Формирование корпоративной культуры. М. : ИНФРА-М, 2001.С. 411.
  • [12] Николенко П. Г., Зыкова М. Е., Кабадъко Г. И. Совершенствование корпоративнойкультуры на предприятиях сервиса.
  • [13] Hofstede G. Н. Culture’s Consequences: Comparing Values, Behaviors, Institutions,and Organizations Across Nation 2001. N. Y. : Doubleday, 1996; Hofstede G., Hofstede J. G.,Minkov M. Cultures and Organizations ...
  • [14] Dile T., Kennedy A. Corporate cultures. Reading : Addison-Wesleys, 1982.
  • [15] O’Reilly C. A., Chatman J. A., Caldwell D. F. People and Organizational Culture: A ProfileComparison Approach to Person-Organization Fit // Academy of Management Journal. 1991.№ 34 (3). P. 487—516.
  • [16] Scholz С. Organizationskultur: die 4 Erfolgsprinzipien. Wiesbaden : Gabler, 1990.P. 111.
  • [17] Кочнев В. А., Тарасов А. В. Способы построения и управления корпоративнойкультурой организации // Науковедение. 2015. № 6. Т. 7. URL: http://naukovedenie.ru/PDF/50EVN615.pdf.
  • [18] Николенко П. Г., Зыкова М. Е., Кабадъко Г. И. Совершенствование корпоративнойкультуры на предприятиях сервиса.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>