Управление изменениями — основная функция современного руководителя

Человеческие ресурсы, люди — наиболее важный актив организации, который наименее понятен, наименее склонен к измерению и, как следствие, наименее управляем.

Сегодня руководители прилагают все усилия, чтобы сохранить уровень конкурентоспособности, заботясь при этом о стабильности, чтобы сотрудники чувствовали себя защищенными, и проводя в то же время все необходимые изменения для того, чтобы подготовить почву для завтрашнего дня. Перед руководителями стоит сложная задача осуществления перемен, в то время как сотрудникам необходимо чувство стабильности.

Власть при сравнении нетипична для всех организаций. Работа руководителя в любой организации заключается в том, чтобы стимулировать сотрудников привести свои цели, деловые качества и профессиональные навыки в соответствие с требованиями, которые предъявляют новые условия работы.

С точки зрения менеджмента руководитель должен обладать определенным набором качеств:

  • 1) интеллектуальные качества: оригинальность мышления, образованность, интуитивность, отсутствие авторитетов, любопытство, творческое начало;
  • 2) личностные качества включают в себя уверенность руководителя в собственной деятельности, его целеустремленность, решительность, энергичность, упорство и высокую работоспособность. Кроме того, руководитель должен быть независим от чужого мнения. Но это, конечно, не значит, что работникам нельзя участвовать в принятии решений;
  • 3) деловые качества подразумевают прежде всего способность кооперироваться. Это значит, что для принятия важных стратегических решений руководитель должен объединять усилия всех членов организации. Однако для этого крайне важным является умение разбираться в людях, выявлять у них творческие способности.

К профессиональным требованиям можно отнести перечень знаний, умений и навыков, которые фиксируются в квалификационной характеристике или модели специалиста. Они обеспечиваются специальной (предметной) подготовкой человека в среднем или высшем учебном заведении.

Психологические требования присутствуют во всех профессиях, обеспечивая усвоение и выполнение многих профессиональных функций. Психологическая компетентность (соответствие), в отличие от профессиональной, не связана ни с какой конкретной областью знания. Она является неким сплавом эмоций и мышления, сложной внутренней структурой личности, ответственной за поведение.

В работе каждого руководителя, изменениями в какой бы области он ни занимался, присутствуют базовые операции. Их результатом является интеграция ресурсов для поддержания жизнеспособности, проведения изменений и роста фирмы.

Руководитель устанавливает цели.

Руководитель организует.

Руководитель устанавливает критерии и показатели деятельности персонала.

Руководитель поддерживает мотивацию и коммуникацию.

Руководитель способствует росту компетенции людей.

Все эти операции могут быть разделены на категории работ, каждая из которых требует специфических качеств и квалификации.

Несмотря на индивидуальность каждого менеджера-лидера, у них есть общая черта — решительность в достижении высоких результатов за счет мобилизации человеческих ресурсов.

Руководитель решает две специфические задачи. Первая — создание подлинного целого, которое больше, чем сумма частей, продуктивного единства, выпускающего больше, чем вложено. Вторая задача — гармонизировать в каждом решении и действии требования оперативного и стратегического горизонтов планирования.

По сравнению с другими видами труда в организации труд руководителя имеет ряд особенностей, выражающихся в характере самого труда, его предмете, результатах и применяемых средствах. В качестве предмета труда руководителя выступает информация. Результат же их деятельности оценивается по достижению поставленных целей.

Как показывает практика управления современными организациями, в них могут проводиться мероприятия, приводящие к позитивным изменениям в персонале:

  • • техническая подготовка (цель ее заключается в том, чтобы помочь сотрудникам получить общее представление о продукции организации и технологии ее производства, ее недостатках и преимуществах по сравнению с конкурентами);
  • • подготовка к межличностному или групповому общению (тренинги с отдельными работниками или в составе структурных подразделений);
  • • привлечение сотрудников к участию в результатах финансово-хозяйственной деятельности организации для повышения степени их мотивации;
  • • тренинги с целью формирования у сотрудников лидерских качеств;
  • • периодическая оценка качества выполнения работы отдельными работниками, подразделениями и организацией в целом;
  • • повышение квалификации руководящего состава;
  • • формирование групп (временных трудовых коллективов) для выполнения отдельных проектов;
  • • внедрение программ по повышению удовлетворенности работой и состояния духа;
  • • внедрение программ по повышению качества труда.

