Проектная команда как условие успешной реализации образовательного проекта

Прежде чем приступить к разговору о проектной команде и ее деятельности, рассмотрим общие характеристики социальной группы и особенности поведения индивидов в ней, поскольку команда — это специфический тип социальной группы.

Признаки социальной группы: наличие составляющих группу индивидов, внутренней и внешней коммуникации, групповые решения и нормотворчество, внутренняя иерархия (формальная и неформальная), внутренняя интеграция, стремление к внешней идентификации и самовыражению (индивидуальности), динамичность внутренних и внешних отношений.

Группа под воздействием определенных факторов способна к единению (сплочению) и напряжению.

К факторам группового сплочения относятся:

  • — благоприятная морально-психологическая атмосфера;
  • — наличие осознанных ценностей, которые разделяют все участники группы;
  • — низкая специализация труда в группе;
  • — наличие внешней угрозы или давления;
  • — соперничество с другой группой;
  • — формальный руководитель группы обладает лидерскими способностями;
  • — справедливые нормы, определяющие поведение всей группы.

К факторам группового напряжения относятся:

  • — напряженный морально-психологический климат и деструктивная коммуникация в группе;
  • — девиантное поведение участников группы или отсутствие четких норм;
  • — отсутствие ясной цели;
  • — дефицит ресурсов;
  • — искажение информации;
  • — отсутствие у руководителя группы лидерских способностей, неадекватный стиль управления;
  • — борьба за власть внутри группы.

Представленные факторы могут создать очень эффективный коллективный субъект, который способен достигать самые высокие цели, а могут и привести его к полному социальному расщеплению. Практически на все факторы руководители могут влиять, используя их как условия развития социальной группы, либо устраняя их деструктивное влияние.

Далее рассмотрим основные эффекты, присущие организационному поведению группы.

Во-первых, групповой контроль. Любая группа стремится контролировать соблюдение установленных ею норм. Если кто-то из участников нарушает ее нормы, группа последовательно использует следующие тактики.

Вначале — толерантность и попытка понять мотивы такого поведения. Далее — указание нарушителю на неправомочность его поведения, попытки исправить положение. Если нарушитель не реагирует, на следующем этапе используется широкий комплекс мер: словесная или физическая агрессия, травля. Наконец, последней мерой является изгнание из группы.

У данного эффекта есть одна особенность. Чем выше вклад участника в успех группы, тем в большей мере группа склонна прощать его девиантное поведение. Однако до тех пор, пока это не затрагивает интересы других участников группы.

Во-вторых, на начальных стадиях жизненного цикла, а в некоторых группах на протяжении всего их функционирования существует диффузия ответственности. Этот эффект возникает вследствие того, что участники не готовы брать на себя ответственность за работу. Каждый из них стремится перераспределить свою ответственность, и возникает ответственность, которая никому не принадлежит.

Особенно часто это явление встречается в группах с патерналистским типом социально-трудовых отношений.

В-третьих, эффект социальной блокады. Это ситуация замораживания потенциала группы, т. е. полная скованность участников, неготовность идти на контакт, закрытость, отсутствие идей и предложений. Такой эффект возникает вследствие нескольких причин: авторитарный стиль управления группой, чрезмерной дистанции власти, избегания неопределенности, дискриминационного типа социально-трудовых отношений.

В-четвертых, в некоторых группах может наблюдаться обратное явление, именуемое социальной фасилитацией. Это полное, более глубокое, чем обычно, раскрытие потенциала группы, готовность «свернуть горы». Причина данного явления — весьма благоприятный морально-психологический климат, высокая степень понимания друг друга и взаимодействие, сильный конструктивный лидер.

В-пятых, эффект реактивного сопротивления, проявляющийся в отпоре участников группы изменениям. Причинами сопротивления являются страх людей, консерватизм, недостаток информации, отсутствие необходимых компетенций для работы в новых условиях и т. п. Из данного эффекта можно выделить два следствия и одно условие.

Следствие 1. Чем ниже статус участника иерархической группы, тем негативнее он воспринимает изменения.

Следствие 2. Чем меньшей информацией о проводимых изменениях владеет участник группы, тем более негативно он воспринимает изменения.

Условие: участники организации хотят получать информацию об изменениях от ее первых лиц, а инструкции по выполнению работ в ходе изменений — от непосредственных руководителей.

