Полная версия

Главная arrow Педагогика arrow Активные методы обучения

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Организация и ведение дискуссий

Организация дискуссий требует определенных усилий. Главное — стремиться вести групповую дискуссию цивилизованно. Это предполагает наличие деликатности и исключает использование противоположных ей средств аргументации своей точки зрения в виде насмешек, прерывания оппонентов, резких выпадов в их адрес, а иногда и очевидной грубости. Чтобы дискуссия приобрела цивилизованный характер, надо особенно внимательно следить, чтобы деловой спор между участниками дискуссии был определенным и имел временные границы, а также за тем, чтобы не допустить перехода на личности.

Включаясь в спор в качестве одного из его участников, прежде всего четко сформулируйте то положение, которое обосновывается или отвергается, а также точно определите основные понятия, чтобы не спорить о совершенно разных вещах. Терминология спора должна быть понятна всем присутствующим.

Зачастую приходится иметь дело с одними и теми же характерными типами участников обсуждения. Участники дискуссии могут иметь различные роли:

  • • блокирующего;
  • • агрессора;
  • • прыгающего с одной темы на другую;
  • • удалившегося;
  • • доминирующего;
  • • адвоката дьявола;
  • • ищущего признания;
  • • повесы.

Рассмотрим эти роли более подробно.

«Блокировщик». Такой участник упрямо ни с кем не соглашается, приводит примеры из личного опыта, возвращается к вопросам, которые уже решены. Ведущему дискуссию необходимо напомнить о цели и предмете обсуждения, задавать ему вопросы типа: «То, что вы говорите, относится к нашей цели или к этому обсуждению?». Можно также тактично напоминать «блокировщику», что он уходит в сторону от темы дискуссии.

«Агрессор». Критикует всех подряд, принижает статус участников, не соглашается с тем, что предлагается. Ведущему дискуссию необходимо на любое его высказывание и опровержение задавать вопрос: «А что вы предлагаете?». Напоминать ему, что излишняя критика гасит конструктивные идеи.

«Прыгающий с одной темы на другую». Постоянно меняет тему разговора. Ведущему дискуссию необходимо останавливать вопросами типа: «Мы разве закончили рассмотрение проблемы?». Или: «То, что вы говорите, относится к нашему совещанию?»

«Удалившийся». Не хочет участвовать в общем обсуждении. Рассеян. Разговаривает на личные темы. Ведущему дискуссию необходимо предложить ему высказаться и внести свои предложения: «А вы что думаете по этому поводу...?» Или: «Какие предложения есть у вас?»

«Доминирующий». Пытается захватить власть и манипулировать присутствующими. Ведущему дискуссию необходимо спокойно и уверенно останавливать его высказывания встречными вопросами: «Ваше предложение — это только лишь одна из возможных альтернатив? Давайте послушаем и другие предложения».

«Адвокат дьявола». Специально задает острые вопросы, заведомо ведущие в тупик. Всеми способами блокирует совещание. Стремится к его провалу. Ведущему дискуссию необходимо предпринять следующее.

  • 1. Оценивать остроту его вопросов: «Ваш новый вопрос не обостряет рассматриваемую проблему, а только уводит нас от нее».
  • 2. Акцентировать внимание на неоправданной полемичности или провокационности его заявлений.
  • 3. Переадресовывать его вопрос ему же для ответа: «А вы сами что думаете по этому вопросу?» Или: «Мы бы хотели услышать ваш вариант ответа на ваш же вопрос».

«Ищущий признания». Хвастается, много говорит, стремится утвердить свой статус. Ведущему дискуссию необходимо задавать вопросы, показывающие, что его высказывания — это рассуждения о самом себе, а не о деле: «Можно ли то, что вы нам сообщили, использовать для решения обсуждаемого вопроса?»

«Повеса». Тратит время собравшихся участников, «пуская пыль в глаза», рассказывает развлекательные истории, анекдоты. Беспечен и циничен. Ведущему дискуссию необходимо каждый раз задавать ему один и тот же вопрос: «Соответствует ли ваше высказывание теме совещания?»

Во время дискуссии приходится критиковать собеседника. Использовать критику, даже конструктивную, надо осторожно и в ограниченных дозах. Какой бы объективной, спокойной, товарищеской критике мы ни подвергались, удовольствия она нам не доставляет. Разбор аргументов, их анализ, хотим мы этого или нет, все-таки уличает оппонента, представляет его в невыгодном свете. Любая критика — вещь весьма тонкая и деликатная. Поэтому для успешного использования критики целесообразно соблюдать правила, которые выработаны опытом деловых дискуссий.

  • • В процессе критики избегайте проявления раздражения и злости. Не стоит напоминать о прошлых ошибках. Неудовлетворенность можно демонстрировать только тоном голоса, но не жестами и мимикой.
  • • Критиковать лучше всего наедине, поскольку присутствие посторонних ослабляет восприятие критики и усиливает защитную реакцию. Совершенно недопустимо критиковать за спиной, когда собеседник не имеет возможности возразить.
  • • Нельзя требовать от собеседника открытого признания собственных ошибок. Достаточно того, что он внимательно выслушал критическое замечание.
  • • Любую критику лучше всего начинать с самокритики. Разговор следует вести без эмоций, в спокойном тоне и так, чтобы у собеседника не возникло ощущения безысходности.
  • • Никогда не стоит извиняться за критику, ибо это не признак вежливости, а скорее неуверенность в своей правоте.

Также надо уметь и выслушивать критику. Здесь можно дать следующие советы:

  • • не считайте, что критикующий вас человек настроен враждебно и желает только зла;
  • • сохраняйте полное спокойствие, скрывайте свое плохое настроение, демонстрируйте внимание к тому, что говорит критикующий;
  • • не отшучивайтесь и не пытайтесь сменить тему разговора;
  • • если критическое замечание высказано не строго, следует уточнить, что именно критикующий имел в виду, и не приписывать ему того, чего он не говорил;
  • • дайте понять, что критика воспринята и все замечания будут внимательно изучены и по возможности учтены.

Во время дискуссий естественно случаются непредвиденные ситуации. Они возникают не только из-за целенаправленных попыток оппонентов помешать принятию запланированных решений, но и вследствие их неуравновешенности и слишком высокой эмоциональности. Нормализовать ситуацию помогут спокойный призыв председателя сохранять порядок, подчеркнутая терпеливость и настойчивость.

Частным случаем дискуссий являются деловые переговоры, которые нередко приходится проводить руководителям и менеджерам.

Максимально эффективны переговоры (по существу дела), направленные на сотрудничество и поиск разумного принципиального соглашения.

Переговоры предполагают следующие процедуры.

  • 1. Признайте наличие конфликта, который нередко возникает в процессе переговоров.
  • 2. Сделайте разграничение между участниками переговоров и предметом переговоров: отделите людей от проблемы, т. е. придерживайтесь мягкого дружелюбного уважительного курса в отношениях с людьми, но чаще всего следует стоять на твердой платформе при решении проблемы.
  • 3. Сосредоточьтесь на интересах, а не на позициях, поскольку цель переговоров должна состоять в удовлетворении интересов участников. Принятая на переговорах позиция часто скрывает то, чего действительно хочет та или иная сторона, поэтому главное внимание следует обращать не на позиции участников, а на анализ общих интересов.
  • 4. Проанализируйте, какие интересы наиболее важны, в чем заключаются объективные препятствия в достижении основных целей переговоров.
  • 5. Старайтесь разработать взаимовыгодные варианты, которые бы учитывали общие интересы и примиряли несовпадающие интересы. Разработайте многоплановые варианты выбора в ходе дискуссии и выдвижения альтернативных идей решения проблемы.
  • 6. Осуществите поиск объективно справедливого или взаимоприемлемого критерия, нормы решения проблемы, чтобы соглашение отражало какие-то справедливые, объективные нормы, критерии (например, рыночные цены, экспертное мнение, законы, обычаи и т. п.). Главное — пытаться достичь результата, руководствуясь справедливыми критериями.
  • 7. Добейтесь соглашения и воплощайте план в жизнь.

При соблюдении указанных правил возможно осуществление переговоров «без поражений».

Нередко бывает, что в процессе ведения коммерческих переговоров партнер оказывается манипулятором, т. е. человеком, который пытается использовать оппонента и его личные особенности и «слабости» для достижения своих корыстных целей.

Для этого он использует следующие приемы.

Намеренный обман. Партнер утверждает нечто заведомо ложное. Однако в случае, если вы выражаете сомнение, он изображает обиду и даже оскорбление. Что же делать в этом случае? Прежде всего следует «отделить» данного человека от решаемой вместе с ним проблемы. Если у вас нет причин доверять ему, не делайте этого. Но это не означает, что вы должны назвать его лжецом. Переговоры должны продолжаться, но уже без прежнего доверия. Поэтому, когда вы почувствуете, что ваш партнер приводит фальшивые факты, не старайтесь сразу уличить его во лжи. Заявите такому партнеру, что вы ведете переговоры независимо от того, доверяете или не доверяете вы ему, и собираетесь проверить все его фактические заявления, поскольку это ваша принципиальная позиция на переговорах. Такого рода заявления всегда нужно делать в очень корректной форме с соответствующими в таком случае извинениями.

Сомнительность намерений. Если намерение другой стороны выполнить соглашение сомнительно, то, выразив для приличия уверенность в ее честности и малой вероятности нарушения условий соглашения с ее стороны, внесите в договор пункты, обеспечивающие выполнение обязательств, а еще лучше — конкретные жесткие санкции в случае несоблюдения условий договора.

Неясные полномочия. В тот момент, когда вы считаете, что выработана твердая договоренность, другая сторона объявляет вам, что у нее нет полномочий и прав принимать окончательное решение и идти на уступки и ей необходимо теперь получить одобрение другого лица. В этом случае рекомендуется следующая тактика: прежде чем приступить к переговорам, спросите: «А какими именно полномочиями вы располагаете в данном случае?». Получив уклончивый ответ, оставьте за собой право пересмотреть любой пункт переговоров или требуйте беседы с лицом, обладающим реальными правами. Если рассматриваемая ситуация возникла в конце переговоров, можно вашему партнеру сказать: «Если ваше руководство одобрит этот проект, будем считать, что мы договорились. В противном случае каждый из нас волен вносить в проект любые изменения».

Преднамеренный выбор плохого места для ведения переговоров. Если вы подозреваете, что окружающая обстановка работает против вас, что неудобное помещение выбрано намеренно, чтобы вы стремились быстрее закончить переговоры и были готовы уступить по первому требованию, что же делать? Прежде всего нужно постараться понять причины ваших неприятных ощущений, обсудить ваши предложения с другой стороной. Скажите, что вам неудобно. Предложите устроить перерыв, перейти в другое более удобное помещение или условьтесь о перенесении встречи на другое время.

Заканчивая рассмотрение манипулятивных приемов ведения переговоров, укажем общее тактическое правило противодействия использованию таких приемов. Суть его состоит в том, чтобы своевременно распознать тактику партнера, открыто заявить о ее наличии в его поведении и подвергнуть сомнению законность такой тактики, т. е. открыто обсудить ее.

Если партнер ведет себя деструктивно, объявляет о своей твердой позиции, критикует ваше предложение и вообще стремится делать только то, что обеспечивает максимум собственной выгоды, начинайте переговоры с рассмотрения тех моментов, которые у вас и у вашего партнера не вызывают возражений. Во время обсуждений и аргументации своей позиции не надо пытаться убедить партнера в ошибочности его точки зрения. Такое поведение может вызвать у него только раздражение.

Можно рекомендовать следующий перечень деловых дискуссий для студентов, изучающих управленческие дисциплины «Менеджмент», «Организационное поведение», «Управление персоналом».

  • 1. Демократический стиль управления всегда наилучший: за и против.
  • 2. В работе главное — деньги: за и против.
  • 3. Лучший руководитель — нанятый со стороны или выдвинутый из работников организации?
  • 4. Должен ли руководитель всегда давать подчиненному свободу в принятии решений?
  • 5. Материальное и моральное поощрение. Что важнее?
  • 6. Что важнее — опыт работы или образование?
  • 7. Главное — это работа, которая приносит удовольствие?
  • 8. Что лучше — хорошая заработная плата или дружный коллектив?
  • 9. Молодой специалист на руководящем посту. За и против.
  • 10. Какое из качеств руководителя более ценно: опыт или творческие идеи?
  • 11. Манипулировать людьми необходимо?
  • 12. Полезна ли конкуренция среди сотрудников?
  • 13. Неинтересная, но высокооплачиваемая работа. За и против.
  • 14. Нужно ли начальству позволять подчиненным проявлять инициативу?
  • 15. Красный диплом — залог успешной карьеры?
  • 16. Личный успех или успех коллектива?
  • 17. Выдача заработной платы в конверте. За и против.
  • 18. Партнеры —друзья или враги в бизнесе?
  • 19. Творчество в работе — хорошо или плохо?
  • 20. Все ли средства хороши для достижения цели?
  • 21. Необходимо ли человеку пройти карьерную лестницу с самого низа, чтобы занять высокую должность?
  • 22. Будет ли креативный менеджмент стратегией управления и образования XXI в.?
  • 23. Крупные компании — единственное ли место для реализации амбиций топ-менеджеров?
  • 24. Стоит ли супругам работать вместе?
  • 25. Стоит ли приглашать на работу старых друзей?
  • 26. Ситуационное обучение. За и против.
  • 27. Не слишком ли много менеджеров лишь по названию?
  • 28. Должен ли менеджер обладать знаниями по психологии?
  • 29. Надо ли делегировать полномочия?
  • 30. Стрессы полезны и активизируют внутренние резервы?
  • 31. Победителей не судят?
  • 32. Власть меняет человека?
  • 33. На должность менеджера надо брать человека до 35 лет. За и против.
  • 34. Подчиненные обязаны уметь планировать свой рабочий день?
  • 35. Руководитель управляет конфликтной ситуацией?
  • 36. Молодой специалист более обучаем, чем опытный?
  • 37. Степень подготовки работника влияет на скорость выполнения работы?
  • 38. Что лучше: большой бизнес или малый?
  • 39. Консерватизм или креативность в бизнесе?
  • 40. Важно ли для совершения каждой продажи знать характеристики и преимущества товара?
  • 41. Всегда ли надо выполнять свои обязательства?
  • 42. Хотели бы вы жить в другой стране?
  • 43. Связи решают все?
  • 44. Можно ли всегда говорить правду?
  • 45. Стоит разрабатывать стратегический план или плыть по течению жизни?
  • 46. Худой мир лучше доброй ссоры?
  • 47. Что предпочтительнее — работать на частном или на государственном предприятии?
  • 48. Руководителями рождаются или становятся?
  • 49. Нужно ли в России отказаться от плоской налоговой шкалы?
  • 50. Может ли в России успешный бизнес быть полностью честным?
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>