Существуют модели управления изменения организации, взаимосвязу-

ющие организационные противоречия с уровнем профессиональной подготовки и степенью внимания руководителя к управленческой деятельности, смоделированные в виде матрицы (табл. 10.1).

Таблица 10.1

Матрица эффективности управленческой деятельности

Ступень противоречия в организационных отношениях

Антагонизм

А4.

Анархия

(безвластие)

Б4.

Кризис организационных отношений

В4.

Реформа базиса (собственности)

Столкновение

АЗ.

Противостояние

БЗ.

Рационализм в рыночной экономике

ВЗ.

Реформа надстройки (системы управления)

Поляризация

А2.

Иррационализм

Б2.

Рационализм в плановой экономике

В2.

Совершенствование системы производства

Различие

А1.

Застой

(пассивность)

Б1.

Оживание

(пробуждение)

В1.

Волюнтаризм

(субъективизм)

Слабое

Среднее

Сильное

Степень внимания руководителя к управленческой деятельности

Из двенадцати областей (Al, А2 и т.д.), представленных на матрице, только две (Б2 и БЗ) являются эффективными для трансформации компаний. На ступени «различие» (аналогично как и при полной поддержке действий руководителя или коллег) деятельность по изменению малоэффективна при любом внимании руководителя к управлению. Мотивация человека и коллектива подразделения к изменениям и творческому труду на этой ступени весьма низка. Деятельность компании находится в области: застой — оживание — волюнтаризм. Как бы ни старался руководитель на данной ступени противоречия, изменения всегда будут идти плохо. На этой ступени представляет интерес область Б1. Она граничит с положительной областью Б2 (рационализм в плановой экономике). Область Б1 — это область обучения персонала новым технологиям производства и управления. В данной области можно изменить соотношение профессионализма работников и руководителя и профессионализма работников между собой. Работники смогут активнее реализовать потребности в знаниях, информации, творческом груде, самовыражении и самонроявлении. Это неизбежно переведет их на следующую ступень противоречия — «поляризация». Долго задерживаться в этой области нс следует.

На ступени «поляризация» имеются две неэффективные области А2 и В2 и результативная область Б2, характеризующаяся средним вниманием к управлению и изменениям. Это область эффективной работы компании в условиях плановой экономики. Рационализм характеризует процесс усовершенствования, формирования целесообразных структур. Увеличение или ослабление внимания к управлению в области Б2 приведут к переходному процессу в области А2 и В2, то есть к нарушению стабильности процесса изменений и возможному их саботажу. Область А2 характеризуется иррационализмом в организационных отношениях, то есть преобладанием внемыслительных аспектов духовной жизни человека: воли, интуиции, инстинкта, воображения, озарения. Здесь характерны постоянные сомнения в правильности принятых решений и возможных результатах. Область В2 отличается поиском и совершенствованием основных элементов системы производства.

На ступени «столкновение» имеются только одна результативная область БЗ при среднем внимании руководителя к управленческой деятельности. При ослаблении или усилении внимания к управлению формируется либо область противостояния, либо неустойчивая область ВЗ, требующая реформ в области управления, а возможно и смены состава высшего управленческого персонала.

На ступени «антагонизм» имеются три крайне неэффективных области А4, Б4 и В4. Из них особый интерес представляет область В4, которая характеризует необходимость либо смены формы собственности, либо перехода на принципиально новые технологии производства и управления. Смена формы собственности может снизить уровень напряженности в производственных отношениях и позволит двигаться в сторону БЗ или Б2.

Матрица эффективности наглядно показывает, что положительной результативности в деятельности компании при трансформации можно достичь на средних ступенях противоречия, при среднем уровне внимания руководителя к управленческой деятельности, она дает возможность руководителю проводить анализ работы своей организации и формировать стратегию изменений.

Рассмотрим методику работы с матрицей эффективности ступеней противоречий на примере.

Коллектив фирмы длительное время пребывает в области А4 (анархия). В отделе нет плодотворной идеи новой продукции, а руководитель фирмы большую часть времени занят выездной работой по заключению рабочих договоров с контрагентами. Требуется определить желаемую область функционирования и траекторию перехода. Поскольку на рынке продаж существует жесткая конкуренция, очевидно, что желаемой будет область БЗ. Возможны несколько вариантов траекторий перехода для организации из А4 в БЗ:

А4 —>Б4 —>В4 ->ВЗ ^ БЗ;

А4 —»АЗ ^ БЗ;

А4 —>АЗ —>А2 —»Б2 => БЗ;

А4 => БЗ.

