Полная версия

Главная arrow Экономика arrow Активные методы преподавания управленческих дисциплин. Ситуационное обучение

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>

Менеджер Юрий

В начале 90-х гг. молодая издательская компания постепенно набирала обороты. Выпускаемая продукция предназначалась для западного потребителя. Ее доход по российским меркам был стабилен. Фирма зарабатывала валюту и могла позволить себе многое. Издательский бизнес претерпевал серьезные изменения. Появление новых компьютерных технологий привлекло в эту отрасль людей, далеких от полиграфии. Основной штат компании составляли вчерашние физики, химики, программисты, студенты технических вузов. Умение работать за компьютером было самым важным условием при подборе персонала. И, тем не менее, обучение новых сотрудников затягивалось на месяцы. Основной проблемой было отсутствие у сотрудников полиграфических знаний.

Другим важным критерием при отборе была коммуникабельность кандидата. Вообще в эту компанию принимали только по рекомендации своих сотрудников. Маленькая компания жила как одна большая семья. Ее руководство при непосредственном участии молодого президента и собственника компании Евгения, вчерашнего выпускника Гарвардского университета, всячески воспитывало в коллективе корпоративный дух. Выезды на природу, поздравления с днем рождения от имени компании, раздача сотрудникам футболок и канцтоваров с логотипами компании, отмечание всевозможных праздников за счет компании, посещение культурных мероприятий способствовали тому, что сотрудники чувствовали себя избранными.

Особую привлекательность придавала новая незабюрокраченная форма руководства. Любой сотрудник мог высказать мнение, которое будет услышано руководством, президент компании участвовал в рабочих совещаниях, к нему на прием мог попасть каждый сотрудник, по результатам участия в общественной жизни коллектива сотрудникам назначались премии. А любой новичок мог быть завтра назначен руководителем; все зависело только от тебя и от твоих способностей.

Руководителем производственного отдела уже не первый год работал Юрий. Молодой человек, выпускник престижного технического вуза. Он здорово овладел премудростями профессии, к нему все обращались за помощью. Перед выполнением любого задания считалось правилом согласовать его с Юрием. И это ему нравилось. Отвечал всегда без запинки и уверенно. Сотрудников такого уровня компетенции в компании больше не было. Он пользовался любовью и авторитетом в коллективе.

Наступил период бурного роста компании. Старые методы подбора персонала перестали соответствовать времени. Организация нуждалась в большом количестве сотрудников. В компании стали появляться люди случайные, не соответствующие предъявляемым требованиям. Появилась и стала возрастать текучка кадров, в основном среди новичков. Руководство обеспокоилось проблемой производительности пруда и ростом косвенных расходов. Последней каплей стал доклад Юрия о необходимости увеличения производственных площадей для выполнения плановых заданий следующего года. Компания не располагала необходимыми для этого средствами.

В этой ситуации президент компании принял решение приостановить раздувание штатов, произвести нормирование работ. На этом пути первыми препятствиями стали руководители производственных отделов.

Почему так? Вчера наш труд считался творческим, нескованным какими-либо требованиями. Да и требований-то практически не существовало. Как можно перевести такой труд в жесткие временные рамки? Кроме того, переход с повременной на сдельную форму оплаты вызвал неприятие у рядовых сотрудников. Позиция Юрия была несгибаема: элементарные виды работ в производстве можно пронормировать, но это незначительная часть работ. Остальные — нормировать невозможно, так как в них заложен творческий элемент. В кулуарах его мнение поддерживало большинство сотрудников производства. На последнем совещании президент обрисовал перспективу развития компании и обозначил ближайшую цель — значительное возрастание объемов производства. После чего указал на сопутствующие этим перспективам проблемы, главная из которых — отсутствие роста производительности труда, и поделился международной практикой решения таких проблем. После чего попросил высказаться всех без обиняков. Юрий честно высказал свое мнение. А перед президентом компании встал вопрос: что делать дальше?

Анализ ситуации

1. Формулировка проблемы.

Произвести организационное изменение компании при сопротивлении

менеджера среднего звена и персонала.

2. Альтернативные варианты решения проблемы.

1. Президент увольняет Юрия и назначает на его место его заместителя.

Плюсы:

Минусы:

а) президент избавляется от сопротивления одного из ключевых руководителей.

  • а) увольнение руководителя такого ранга негативно скажется на имидже компании. Создается ореол «мученика за правду и интересы коллектива»;
  • б) сотрудники отдела, в том числе заместитель, также настроены против новшеств.

2. Президент увольняет Юрия и приглашает на эту должность менеджера со стороны.

Плюсы:

Минусы:

  • а) президент избавляется от сопротивления одного из ключевых руководителей;
  • б) менеджер, далекий от истории развития производства, более эффективен для проведения кардинальных изменений в производстве.
  • а) наем менеджера вне компании сопряжен с большим риском (отсутствие знаний о способностях менеджера). При ограниченности времени данный подход чрезвычайно рискованный;
  • б) значительное время уходит

на адаптацию менеджера к производству.

3. Президент меняет местами менеджеров (горизонтальное передвижение)

Плюсы:

Минусы:

  • а) президент избавляется от сопротивления одного из ключевых руководителей;
  • б) данная практика полезна для взгляда на проблему с иной точки зрения.

а) в маленькой компании таких должностей может не оказаться. Второй менеджер может стать второй проблемой.

4. Президент дискредитирует Юрия (находит формальный предлог для снятия с должности) и подбирает замену из числа менеджеров предприятия.

Плюсы:

Минусы:

  • а) президент избавляется от сопротивления одного из ключевых руководителей. Не создается ореол «мученика»;
  • б) новый менеджер свободен от шаблонного видения ситуации, но знаком с производством настолько, что не потребуется значительных временных затрат на вхождение в работу;
  • в) менеджеры получают урок (собственник нанимает менеджера на организацию и выполнение поставленных задач).

а) дискредитация руководителя такого ранга негативно скажется на имидже компании среди персонала.

5. Президент вызывает Юрия для разговора по душам и предлагает либо уйти, либо решать поставленную задачу.

Плюсы:

Минусы:

  • а) Юрий сам решает свою судьбу. Не создается ореол «мученика»;
  • б) если он отказывается от выбора, то решение принимает президент.

а) менеджеры могут воспринять это решение как слабость президента.

6. Президент отстраняет Юрия от нормирования и создает рабочую группу из числа активных сотрудников.

Плюсы:

Минусы:

а) президент разделяет ответственность за нововведения с рабочей группой. Члены рабочей группы знают вопрос изнутри.

  • а) рабочей группе требуется сильный руководитель, не уступающий по авторитету Юрию. В маленькой компании его может не быть;
  • б) Юрий может препятствовать действиям группы и создать невыносимый для них моральный климат в подразделении.

7. Президент приглашает сторонних специалистов для проведения нормирования.

Плюсы:

Минусы:

а) результаты нормирования будут объективными.

а) за это придется платить. Это займет значительное количество времени. Конфликт не разрешается. Коллектив, скорее всего, не согласится с навязываемыми извне нормами и перейдет к саботажу или забастовке. Попытки изменения норм будут встречать сопротивление в коллективе.

3. План действий.

Для президента компании вопрос организационных изменений — вопрос выживания фирмы. Отказаться от них он не может. Поскольку в компании присутствует дух сопричастности, то рядовые сотрудники должны быть привлечены к решению проблем фирмы, их должны ознакомить с причинами предлагаемых изменений. Для привлечения персонала к решению проблемы им необходимо предложить такие изменения, которые приведут к росту зарплаты (например, повышающие коэффициенты при перевыполнении норм). Активная часть персонала станет поддерживать изменения. Учитывая возраст персонала, это будет существенная часть коллектива. Вопрос замены менеджера Юрия решается исходя из ситуации. Основная задача не допустить становления Юрия негативным лидером. Для этого подходят методы: разговор по душам, дискредитация.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ ПОСМОТРЕТЬ ОРИГИНАЛ   >>