Полная версия

Главная arrow Банковское дело arrow Банковское дело. Организация деятельности коммерческого банка

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

16.2. Тенденции развития банковского маркетинга

Вплоть до 1960-х гг. банковский бизнес сопровождала крайне благоприятная конъюнктура для продажи традиционного ассортимента. Принцип банковской деятельности в тот период можно сформулировать как "простые банковские услуги постоянным клиентам". С переходом к рынку покупателя позиции банковского бизнеса изменились. В условиях возрастающей ценовой конкуренции банки постепенно учились активной продаже финансовых продуктов и инвестиций, на смену традиционному подходу к проведению активных и пассивных операций пришли активные рыночные стратегии.

В 1990-е гг. банковский маркетинг стимулировал внедрение на рынок услуг, специально направленных на различные группы клиентов. Характерными чертами развития банковского бизнеса стали высокая инновационная активность, креативность и гибкость. В это время были модернизированы традиционные банковские услуги по проведению расчетов, кредитованию и размещению сбережений. Ориентация многих банков на розничный бизнес увеличила значение сети банковских филиалов. Иностранные конкуренты усилили активность на рынке банковских слияний-поглощений, целясь на расширение каналов сбыта.

Современные требования к банковскому бизнесу определяются, прежде всего, растущим давлением новых конкурентов, новыми формами сбыта, переменами в поведении клиента, давлением рентабельности. Давление со стороны конкурентов усиливается растущими затратами на внедрение информационных технологий и расходами на персонал.

Новые условия конкуренции на рынке банковских услуг требуют усиления внимания к выбору стратегических ориентиров и совершенствованию организационных структур. Банки заинтересованы в расширении своего присутствия в новых сегментах финансового рынка. Банковская деятельность все больше ориентируется на пользующиеся спросом продукты, менеджмент банков активно ищет отвечающие спросу клиентов новые решения по продуктам, сервису, каналам сбыта и т.п. Ориентация на потребности клиентов определяет стратегические цели и маркетинговую политику банка.

В области продуктовой политики характерной тенденцией является стандартизация банковских услуг. Стандартизованные предложения уменьшают риск принятия решения для клиента. При помощи условий оформления (цена/период/сервис) банковские продукты можно сравнивать между собой. Многочисленные инновации повышают процент стандартизованных продуктов в массовых сделках.

В то же время стандартизация услуг оказывает неоднозначное влияние на развитие банковского бизнеса. С одной стороны, на основе стандартизации обеспечивается снижение издержек и достигается эффект рационализации количества услуг. С другой стороны, связанные со стандартизацией автоматизация и гомогенность обезличивают сведения о клиентах, что скорее ослабляет связь с клиентом и, кроме того, сужает ценовую свободу действий банка, поскольку для клиентов облегчается сравнение с конкурентами. Поэтому банкам необходимы новое профилирование и модернизация взаимодействия с клиентом. Это достигается за счет формирования специализированных для отдельных целевых групп клиентов пакетов услуг на основе комбинации стандартизованных продуктов. Пакеты услуг позволяют сочетать стандартизацию с требованиями индивидуализации обслуживания клиентов.

Индивидуализация банковских услуг, их вариация и комбинации увеличивают простор для свободы действий при принятии решений в области ценовой политики. Желания и потребности индивидуальных клиентов должны удовлетворяться, но не в ущерб эффективности банковской деятельности. Настоящие инновационные возможности, как показывает практика, ограничены отдельными видами узкоспециализированных услуг (к примеру, обеспечение старости, финансирование исследований). По этой причине цены на индивидуализированные банковские услуги достаточно высоки, а сами эти услуги разрабатываются для групп клиентов, спрос которых имеет низкую эластичность по цене.

Относительно новой тенденцией продуктовой политики банков является декартелизация пакетов продуктов. Декартелизация – изъятие из пакета продуктов и цен – представляет собой стратегию, противоположную стратегии пакетирования. В частности, небанковские институты используют эту стратегию в конкуренции с универсальными банками. Эта стратегия основана на том, что услуги по управлению накоплениями и консультирование могут рассматриваться и как частичные услуги в пакете банковских продуктов, и как самостоятельные услуги, которые могут предлагаться в отдельности.

Так называемые кубики продуктов преследуют цель, противоположную связыванию в единый пакет продуктов и услуг. Продукты разбираются на компоненты и предлагаются на рынке в разных комбинациях. Кубики продуктов связывают стандартизованные услуги, которые могут комбинироваться с некоторыми продуктами. Отдельные элементы, которые до сих пор были твердо связаны друг с другом, сейчас начинают предлагаться на рынке отдельно. Кубики продуктов соответствуют, таким образом, стратегии изъятия из пакета.

Для кредитных организаций интересен потенциал перекрестных продаж, основу которых, как правило, составляют субсидируемые услуги по ведению текущих счетов. При открытии счета консультант может использовать полученные сведения о клиенте, чтобы целенаправленно информировать его о других банковских продуктах. Текущий счет может являться ключом к клиенту, поскольку при ведении текущего счета отношения с клиентом укрепляются. Издержки на недорогой текущий счет должны компенсироваться доходом от других дополнительных услуг.

Перекрестные продажи предполагают продажу дополнительных продуктов или услуг. Они способствует внедрению на рынок и сбыту пакета продуктов и услуг. Например, кредитная организация, ведущая текущий счет клиента, может компенсировать издержки на ведение счета доходом от кредитов, комиссионными вознаграждениями от операций с ценными бумагами, иностранной валютой и т.д.

Характерной тенденцией развития комплекса банковского маркетинга является возрастание роли сбытовой политики. Решения в области политики сбыта определяют использование имеющихся в распоряжении банка ресурсов и инструментов для реализации принятой маркетинговой стратегии. Сбытовая политика охватывает установление целевого сегмента рынка, определение доли рынка, а также способов реализации банковских услуг.

Доставка банковских услуг – понятие абстрактное, банковские услуги должны предоставляться в правильное время, в правильном месте и соответственно желаниям клиентов, а также но возможности с низкими издержками. Соответственно, цели сбытовой политики заключаются в оптимизации издержек каналов сбыта, временно́й и пространственной гибкости, а также проверке надежности каналов сбыта. Эти требования приобретают особое значение ввиду сильного увеличения издержек на персональный сбыт, поскольку запросы клиентов постоянно растут. Банковская политика сбыта направлена на систематическую коммуникацию с соответствующей целевой группой, информирование разных групп о банковской программе услуг для них, а также на получение необходимых сведений об изменениях спроса на банковские продукты.