Первый вариант связан с профессионализацией процесса управления. Переход в области Б4, В4 предполагает усиление действия организационно-распорядительных и экономических методов управления для максимальной мотивации к труду. Должна быть усилена дисциплина, руководитель обязан большую часть рабочего времени уделять работникам фирмы и внимательно анализировать их работу. В области В4 руководителя ждут серьезные потрясения, вызванные неспособностью как учредителей, так и его самого наладить работу по созданию конкурентоспособной продукции (услуг).

Желание работников фирмы плодотворно работать может привести к смене формы собственности. Это может привести также к внедрению принципиально новых технологий. Не каждый руководитель справится с работой в данной области. Переход в область ВЗ — это естественный процесс перестройки надстроечных (управленческих) отношений в соответствии с новыми базисными переменами в В4. В этой области необходимо поменять руководителя фирмы (он свое дело сделал в областях Б4 и В4). Нужен новый, инициативный, не скомпрометированный специалист с современным мышлением. Из ВЗ необходимо направить процесс в область БЗ (рационализм в рыночной экономике), иначе процесс сам может перейти в область В2 и далее в В1 (волюнтаризм и субъективизм) и фирма погибнет окончательно. Хороший вариант заключается в перемещении процесса на границу Б2 и БЗ, как эго реально уже существует в технологически развитых странах (США, ФРГ и др.).

Таким образом, первый путь включает области сильных потрясений как для руководителя, так и для подчиненных. Несмотря на необходимость преодолеть три области, чтобы прийти к цели (БЗ), этот путь самый краткий по времени.

Путь второго варианта должен начинаться с преимущественного использования социально-психологических методов управления для уменьшения враждебности во взаимоотношениях между людьми. Социально-психологические методы должны включать: методы социального нормирования и регулирования; организации малых групп; психологического побуждения; профессионального отбора; гуманизации труда и т.д. Вслед за этими методами должны последовать административно-распорядительные методы, включающие: формирование общих целей фирмы и ее отделов; распределение функций, прав и ответственности за выполняемую работу; усиление роли руководителя в деятельности фирмы. Переход из области АЗ в область БЗ основан на комплексном использовании организационно-распорядительных, экономических и социально-психологических методов управления. Это эволюционный путь очень медленных изменений, он требует много времени.

Начало пути третьего варианта совпадает с началом второго. Однако третий вариант имеет большую социальную направленность в сторону существенного уменьшения социальной напряженности как внутри фирмы, так и между ее работниками и руководителем. При этом уровни противоречий изменяются от антагонизма до простой поляризации. Основными методами управления при переходе из области АЗ в область А2 являются организационно-распорядительные. Из области А2 идет переход в область стабильно развивающейся плановой экономики — Б2. При этом, основным должен стать экономический метод управления. Переход из области Б2 в БЗ будет определяться многими факторами: традициями, достигнутым уровнем удовлетворения потребностей и интересов работников компании, состоянием инфраструктуры (политики, экономики и т.д.). Определяющим здесь будет также хорошо выверенный экономический метод управления.

Четвертый вариант — это путь революционных преобразований, проводимых профессиональным руководителем. Усилить свою роль руководитель может за счет внешних благожелательных отзывов известных специалистов и за счет оригинальных профессионально-технологических решений. Уменьшая нервную напряженность работников, активизируя их созидательную деятельность (переход к столкновению) и усиливая свою профессиональную деятельность, руководитель может прийти в область БЗ.

Таким образом, при выборе пути перехода со ступеней противоречия к общей системе ценностей, т.е. к объединяющей коллектив культуре организации, необходимо определить, что важнее: спокойное профессиональное реформирование в течение продолжительного перехода в заданную область или революционные действия в области управления и экономики при быстром переходе в заданную область.

Мнение специалиста

«Лучший руководитель тот, кому хватает ума, чтобы подбирать подходящих людей для работы, которую нужно выполнить, и достаточно сдержанности, чтобы не вмешиваться в их работу, пока они ее выполняют».