Мы рассмотрели общие черты социальной группы, теперь перейдем к знакомству с проектной командой. М. В. Васильев называет таковой группу людей, имеющих общие цели, взаимодополняющие навыки и умения, высокий уровень ответственности за достижение конечных результатов [8].

Исходя из сущности проектной деятельности, можно выделить ряд особенностей команды как социальной группы. Прежде всего это временный коллектив, работающий на конкретный конечный результат. Кроме того, можно констатировать, что в силу изменчивости решаемых задач, он имеет более низкую специализацию (разделение труда). И, наконец, в проекте команда имеет большие полномочия и ответственность, чем функциональная группа. Выделим основные характеристики эффективной команды.

Состав. Конечно, группа может состоять из двух человек, однако для управления проектом этого мало. Оптимальный состав команды — от пяти до девяти человек. Количество представителей проекта зависит от его масштаба и уровня, модели структур, содержания.

Наличие ценностей, разделяемых всеми и общих, однозначно понимаемых целей.

Эффективная внутренняя и внешняя коммуникация и тесные внутренние связи. Команда характеризуется наличием как формальных, так и неформальных горизонтальных коммуникаций, которые характеризуются:

  • — лояльностью и взаимной симпатией представителей команды;
  • — умением слушать друг друга, используя технику активного слушания;
  • — способность аргументировать свои предложения;
  • — предоставление всем возможности высказаться.

Эффективная коммуникация не допускает перебивания говорящего, образования хорд (микрогрупп при общем обсуждении), форсирование (повышение голоса), прямых и косвенных упреков (подколов), потери управляемости при обсуждении, ухода от ответа на вопрос.

Команда способна создавать гибкие структуры, направленные на решение конкретных задач, разделяться на микрогруппы, включать в состав этих структур внешних экспертов, сохраняя свою целостность и автономность.

Команде присущ особый моральный настрой, который можно охарактеризовать как высокую удовлетворенность от принадлежности к команде, возможно, даже определенную гордость от этого, которая возникает при условии, что проект амбициозен, а личность лидера обладает обаянием и внутренним магнетизмом. Это создает мощную мотивацию группы к достижению целей проекта.

Наличие командной синергии означает, что представители команды в совместной деятельности могут достичь большего результата, чем если бы они работали как структурное подразделение. Такой результат обусловлен тем, что в процесс складывания команды и совместной работы над достижением итоговой цели проходит существенная трансформация — команда накапливает коллективный опыт, интуицию, имплицитные механизмы и алгоритмы действий, способы выполнения задач и принятия решений, организационные схемы взаимодействия.

Формируются неявные знания, высокая гибкость и взаимозаменяемость. Поставленные задачи имеют закрепленные и однозначно понимаемые сроки и ключевые показатели эффективности, которые нет необходимости постоянно уточнять и согласовать. Команда — «заряженная боевая пружина», состоящая из гибких профессионалов, готовых получить результат образовательного проекта.

Еще одной особенностью команды является ее ролевая структура. Эта особенность не определяет функционала представителей команды. Это те социально-психологические роли, которые ее представители осознанно или неосознанно играют в коллективе. Рассмотрим ролевую структуру команды подробнее.

Характеристика основных ролей в команде представлена в табл. 4.2. В прил. 4 предложена методика выявления командных ролей, присущих человеку. Она позволит вам разобраться с тем, какую роль можете играть в команде вы.

Характеристика ролей представителей команды

Роль

Характеристика роли

Лидер

Идейный вдохновитель, обладающий стратегическим видением и харизмой, способный сплотить команду и нацелить ее на достижение результата. Это не просто руководитель проекта, а человек, поддерживаемый коллективом в силу его личностного авторитета

Генератор идей

Представитель команды, обладающий выраженными творческими способностями и креативным мышлением. Он способен порождать массу идей и предложений по любой проблеме или задаче, предлагает нестандартное использование привычных вещей

Координатор

Не обладает вдохновляющей силой, но способен организовать процесс, распределить задачи, скоординировать работу людей, провести качественный контроль

Эксперт

Это «ходячая энциклопедия». Он пользуется авторитетом коллег за умение ясно и точно выразить важную мысль, разобраться в сложном понятии или явлении

Скептик

Представитель команды, способный ответственно и вдумчиво проанализировать любую идею, решение, увидеть все недостатки и возможные риски. Несмотря на педантичный характер и стремление во всем видеть скрытые недостатки, весьма важный человек для команды

Гармонизатор

отношений

Это душа команды. Такой представитель способен создать благоприятную атмосферу для совместной работы, найти компромиссы, сгладить острые углы. Он незаменим при снятии внутренних противоречий и конфликтов

Разведчик и добытчик ресурсов

Представитель команды, основное умение которого — разведать и найти нужные ресурсы — информацию, деньги, материальные ценности, людей. Прекрасный переговорщик, умеющий выстраивать связи и убеждать

Реализатор

Реализатор — это трудяга. Как правило, не способен создать свои идеи, но из чужих создает шедевры

Когда команда под проект формируется небольшая, некоторые представители могут играть две роли одновременно. Например, эксперт и скептик, генератор идей и гармонизатор отношений.

Важный вопрос — жизненный цикл проектной команды. Выделим основные стадии жизненного цикла проектной команды.

Первой стадией является формирование команды. В этот период проходят подбор участников, их знакомство с руководителем проекта и друг с другом (если ранее они вместе не работали). Затем начинается притирка друг к другу, адаптация к работе в новых условиях и к новым функциям. Вырабатываются правила и процедуры совместной работы. Однако важно понимать, что, как правило, команда на стадии формирования является псевдокомандой. Коммуникации в ней еще недостаточно эффективны, статусы и роли сформированы стихийно, наблюдается диффузия ответственности.

Второй стадией функционирования команды является «шторм». Он характеризуется обострением отношений и столкновений отношений между участниками команды, которые приводят к перестройке структуры отношений, профессиональных и социальных позиций членов команды. В коллективе проходит своего рода «перековка», т. е. изменение системы взглядов на свое место в команде, и «дозакалка» — упрочнение связей между членами команды, формирование общих профессиональных интересов.

Далеко не всегда эта стадия протекает остро, конфликтно. В гибридных моделях структуры проекта этот процесс практически незаметен в силу влияния формальных статусов участников команды. Необходимо понимать, что «шторм» — это нормальное явление в жизни команды, и его не стоит бояться. В большинстве случаев он приводит к благоприятным результатам и складыванию настоящей команды.

Третьей стадией является укрепление команды. На этой стадии формируются принимаемые всеми нормы и стандарты совместной деятельности, определяются функционал и роли каждого сотрудника, устанавливается благоприятный морально-психологический климат, появляются сплоченность, коллективные способы работы и принятия решений, формируется коллективная и персональная ответственность.

Четвертой стадией является продуктивная командная работа над проектом. Команда достигает высокого уровня сплоченности и эффективности. Она становится единым организмом, и появляется синергия. Проект успешно реализуется.

На пятой стадии, когда цель проекта достигнута и завершены все работы, происходит расформирование команды и переход к регулярному менеджменту.

Продолжительность и интенсивность каждой стадии зависят от характера проекта, роли его руководителя, модели проектной структуры, опыта совместной деятельности.

Отдельно стоит рассмотреть методы сплочения и развития команды. Основные методы обучения в ходе реализации проекта представлены в табл. 4.3.

Таблица 4.3

Методы обучения команды проекта

Метод

Содержание

Тренинг

Освоение новых профессиональных умений путем формирования и отработки навыков

Семинар

Обучение на основе передачи профессиональных знаний сотрудникам

Производственный инструктаж

Выдача актуальных инструктивных рекомендаций на каждом этапе проекта

Мастер решений

Руководители или опытные сотрудники в присутствие новичков разбирают сложные запутанные вопросы, встречающиеся в практике проектной деятельности, и предлагают конкретные оптимальные решения таких вопросов

Супервизия

Обсуждение с руководителем хода выполнения работы, результатов, возникающих трудностей, получение рекомендаций

Для сплочения представителей команды рекомендуется использовать совместные виды работ, групповые методы принятия решений (мозговые штурмы, номинальные группы, методы экспертных решений). Важно соблюдение совместно созданных ритуалов и традиций, справедливое распределение премии на основе учета вклада каждого работника в результат, применение нематериальных стимулов в соответствии с типологией мотивационных типов работников по методике В. И. Герчикова. Начало каждой рабочей сессии над проектом желательно предварять «упражнениями-ледоколами» для размораживания потенциала участников команды.

Проектная команда — основа человеческих ресурсов образовательного проекта. При эффективном управлении руководителем проекта она способно организовать процесс так, чтобы все работало, как швейцарские часы. Слаженная компетентная работа команды определяет успех всего дела.

 
Посмотреть оригинал
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ   ОРИГИНАЛ     След >