Почти по всем группам клиентов банка распределение продуктов сопровождается консультациями, что вызвано сложностью услуг и тонкостью доверительных отношений банка с клиентами. Между тем стоимость консультаций для банков постоянно возрастает, что ведет к снижению рентабельности и требует поиска новых форм контакта с клиентами. В связи с этим при разработке политики сбыта необходимо различать понятия "канал сбыта" и "контактная форма".

Определение канала сбыта предполагает выбор между традиционным сбытом через различные типы банковских офисов, теми или иными формами мобильного сбыта, а также сбытом через разнообразные информационно-технологические каналы в рамках прямого банкинга.

Определение контактной формы предусматривает выбор между личной и офисной продажей. Таким образом, например, возможно оказывать банковские услуги в офисе через ответственного за данного клиента менеджера (персональный банкинг), или в филиалах самообслуживания посредством банкомата (SB-Ranking), или через интернет (Online-Banking).

Политика дистрибуции определяет, через какой канал сбыта банковские услуги будут пользоваться наибольшим спросом, а также какой продукт может быть продан какой целевой группе через какой канал сбыта с наименьшими затратами.

Характерной чертой сбытовой политики банков является параллельное использование разнообразных каналов сбыта – так называемый мультиканальный сбыт. Он обеспечивает приспособление к специальным для данного банка стратегиям варьирующихся приоритетов, согласованных с особенностями клиентуры. Конкретное соотношение затрат и пользы от определенного канала сбыта всегда будет относительно изменчивым. При этом нужно обращать внимание и на взаимодействие каналов сбыта. Очень часто издержкам по внедрению новых каналов сбыта противостоят прирост качества для клиента в других областях, а также следующий за этим эффект дохода.

Расширение каналов сбытовой политики спровоцировало существенные изменения филиальной политики банков. Первоначальная цель банковской политики филиалов – обеспечение пространственных преференций и близость к клиентам для оказания банковских услуг. Но с течением времени издержки на персонал и содержание офиса, с одной стороны, так же как и растущие претензии клиентов на пространственную и временную гибкость – с другой, усилили внимание банков к инвестициям в менее затратные, но более гибкие каналы сбыта. В связи с тем что многочисленность банковских офисов была признана значительным фактором затрат, у многих банков возникли идеи реструктуризации филиальной сети. В то же время росло понимание, что эффективная сеть филиалов делает возможным завоевание дополнительной доли рынка, расширение клиентской базы, снижение относительных издержек и развитие розничного бизнеса, отличающегося высокой доходностью.

С точки зрения стратегий развития филиал банка представляет собой важный фактор завоевания клиентов. Сокращение филиальных сетей, создавая краткосрочные эффекты снижения затрат на их содержание, в долгосрочной перспективе ведет к убыткам и потере рыночной доли. Перед большинством многофилиальных банков стоит вопрос оптимизации филиальной сети, который не имеет однозначного решения. С одной стороны, присутствие на местах всегда было ключевым фактором успеха банков и их конкурентного преимущества перед другими финансовыми организациями. С другой стороны, содержание филиальных сетей требует все более значительных затрат, а значение личных контактов с клиентами снижается по мере распространения информационных технологий и систем связи.

Тем не менее, как показывает опыт зарубежных банков, деперсонализация контакта банка с клиентом не всегда проходит быстро и гладко. Клиенты банка очень ценят доверенного, квалифицированного банковского консультанта. Новая информация и возможности сравнения различных вариантов кредитования или инвестирования сбережений предъявляют более высокие требования к банковским служащим.

После того как в последние годы активно обсуждались недостатки филиалов, а также дороговизна филиальных сетей, стали очевидны не только потребности в развитии альтернативных каналов сбыта, но и в оптимизации сети "точек продаж" банковских продуктов. При решении данного вопроса следует учитывать, что требования к местонахождению банка, т.е. к близости банковского офиса, у клиента тем более выражены, чем чаще он лично должен посещать банк, иными словами, если существует потребность в личном контакте. Банковские услуги, предусматривающие частый контакт, и услуги, не предусматривающие контакта, существенно различаются между собой. Поэтому специализированные на услугах по управлению имуществом частные банки с ограниченными контактами нуждаются в меньшем количестве офисов, чем универсальные банки, специализирующиеся на обслуживании предприятий мелкого и среднего бизнеса и розничных клиентов.

Политика филиалов включает в себя не только определение оптимального числа банковских офисов и их местонахождения, но и оборудование офисов аппаратурой для самообслуживания, мультимедийной техникой, а также подбор персонала. Уровень самообслуживания клиента зависит от типа банковского офиса.

Традиционные типы банковских офисов[1] в последнее время расширились благодаря инновационным программам. Сегодня стационарный сбыт означает, как правило, создание дифференцированной структуры банковских офисов. Дифференциация основана па функциональной поляризации и специализации банковских офисов. Несмотря на большое разнообразие видов банковских офисов в зарубежных банках, можно выделить три характерных типа.

Во-первых, это офисы с компонентами полного сервиса (компетентный центр), которые консультируют клиентов всегда по всем вопросам, а для определенных услуг находятся в распоряжении клиента даже в нерабочее время. Этот тип офиса организует свою работу с опорой на средства массовой информации, телефон, факс, электронную почту и персональный компьютер.

Во-вторых, это офисы, ответственные за стандартные услуги (сервисные офисы), которые представляют собой смешанную форму сбытового и консультационного центра. Они ориентируются на небольшую численность персонала, ограниченную палитру услуг и эксплуатацию техники.

Банковские магазины самообслуживания находятся в распоряжении 24 часа в сутки, как самая маленькая единица таких магазинов рассматриваются отдельные автоматы/терминалы, без собственных служебных помещений, например на бензоколонках или в торговых центрах.

В качестве четвертой формы офисов могут рассматриваться консультационные центры для состоятельной частной клиентуры, которой предлагают индивидуально оформлять финансовые услуги. Между периодическими личными контактами клиент может быть в курсе происходящего посредством электронной почты, телефона или персонального компьютера.

Офисы целесообразно использовать во всех программах сбыта, в том числе при медиальных и гибких канатах сбыта, как, например, телефон, интернет или мобильные уведомления SMS и т.д. Нетрадиционные каналы сбыта, особенно основанные на современных информационных технологиях, нельзя недооценивать или переоценивать. Ведущие банки активно внедряют интегрированное управление в мультиканальном сбыте, которое дополняется созданием соответствующих стимулов для сотрудников при контакте с клиентом. Инвестиции и издержки взаимодополняющих каналов сбыта – это факторы стратегического успеха продаж и снижения расходов, создающие потенциал доходности банка. Сейчас становится все более очевидным, что решение использовать только один канал сбыта таит в себе высокий риск.

Гибридное поведение спроса многих банковских клиентов приведет в будущем к тому, что гетерогенно-смешанные структуры сбыта будут определять предложение финансовых услуг. В банковском деле практически повсеместно параллельно предоставляется несколько путей сбыта, что позволяет удовлетворить различные потребности клиентов. Обычный клиент попадает в сферу банковского бизнеса, например через систему расчетов посредством Online-Banking, в то время как потребитель "услуг высокого класса" предпочитает скорее квалифицированные личные консультации. Анализ рынка показал, что, например, в 2008 г. 60% клиентов использовали сочетание каналов сбыта из офисов и электронных средств, примерно 20% – только филиальный сбыт и остальные 20% – только электронный канал сбыта.

Банк должен провести анализ слабых и сильных сторон отдельных каналов сбыта и найти оптимальную мультиканальную комбинацию, чтобы фильтровать синергию, компенсации, конфликты и хаос в комплексной системе сбыта. Синергия – положительное взаимодействие – состоит в том, к примеру, что клиент сообщает в режиме он-лайн о желании проконсультироваться в банковском офисе. В деперсонализированном Online-банкинге личная консультация действует как компенсирующий фактор. Однако в мультиканальном сбыте может возникать конфликт из-за двойной работы, когда, например, клиент хочет решить проблему через интернет, телефон и непосредственно в офисе и с этой целью запускает неоднократные запросы разными каналами.

Хаос как самый отрицательный результат политики сбыта возникает, например, если банковские продукты через различные каналы предлагаются с разными условиями и по разным ценам. Клиент может потерять доверие к банку, а в худшем случае поменять банк. Следствием станет потеря банком имиджа. Поэтому банк посредством управления каналами сбыта должен попытаться комбинировать сильные стороны различных каналов.

Банку необходимо учитывать, что параллельное применение различных каналов сбыта может уменьшать доходность из-за возрастания расходов по сбыту. Чтобы предотвращать подобные риски, необходимо использовать адекватную систему внутрибанковского контроллинга. При условии дифференцированного анализа издержек мультиканальный сбыт оказывается выигрышным для кредитной организации. Так, через несколько каналов могут быть удовлетворены потребности разделенных на сегменты групп клиентов. Дополнительно банк повышает близость к клиенту, так как клиент может в любое время, через любой канал и в любом месте воспользоваться услугой. Клиент извлекает выгоду из разнообразия стационарных, мобильных и технологических каналов сбыта. Он может свободно выбирать, какую банковскую услугу' он хочет использовать, когда и где, какой уровень сервиса ему необходим. При практической реализации мультиканальной программы удовлетворяются комплексные потребности клиентов из разных сегментов. Вследствие этого сбыт через множество каналов благоприятно воспринимают 60-80% клиентов, он успешно используется большинством европейских банков.

Новой тенденцией сбытовой политики банков является стремительно набирающий силу прямой банкинг. Первым банком в Германии, работающим по принципу прямого банкинга, был основанный в 1965 г. Банк сберегательных вкладов и образования собственности (BSV). Этот банк без филиалов и дополнительных офисов использовал пересылку писем для коммуникации с его клиентами. За ним последовал созданный в 1966 г. Аугсбургский банк. В 1989 г. Citibank первым из универсальных банков стал применять прямой сбыт в большом объеме и открыл новую эру прямого банкинга. После учреждения Direkt Anlage Bank в мае 1994 г. начался настоящий бум таких банков. Многие банки основали собственные дочерние общества, которые работали на принципах прямого банкинга. Возникла опасность так называемого эффекта каннибализма. Остро стоял вопрос, не утратят ли филиалы банка их собственную клиентуру.

С быстрым прогрессом информационных и коммуникативных технологий, таких как интернет, и с их возрастающим распространением среди населения прямой банкинг получил в свое распоряжение многие коммуникативные каналы. При этом постоянно растет не только деловой потенциал, но и число предложений таких банков, а также их значение для финансового рынка. Однако "прямые банки" находятся в состоянии конкуренции с традиционными филиалами банков, а также с существующими и потенциальными банками, работающими по принципу прямого банкинга. Их будущее зависит от того, насколько велик их рыночный потенциал и какую долю рынка они завоюют. Их конкурентоспособность, в конечном счете, определяется также достигнутым операционным доходом.

Рынок подобных банков развивается настолько стремительно, что можно выделить уже три различных вида прямого банкинга.

  • 1. Самостоятельные "прямые банки" без связи с филиалом банка.
  • 2. "Прямые банки" как дочерние общества банковских холдингов.
  • 3. Прямой сбыт, который интегрирован в филиал банка.

Сегодня из-за растущей конкуренции предложение прямых каналов сбыта все больше интегрируется в организацию и структуру сбыта филиалов банка. Так, многие традиционные поставщики финансовых услуг предлагают своим клиентам использование телефонного и интернет-банкинга. Прямые каналы сбыта используют не только банки, но и не относящиеся к банковскому рынку предприятия. Так, например, возникший в 1990 г. банк Фольксвагена наряду с предложениями финансирования и лизинга оказывает ряд финансовых услуг через интернет.

В литературе не встречается унифицированного научного определения "прямых банков". Часто прямые банки описываются как банки, которые предоставляют услуги через технические коммуникативные каналы, такие как интернет, телефон или телефакс без использования промежуточных звеньев (например, филиалов). Это определение не учитывает, что прямые банки в некоторых случаях сами используют филиалы. В течение последних лет банки проявляли все больший интерес к пересылке писем, общению по телефону и факсу, в то время как непосредственное общение с клиентами при сбыте банковских услуг уходило на второй план. В связи с этим важно различать "прямые банки" как банки, не имеющие филиалов и дополнительных офисов, и прямой банкинг как канал сбыта.

Классические кредитные организации, которые используют электронные каналы сбыта в рамках мультиканального менеджмента как дополнение к сбыту услуг через филиалы и дополнительные офисы, не считаются прямыми банками.

У "прямых банков" есть что-то вроде смеси каналов сбыта. Большинство банковских продуктов являются цифровыми, или их можно легко представить в цифровом виде. Идеей, которая лежит в основе "прямых банков", является использование этого качества банковских услуг, доступного для многих клиентов, которые могут в любое время связаться с банком. Прозрачность продуктов, скорость обработки, удобный доступ к банку и благоприятные условия – важные признаки "прямого банка".

"Прямые банки" имеют целевые группы или разделяют весь ассортимент предлагаемых услуг на специальные группы. Они могут выступать в роли универсальных продавцов или специализированных продавцов банковских услуг. Первые предлагают все важные традиционные продукты универсального банка с целью позиционировать себя в качестве основного банка клиента. Специализированные продавцы, напротив, предлагают только часть возможных финансовых услуг. Для своих клиентов они выступают вторым банком, лишь дополнением к основному банку данного клиента.

Несмотря на то что ассортимент продуктов и услуг прямого банка может быть всеобъемлющим или специализированным на некоторых продуктах и клиентских сегментах, наблюдается тенденция перехода от узкого к более широкому ассортименту продуктов и услуг таких банков.

Как правило, "прямые банки" предлагают следующие традиционные банковские услуги:

  • • проведение безналичных расчетов и обслуживание кредитных карточек;
  • • предоставление кредитов, включая финансирование строительства жилых домов;
  • • прием вкладов на различные сроки;
  • • купля-продажа ценных бумаг по поручению клиентов (Brokerage);
  • • гарантийные услуги;
  • • экспертное обслуживание и консультирование, например в отношении обеспечения старости, финансирования недвижимости, страхования.

Целевыми группами для прямого сбыта как альтернативы классическому филиалу банка являются клиенты, ориентированные на сервис, которые решают проблемы, не выходя из дома, без личного контакта. Ориентированные на сервис клиенты предпочитают удобство доступа к услугам банка более выгодным условиям их предоставления. Для "прямых банков" в качестве целевой группы выступают также клиенты, заинтересованные в информационных технологиях и технике телекоммуникации.

На банковском рынке принципиально различают следующие модели "прямых банков".

Модель интеграции – предусматривает интеграцию прямого сбыта в структуру филиала банка. Прямой банкинг в этой модели скорее придерживается оборонительной стратегии, выступает под эгидой материнской компании, технически привязан к ней и распространяет ее продукты. Речь идет при этом преимущественно о том, чтобы интегрировать "центральный элемент" непосредственного банка в децентрализованный элемент филиала банка.

Модель постоянного одиночного решения – часто формируется на базе филиала банка. "Прямые банки", возникшие на базе филиалов, по правовому статусу самостоятельны и имеют собственный торговый знак. Они распространяют свои собственные продукты. Распространители банковских продуктов располагают специально приспособленной для таких банков информацией и коммуникативной системой.

В любой из этих моделей "прямые банки" могут придерживаться различных продуктовых стратегий, ориентируясь на узкий, специализированный ассортимент услуг либо на широкий, полный ассортимент. Банки специализированного ассортимента предлагают лишь отдельные продукты, например брокерские услуги, стандартные кредиты или срочные вклады, и позиционируют себя, таким образом, как второй (дополнительный по отношению к основному) банк. Банки полного ассортимента предлагают обширную палитру услуг, включая текущие счета, и претендуют на право быть основным банком клиента.

"Прямые банки" в состоянии оказывать более дешевые по сравнению с традиционными банками услуги. Экономия издержек достигается за счет четкой организации, простой структуры и отказа от затрат на содержание филиалов и дополнительных офисов. Однако рыночный потенциал таких банков до сих пор ограничен немногочисленной клиентурой, которая готова покупать их продукты. Практика показывает, что надолго привязать клиента преимуществом в ценах на услуги очень сложно. Но если банки предлагают больше, чем только выгодные цены, то они могут повысить свою конкурентоспособность. При этом важно приспосабливать ассортимент под клиента, т.е. предлагать отчетливо лучший сервис, совершенствовать продукты и сообщать об этом путем грамотной маркетинговой политики.

Подводя итог, можно выделить сильные и слабые стороны "прямых банков". Их сильными сторонами являются: снижение издержек за счет отказа от обширной филиальной сети, круглосуточный сервис, гибкость в предоставлении услуг, отсутствие зависимости от места и высокий инновационный потенциал, прежде всего в сфере посредничества на рынке ценных бумаг. В качестве слабых сторон "прямых банков" следует назвать отсутствие персонального подхода к клиенту, уменьшение лояльности клиента, проблемы защиты информации, рост затрат на услуги связи, проблемы при распределении новых эмиссий и незначительные остатки на текущих счетах.

Низкий уровень консолидации банковского рынка в многих странах, в том числе и в России, не позволяет эффективно использовать имеющиеся потенциалы роста эффективности и снижения издержек, что отражается в конечном счете на цене продукта. В связи с этим у "прямых банков" появляется хороший шанс для развития. Из-за отсутствия традиции прямого сбыта банковских продуктов они вынуждены завоевывать доверие клиентов повышенной эффективностью, инновациями и исключительно благоприятными условиями. Их современные структуры, информационные технологии, администрирование счетов обеспечивают более высокую эффективность и снижение издержек. Прямые банки могут успешно воспользоваться наметившейся тенденцией к снижению лояльности клиентов к основному банку. Таким образом, прямые банки, которые реализуют агрессивную ценовую стратегию, составляют конкуренцию коммерческим банкам – прежде всего, по краткосрочным вкладам, потребительским кредитам и текущим счетам. Так называемый гибридный клиент при покупках стандартных продуктов, к которым относятся такие, как, к примеру, текущие счета, выбирает наиболее благоприятные условия самого привлекательного продавца.

Для сохранения своих позиций на рынке традиционные банки, располагающие сетью филиалов и дополнительных офисов, имеют достаточно ограниченные возможности. Например, они могли бы ограничиваться отдельными особенно привлекательными продуктами. Либо предлагать качественные продукты по доступным ценам, например предоставляя индивидуальные консультативные услуги, сближаясь, таким образом, с клиентом.

Ценовая политика как элемент банковского маркетинга стала активно использоваться в конце 1960-х – начале 1970-х гг., когда во многих странах были отменены процентные соглашения и упразднены ценовые ограничения в банковском деле. Благодаря этому банки получили возможность проводить самостоятельную ценовую политику без ограничений процентных ставок и размеров комиссионных.

На практике установление процентов, комиссионных вознаграждений и тарифов, с одной стороны, определяется размерами дохода, который планирует получить банк, а с другой – текущей ситуацией на рынке банковских услуг и уровнем кон курении и. В конечном счете банковские цены могут быть реализованы только тогда, когда они найдут на рынке платежеспособный спрос.

Заметим, что банковские цены лежат в поле зрения общественности и часто по ошибке расцениваются как "политические цены". Это впечатление усиливают различные ценовые политики банков. Например, специальные предложения для привлечения новых клиентов (студенты, группы населения с более высоким уровнем доходов) могут создавать ложное впечатление, что спрос и предложение на рынке, собственные издержки банков и даже задачи увеличения объема продаж менее значимы для банков, чем в отраслях реальной экономики. Этот психологический фактор банки должны учитывать при проведении своей ценовой политики.

Политика в отношении установления процентов, комиссионных вознаграждений и тарифов определяется особенностями банковских услуг. Поскольку клиенты банка, как правило, предъявляют спрос не только на отдельные услуги, но и на пакет из различных услуг, возникает возможность определять требования к цене и проводить дифференцированную ценовую политику в зависимости от рыночных условий. Например, розничные цены на услуги для физических лиц могут быть посчитаны – в определенных границах – с ориентацией на издержки и варьироваться в зависимости от спроса.

Клиенты банка оценивают банковские услуги первоначально по показателю цены. Путем изменения ценовой базы можно повысить общую выручку за услугу или пакет услуг и в то же время создать у клиента впечатление недорогих банковских услуг. В качестве ценовой базы можно выбрать эффективные размеры ресурсов (использование кредитов "овердрафт"), фиктивные величины ресурсов (предоставленные кредитные линии), эффективные или фиктивные стоимостные потоки (обороты на текущем счете), а также эффективные или фиктивные потоки количества услуг. Чтобы держать цену на единицу ценовой базы на низком уровне, банки пытаются устанавливать максимально широкую ценовую базу. Такая база позволяет создать впечатление доступной цены. В зависимости от конкретной целевой установки маркетинговой стратегии для пакета продуктов можно достичь наибольшей или минимальной нагрузки на клиента.

Банковские услуги состоят преимущественно из нескольких связанных между собой банковских операций, что облегчает применение такого инструмента, как ценовое расщепление. Вместо единой цены на общие банковские услуги устанавливаются частичные цены. К примеру, в классическом кредитном бизнесе рассчитываются частичные цены в форме процентов, а также накладных расходов. С учетом этого банки традиционно стремятся держать цены на "оптически" незначительном уровне, что достигается путем наибольшего количества цен на отдельные виды операций (открытие ссудного счета, зачисление на него сумм в погашение кредита, оплата процентов по кредиту, пролонгация кредита и т.п.). Это снижает прозрачность формирования цены для клиента. Отдельные частичные цены – в ряде случаев переименованные в комиссионные – должны быть предметом самостоятельных решений клиента. Вместе с тем становится возможной тактика, когда банк ограничивается незначительными целенаправленными уступками в ценах. У клиента будет создаваться впечатление о любезности банка и точной просчитанности цен, что должно укрепить успех продажи и связь с клиентом. В то же время чрезмерное "вуалирование" полной цены банковской услуги отрицательно отражается на удовлетворенности и лояльности клиентов и в итоге приводит к уменьшению выручки.

Стратегия ценового выравнивания ставит во главу угла при фиксации цен на отдельные виды услуг не самоокупаемость, а привлекательность всего пакета услуг. Предложение "бесплатных услуг" или недорогих частичных услуг служит рыночному проникновению и сбыту пакета услуг в целом. Незначительная выручка от недорогих частичных услуг должна быть покрыта более высокой выручкой или незначительными издержками от выполнения других услуг.

Типичным примером стратегии выравнивания цены считается система безналичных расчетов. По мнению практиков, она дефицитна, т.е. комиссионные за ведение счета не покрывают издержек, связанных с его обслуживанием. Но другие доходные сделки, которые впоследствии будут проводиться для держателя счета, такие как вклады под низкий процент, получение процентов по кредитам и т.д., должны компенсировать низкие тарифы за открытие счета. При этом возникают различные проблемы, связанные с природой банковских услуг и особенностями определения издержек по ним. Возникают и проблемы недостаточно жесткой связи дефицитных услуг, с одной стороны, и привлекательных дополнительных услуг – с другой. Убытки по безвозмездным и недорогим услугам могут быть устранены позже только ценами, покрывающими издержки.

Программы цен за пакет используют различные переменные величины банковских цен. Отдельные цены на услуги осознанно рассчитываются на низком уровне (ниже собственных издержек) с целью достижения положительных эффектов спроса. В то же время цены на другие услуги рассчитываются таким образом, что в целом издержки, связанные с предоставлением всего пакета услуг, как минимум будут покрыты. Цель ценового выравнивания – снизить ценовую прозрачность для всего пакета услуг.

Дифференциация цен – это такая ценовая стратегия, при которой за одни и те же услуги для различных групп клиентов устанавливаются различные цены. В основе дифференциации лежит разная эластичность спроса на отдельных сегментах рынка. Посредством гибкого ценообразования рыночный потенциал должен использоваться наиболее эффективно, поэтому пространственные и временны́е различия делают дифференциацию цен рациональной. Большие объемы позволяют давать более высокие ценовые скидки.

Фокусировка услуг всегда означает также и ценовую фокусировку. Для реализации стратегии фокусирования необходимы адекватные программы в рамках ценовой политики. Формирование пакетов разных видов услуг и, наоборот, расщепление услуг могут использоваться как критерий дифференциации. При этом ценовой знаменатель – объем услуг и связанные с ним дополнительные услуги – может варьироваться.

В условиях рынка покупателя краеугольным камнем ценовой политики банка является ценовая эластичность спроса на банковские услуги. Свобода действий в ценообразовании банковских продуктов может использоваться на различных сегментах рынка.

Стратегическая конкурентная политика кредитной организации конкретизируется ценовыми моделями и моделями комиссионных. Ориентированная на выручку политика банка требует разработки целевых установок этих моделей. Издержки по оказанию услуг и расходы по их сбыту должны быть покрыты, поскольку они определяют самоокупаемость и общую рентабельность кредитных организаций. Управление издержками, связанными с предоставлением банковских услуг, включает в себя учет проблематики постоянных издержек банков, причем на передний план выдвигается использование человеческих ресурсов.

Для цеповых программ, ориентированных на издержки, типична дифференциация цеп в зависимости от издержек по отдельным банковским продуктам. При этом используется так называемый принцип комиссионных, согласно которому цена услуги возмещает только издержки, связанные с услугой, и расходы по ее продаже. Комиссионные за дополнительный сервис рассматриваются как своего рода маркетинговый инструмент, реализующий целевую установку достижения прибыли.

Чтобы подготовить клиента к росту цен, в рамках ценовых программ, ориентированных на издержки, применяется так называемая оговорка, согласно которой итоговая величина денежного долга устанавливается в зависимости от его исходной величины и некоторого поправочного коэффициента. Направление и размер изменения цен привязаны к внешним величинам (процент или предложения денежного рынка). Оговорка представляет собой фиксированное в договоре разрешение конфликта, позволяет избежать эмоционального напряжения, сокращает затраты на ориентированную на издержки ценовую политику.

В комбинированных ценовых программах сочетаются принцип паушальной цены, принцип управления направленностью ценовой политики и принцип установления цены выравнивания (программа цены пакета). С одной стороны, эти программы исходят из того, что банковские цены должны покрывать издержки, с другой – они учитывают, что цены определяются потребностями рынка. Расходы и издержки нужно приспосабливать в конечном счете к требованиям рынка.

Принцип паушальной цены предполагает (к примеру, в системе расчетов) учет этих двух факторов формирования цен. Все услуги в связи с текущим счетом учитываются без расчета единичной цены, что должно стимулировать спрос на банковские услуги. Но одновременно следует заботиться о покрытии постоянных издержек.

Принцип управления направленностью ценовой политики преследует другую цель. Оценка банковских услуг происходит в зависимости от расходов па персонал.

Ориентированные па стоимость или ориентированные на объем ценовые модели больше всего распространены в банковской практике. При этом цены и объем услуг могут соотноситься линейно, дегрессивно или прогрессивно. Существуют также модели ценообразования, связывающие объем услуг с минимальными или максимальными суммами выручки, получаемой банком.

Ориентированные на трансакцию ценовые модели (ticket fee) базируются на трансакционных издержках, независимо от объема. Их значение возрастает, начиная с 1990-х гг. Преимущество этих моделей основывается на непосредственном отношении издержек и цен на услуги. Такие модели оправданы в различных вариантах срочных сделок – прежде всего с деньгами и ценными бумагами, с валютой.

Модели твердой цены (Flat-Feet) предусматривают, что для пакетов услуг – по меньшей мере в определенных пределах – устанавливаются твердые цены. Это значит, что клиент банка уплачивает за определенный пакет услуг твердую цену, независимо от количества или от объема потребляемой услуги. В банковской практике необходима координация твердых цен с расходами на соответствующие банковские операции. Различают следующие варианты твердых цен:

  • • с унифицированной постоянной суммой: для определенного пакета услуг устанавливается твердая цена;
  • • с дифференцированной постоянной суммой: оговоренная базисная цена для пакета услуг дифференцируется посредством объективных критериев (время дня, критерии комбинации, объемы);
  • • с двухуровневой структурой цен: при превышении определенных объемов услуг требуются переменные доплаты, причем в этом случае нужно платить более высокое вознаграждение.

Ориентированные на объем ценовые компоненты в денежных, кредитных операциях и операциях с ценными бумагами, так же как при операциях с вкладами и при рефинансировании, содержат определенные трудности в отношении установления цен всего пакета. Комиссионные банковские услуги, напротив, могут связываться в разной форме в пакеты услуг и на них могут устанавливаться твердые цены. Поэтому принцип твердых цен нашел наибольшее распространение именно в части комиссионно-посреднических услуг.

Проблемой калькулирования цены в отношении банковских услуг является начисление постоянных издержек. Ценовые модели твердых цен могут разделять блоки постоянных издержек на пакеты услуг, что является определенным преимуществом. Недостаток модели твердой цены для пакета услуг – это снижающиеся доли оплаты при растущей интенсивности использования включенных в пакет услуг. Поэтому банки не должны пренебрегать издержками и выручкой от предоставления частичных услуг из пакета.

Незначительная прозрачность общей цены не является преимуществом данной модели. Клиенты банка могут чувствовать этот недостаток. Визуально высокая общая цена при растущей ценовой чувствительности ведет к отрицательным эффектам в процессе продажи и требует особенных маркетинговых мероприятий.

Коммуникативной политике в последние годы отводится все более заметное место в системе банковского маркетинга. Задачи коммуникативной политики охватывают мероприятия по планомерной передаче сведений, которые должны влиять на адресатов согласно бизнес-целям банка. Адресаты – это в первую очередь потенциальные клиенты, а также люди и организации, которые могут влиять на рынок.

Цели коммуникативной политики подчинены общим целям банка. В рамках коммуникативной политики может проводиться дифференциация экономических и психологических целей. Уровень достижения экономических целей, таких как, например, повышение доходов, сбыта или удельного веса на рынке, измерим, однако успех в их достижении в большинстве случаев не может непосредственно обусловливаться исключительно коммуникативными мероприятиями. Психологические (немонетарные, качественные) цели фокусируются на повышении степени известности, укреплении репутации банка с точки зрения клиента. Чтобы достичь этих целей, банки используют такие коммуникативные инструменты, как реклама, работа с общественностью и поощрение сбыта.

Для рекламы в распоряжении банков находится множество каналов. Широко используется классическая газетно-журнальная реклама, а также реклама через другие средства массовой информации (телевидение, радио) или печатные издания. Так называемые новейшие средства массовой информации занимаются информационной рекламой, как образец может быть приведена реклама в интернете. В рамках прямого маркетинга потенциальным клиентам отправляются, например, электронные письма. Эта форма обозначается как непосредственная форма онлайновой рекламы, однако она может действовать и контрпродуктивно. Одновременно в распоряжении банков находится косвенная реклама. Здесь подразумевается реклама на вэб-сайтах, в местах для расклейки рекламных плакатов, в онлайновых журналах и т.д. В будущем все более важную роль будет играть наблюдение поведенческих тенденций клиентов, прежде всего в интернете.

Повсеместно растет значение рекламных бюджетов банков. Сегодня клиент банка сталкивается уже примерно с 3000 рекламными импульсами в день, из них он воспринимает лишь незначительную долю. Поэтому важно правильно разместить рекламу. Исследователи рынка считают, к примеру, что все больше потребителей общаются друг с другом в интернете на свободно доступных платформах. В связи с этим важное инструментальное значение приобретает так называемый вирусный маркетинг, суть которого в том, что клиенты получают интересные, провокационные коммуникативные предложения (например, видеоклипы), которые побуждают их передавать информацию дальше в сети. Разумеется, у банка нет возможности управлять коммуникативными процессами с потребителями. Но для прогнозирования мнений может использоваться, например, веб-мониторинг.

Работа с общественностью (public relations) банков сегодня трактуется как менеджмент коммуникативных процессов. Основными целями работы с общественностью являются формирование отношений, а также стимулирование доверия к банку. Характерными становятся такие рыночные целевые установки работы с общественностью, как доброжелательный настрой, документация общественной ответственности, сведения о действиях банка. Такие установки означают, что в центре стоит не непосредственная продажа собственных услуг, она достигается лишь как вторичный эффект после создания репутации.

Широкий спектр возможных функций работы с общественностью охватывает простую информационную функцию, сохранение контактов с определенными целевыми группами, а также целенаправленное поведенческое влияние на целевые группы. Инструменты для восприятия различных функций можно дифференцировать. Сначала распределение происходит в коммуникативных инструментах, которые действуют одноступенчато. Это означает, что передача сведений получателю происходит без включения третьих лиц. В случае многоступенчатых коммуникаций посредник (например, средства массовой информации) оказывается промежуточным звеном. Среди одноступенчатых коммуникативных инструментов различают прямые ("устное слово") и косвенные (эксплуатация технических вспомогательных средств) инструменты. Какой инструмент вступает в действие, зависит от того, способен ли соответствующий коммуникативный инструмент к диалогу и насколько он затратен.

Поощрение сбыта относится к центральным инструментам коммуникативной политики, его задачей является усиление с помощью рекламных мероприятий вызванного у клиента интереса к определенным банковским услугам, например к консультационным. В центре этого инструмента стоит непосредственное обращение к клиенту. В последнее время в целях рекламы стали использоваться различные подарки (копилки, календари и т.д.). Поощрению сбыта в банковском секторе служат такие мероприятия, как, например, тренинг продаж, помощь в продажах или телефонный маркетинг.

При стационарном сбыте особенное внимание уделяется квалифицированному тренингу по продажам для сотрудников, чтобы гарантировать эффективное поощрение сбыта. Дополнительно могут быть использованы дифференцированная в зависимости от услуг цена, содействующая мотивации, и конкуренция в продаже. Спектр помощи в продаже включает, к примеру, упрощенный формуляр, а также дружественное отношение персонала к клиенту. Могут применяться также средства визуализации (проспекты) в пунктах продажи (окошки в банке).

16.3. Модели кооперации в сбыте банковских продуктов

Кредитные организации для расширения сбыта своих продуктов и удержания конкурентных позиций на рынке используют различные формы кооперации с банками и другими финансовыми организациями. Классической моделью кооперации является модель универсальных финансовых продуктов Allfinanz.

Универсальные финансовые продукты – это стратегия сбыта для продуктов разных финансовых институтов. В рамках этой модели кредитные организации предлагают различные банковские, страховые и инвестиционные услуги. Финансовые институты, такие как страховые компании, инвестиционные посредники и специализированные институты, предлагают наряду с собственными продуктами дополнительно банковские услуги, не являющиеся основными для них. Идея более прибыльного использования имеющегося клиентского и рыночного потенциала различных финансовых институтов появилась в 1980-е гг. и была положена в основу концепции, определившей возможность предлагать клиентам весь пакет финансовых услуг "из одних рук".

Разумеется, осуществить подобные преобразования сбыта было не просто по причине различных предпринимательских культур, моделей стимулирования и привлечения клиентов, а также качества и объема консультирования в разных типах финансовых организаций. Потенциал перекрестных продаж (Cross-Selling) на практике не всегда мог использоваться в желаемом объеме.

Вследствие ужесточения конкуренции и снижения процентных доходов, а также более высоких издержек на персонал, управление и информационные технологии, банки вынуждены были пойти по пути расширения ассортимента предлагаемых продуктов па комиссионной основе. Если в 1980-е гг. они концентрировались на включении в общий пакет преимущественно услуг страхования, то уже в начале 1990-х банки расширили свою универсальную активность, распространив ее на продукты строительно-сберегательных касс, инвестиционных фондов, а также на сделки с кредитными карточками.

Для реализации концепции универсальных финансов (Allfinanz) должны быть найдены подходящие для этого поставщики финансовых продуктов. При этом кредитные организации использовали различные пути:

  • • создание собственной страховой компании, строительносберегательной кассы или инвестиционного общества;
  • • покупка или участие в существующем бизнесе;
  • • кооперация с одним или несколькими различными производителями финансовых услуг.

Чаще всего банки шли по пути покупки уже существующих организаций. Целью всех этих усилий было достижение более высокой степени интеграции различных финансовых институтов. Наивысшей формой интеграции стала стратегия создания универсального финансового концерна, примером которого является объединение в 2002 г. страховой компании Allianz с Дрезднер банком (Dresdner Bank) и взятие страховым концерном иод свой контроль и управление традиционного банка.

Реальность показала, что решающее значение в деле интеграции имеет выбор поставщика финансовых продуктов. Вид и способ его интеграции и связанный с этим обмен информацией о клиенте нередко был проблематичным, что зачастую приводило к смене выбранной интеграционной модели. В настоящее время финансовые институты хотят, как и прежде, предлагать финансовые продукты различных организаций, так как это увеличивает доход от комиссионных. Однако создание интегрированных концернов уже не является основной задачей. Вместо этого развиваются соответствующие виды кооперации в различных формах.

Идея универсальных финансов постоянно совершенствовалась на основе разнообразных опытов и неудачных примеров. Та первоначальная концепция, которая провозгласила целью предлагать все услуги, включая инвестиционные и страховые из одних рук, сейчас считается утратившей свою актуальность. Недостатками данной концепции являются размывание марки и недостаточная компетенция. Специализированные организации зачастую оказывались успешнее, чем универсальные институты с так называемой стратегией лотка. Скорее это связано с тем, что как собственные банковские продукты, так и продукты партнеров по кооперации обладают высоким уровнем качества и их продажа требует профессиональных консультаций.

Сегодня признано, что предложение пакета комбинированных продуктов должно ограничиваться включением в этот пакет не более чем трех межсекторальных продуктов. Кроме того, продукты только тогда должны комбинироваться, если они показывают одинаковую "целевую симметрию". Даже при согласовании рыночных сегментов и фаз жизненного цикла подобные кооперации оказываются эффективными лишь в том случае, если они соответствующим образом управляются и являются ограниченными. Таким образом, малозатратный ко-брэндинг (Co-Branding) и, соответственно, двойной брэндинг возможен, если оба партнера по кооперации получают выгоду от положительного имиджа друг друга[2].

Развитие прежней концепции универсальных финансов и переход к современной концепции, с одной стороны, необходим по причине актуализации проблемы соотношения дохода и издержек, а с другой стороны, обусловлен изменением требований клиента по отношению к универсальным финансам. В то время как в 1980-е гг. клиенты сами искали универсальных продавцов финансовых услуг, аналогичных торговым центрам, которые предлагали все под одной крышей, сегодня клиент стал более информированным, компетентным и разборчивым по отношению к ценам. Вследствие стремления к диверсификации рисков в отношении продавцов частные клиенты пытаются усиленно выискивать лучшие предложения продуктов, исходя из соотношения цена – качество в общем предложении финансовых услуг. Кроме того, готовность к созданию союза, объединению снизилась и со стороны самих финансовых институтов. Целенаправленно стала использоваться концепция повторных счетов.

Так, например, в странах ЕС только 38% клиентов предпочитают предложение финансовых услуг из одних рук, в то время как 54% всех клиентов предпочитают специалиста, так как они доверяют его более высокой компетенции в отношении консультации по финансовому продукту и надеются на более высокое качество ассортимента. Специалистов особенно предпочитают люди в возрасте более 30 лет и с высоким уровнем дохода. Как раз они хотели бы, чтобы кредитные организации предлагали одинаковые специализированные решения в смысле продуктового пакета, а клиенты могли бы выбирать из обширного пакета услуг.

В зависимости от степени участия в цепочке создания добавленной стоимости в кредитных организациях и, соответственно, финансовых конгломератах сформировались различные структуры комбинированных финансовых продуктов в банковском деле. В целом можно выделить четыре формы кооперации с различной степенью интеграции: договоры сбыта, стратегические альянсы, совместные предприятия, финансовые конгломераты. Основными партнерами банков по кооперации являются страховые и инвестиционные компании. Вместе с тем все большее распространение получили, особенно после наступления нового тысячелетия, модели кооперации с другими партнерами, которые не относятся к финансовой сфере. Тем не менее до сих пор страховые и инвестиционные компании остаются для банков основными партнерами в рамках кооперации сбыта.

Заключение договоров сбыта – это самая простая форма сотрудничества между двумя финансовыми институтами. При этом кооперация может совершаться как на односторонней, так и па взаимной основе. Модель на взаимной основе, когда оба института продают, соответственно, продукты другого, оказалась наиболее распространенной между банками и страховыми компаниями. Доля заключенных между кредитными организациями и страховыми компаниями договоров сбыта в странах ЕС за 10 лет удвоилась. Примерно половина всех застрахованных приобретает страховой полис, в частности, страхования в сфере кредитования недвижимости, в банке. Примерно 70% клиентов, напротив, отказывается давать исчерпывающую информацию страховой компании о своем имущественном положении. В этом отношении сбыт банковских продуктов для инвестиций в недвижимость через страхового посредника продвигается труднее[3]. В большинстве случаев, если производитель финансового продукта не располагает вообще или располагает только незначительным сбытом в направлении конечного потребителя, происходит односторонняя кооперация.

Преимуществами кооперации в форме заключения договоров сбыта для банка являются: правовая и экономическая самостоятельность партнеров, сохранение собственного продуктового аппарата, возможность безболезненного отделения от партнера. В то же время эта форма не свободна от ряда недостатков: банк не может оказывать влияние на формирование и качество продукта, на быстроту обслуживания и надежность заключаемого договора, существует опасность распыления средств среди поставщиков продуктов, возможен эффект каннибализации между своими и чужими продуктами.

Требования к финансовым организациям при заключении договоров сбыта по этой модели интеграции сводятся к следующему:

  • • интеграция чужих продуктов в собственный ассортимент выпускаемой продукции;
  • • разработка директив для консультантов и помощь в продажах;
  • • учет заключенных с помощью посредников договоров в собственных системах электронной обработки данных;
  • • срочная передача договоров партнеру по кооперации;
  • • оптимизация портфеля поставщика продуктов.

Стратегические альянсы подразумевают, как правило, взаимное долевое участие в акционерном капитале. Это упрощает сотрудничество обоих институтов в развитии продуктов и обмен клиентской базой.

В Германии стратегические союзы характерны для сберегательных касс и кооперативных банков. Система стратегических союзов означает, что кредитных организации, входящие в эти группы, устанавливают долгосрочные отношения с партнерами по разным финансовым услугам, сотрудничающие банки могут прибегать к экспертизе специалистов. Существенный признак подобных союзов – это их децентрализация, которая предполагает короткие организационные пути решения проблем.

Преимуществами стратегических союзов являются: увеличение комиссионных доходов, высокая плотность мест продажи, обширное предложение финансовых услуг, высокое качество консультаций, признание со стороны клиентов за счет постоянного консультанта но всем финансовым вопросам. Наряду с этим пакет финансовых продуктов повышает эффективность продаж и связывает клиентов в союз. Недостатки заключаются в том, что отношения с клиентами благодаря дешевому предложению от членов союза могут быть нарушены.

Требования к участникам при создании стратегических союзов:

  • • похожие целевые группы и сходная предпринимательская культура партнеров по союзу;
  • • концентрация партнеров на их специальных компетенциях;
  • • признание партнеров в качестве малозатратной альтернативы аутсорсингу;
  • • технические платформы электронной обработки позволяют представлять весь ассортимент услуг организаций, входящих в союз, и вести общий учет клиента.

  • [1] Под банковским офисом (точкой продаж) как традиционным каналом сбыта банковских услуг понимают оперирующую отдельно от местоположения банка производственную единицу, самостоятельную в правовом отношении.
  • [2] Szallies Rudiger. Allfinanz – ein Kundenbediirfnis? / bank + markt. 2005. Heft 1/Januar. S. 16-19; Sapp Richard. Guided Architecture als Wettbewerbsvorteil / bank+markt. 2005. Heft 1/Januar. S. 26-28.
  • [3] Scholzen Jan. Allfinanz in der Bank: Versicherungskompetenz ausbauen / bank+markt. 2005. Heft 9/September. S. 40-42.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>