Теодор Рузвельт

Интересен подход «ПАНИ» к определению функций инновационного менеджмента и руководителя изменений.

Производство результатов (что нужно сделать?).

Администрирование (как это нужно сделать?).

Новаторство (что нужно менять?).

Интеграция (кто это должен делать?).

«П»ани — знание о том, что нужно клиентам; знание о технологии производства; ориентация на результат.

П«А»ни — беспокойное внимание к деталям; стремление к простой и понятной организации всего; линейная форма мышления.

Па«Н»и — способность видеть перспективу; творчество; готовность к риску; анализ изменения окружающей обстановки; разработка плана предстоящих действий.

Пан«И» — ориентация на людей; формирование видения будущего; формирование ценностей; распознавание контекста поведения сотрудников (табл. 10.2).

Типовые подходы к управлению изменениями

Таблица 10.2

П — «герой-одиночка»

Параметр

Как проявляется

Исключительная роль

Производитель результата

Как он добивается результата

Выполняет работу

Доминирующее поведение

Всегда занят

Фокус внимания

Что делается в настоящий момент

Основные личностные качества

Абсолютно предан делу, усердный работник

Критерии самооценки

Насколько много лично он работает

Принятие решений

Вначале действует, потом думает и слушает

Если есть свободное время

Он найдет еще работы

А — «бюрократ»

Параметр

Как проявляется

Исключительная роль

Администратор

Как он добивается результата

Организует и поддерживает порядок

Доминирующее поведение

Контролирует исполнение

Фокус внимания

Как выполняется работа

Основные личностные качества

Организован, осторожен, консервативен

Критерии самооценки

Насколько подконтрольно идет работа

Принятие решений

Следует существующим решениям

Если есть свободное время

Будет создавать механизмы контроля

Н — «новатор»

Параметр

Как проявляется

Исключительная роль

Инноватор

Как он добивается результата

Предлагает новые идеи и проекты

Доминирующее поведение

Создание новых проектов

Фокус внимания

Что делается нового и как это можно еще изменить

Основные личностные качества

Энтузиаст, стимулирует других, креативен

Критерии самооценки

Создание атмосферы инновационности

Принятие решений

Решения упреждают проблему, но нередко нс доводятся до конца

Если есть свободное время

Создаст новый проект

И — «коммуникант»

Параметр

Как проявляется

Исключительная роль

Объединять людей

Как он добивается результата

Ищет согласия и компромисса

Доминирующее поведение

Объединение разных идей

Фокус внимания

Чтобы сделанное было одобрено другими

Основные личностные качества

Ориентирован на людей, понимающий

Критерии самооценки

Насколько с ним комфортно людям

Принятие решений

Только при условии согласия в группе

Если есть свободное время

Пойдет «в народ»

Для успешного проведения перемен необходима взаимодополняющая управленческая команда, созданная для принятия решений за всю организацию и несущая ответственность за реализацию решений и за самих исполнителей.

Говоря о типовых ошибках при проведении изменений, Коттер утверждает, что даже самые талантливые руководители обычно совершают хотя бы одну ошибку:

  • • избыток самоуспокоенности;
  • • неумение создать достаточно влиятельную команду реформаторов;
  • • недооценка умения формулировать конечные цели;
  • • неэффективная пропаганда корпоративного видения, если у большинства сотрудников не сформирована готовность действовать;
  • • невнимание промоутеров перемен к «препятствиям» в виде организационной структуры и системы компенсационной мотивации;
  • • отсутствие системного планирования и обеспечения краткосрочных результатов, «пошаговых» успехов для привлечения большего количества сотрудников на свою сторону;
  • • преждевременное «празднование победы». Пока изменения не станут частью корпоративной культуры и новые методы и технологии не станут обыденными, успешное завершение еще не наступило и «провозглашение победы» может вернуть компанию на исходные позиции;
  • • отсутствие стадии внедрения изменений в корпоративную культуру.

К нормативному регулированию и регламентации процесса преобразований можно отнести индикативные и императивные регламенты:

  • • принципы изменений, которые формализуются и прописываются в концепции, стратегии, политике преобразований;
  • • инструменты изменений, к которым, в частности, могут относиться уставные документы, положения и т.п.;
  • • механизм изменений, детали которого проработаны в других главах и к которым, кроме изложенных, могут относиться рабочие регламенты и тому подобные документы.
 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >