Развитие персонала бюджетной организации через обучение и построение карьеры

Сущность системы развития персонала

Кадровый потенциал организации — важнейший стратегический фактор, который определяет ее успех. Качественные и количественные характеристики персонала определяют возможность реализации стратегии развития, структурной перестройки, расширения видов работ и услуг, роста качества и производительности труда. Мероприятия, способствующие развитию персонала, позволяют увеличить кадровый потенциал организации.

Управление развитием персонала приобретает все большее практическое значение, рассматривается как фактор долгосрочного развития организации. В современной России отмечается острая проблема, связанная с нехваткой квалифицированных кадров. Современные организации вынуждены не просто адаптироваться к новым условиям, но и функционировать в рамках быстро меняющейся внешней среды. Для повышения конкурентоспособности необходим высококвалифицированный персонал. Поэтому развитие персонала — одна из ключевых функций управления современными организациями.

Решение такого рода задачи, как качественное изменение состава персонала организации, требует проведения сложной и трудоемкой работы в длительной перспективе. Эта работа может стать высокоэффективной и дать ожидаемый результат по кардинальному преобразованию деятельности организации и существенному повышению ее конкурентоспособности только при построении системы стратегического управления персоналом, главной задачей которой является определение и реализация стратегии развития персонала в полном соответствии с общим стратегическим контекстом организации. Стратегия управления персоналом должна быть отображена в направлениях формирования требуемых компетенций сотрудников и формах их поведения, обеспечивающих наиболее эффективную реализацию общей стратегии организации.

А. П. Егоршин определяет «развитие человеческих ресурсов» как комплексный и непрерывный процесс всестороннего развития личности работников организации с целью повышения эффективности их работы.

По мнению В. М. Масловой, развитие персонала — это совокупность мероприятий, направленных на развитие человеческого потенциала предприятий.

П. Э. Шлендер пишет, что развитие человеческих ресурсов — это система мероприятий, направленных на поддержку способных к обучению работников, распространение знаний и передового опыта, обучение молодых квалифицированных сотрудников, осознание управленческим персоналом важности развития сотрудников и снижения текучести кадров.

Р. Харрисон отмечает, что стратегическое развитие персонала, трудовых ресурсов представляет собой «развитие, происходящее от четкого представления о способностях и потенциале, которое работает в стратегической структуре бизнеса в целом».

Итак, развитие персонала — это система управляемых действий в области подготовки сотрудников к выполнению новых трудовых функций, решению задач, с целью преодоления расхождения между требованиями к работнику и качествам реального человека, в рамках достижения определенного уровня развития организации, удовлетворения коллективных и индивидуальных потребностей персонала.

Развитие персонала должно быть направлено на оптимизацию результативности его деятельности, для чего должны быть созданы необходимые условия. Именно управленческий аспект развития персонала интересует нас в первую очередь. В этом смысле можно говорить о создании системы развития персонала и управлении этой системой. Исходя из этого развитие персонала — это проект деятельности, включающий систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на совершенствование профессионального потенциала персонала с целью повышения эффективности работы.

Необходимо проектировать систему развития персонала и управление этой системой. Социальное управление характеризуется способностью человека вырабатывать идеальные проекты деятельности и осуществлять их своими силами или силами других людей. Роль субъекта управления характеризуется выработкой проекта деятельности и созданием условий для его реализации. Таким образом, проектирование занимает особое место в системе управления и выполняет функцию организации деятельности, как самого субъекта управления, так и управляемых субъектов.

Основываясь на методологии системного подхода и принципах управления проектами, можно дать следующее определение понятию управление развитием персонала: это взаимодействие управляющего и управляемого субъектов по поводу разработки и реализации проекта развития персонала, включающего систему управленческих технологий, методов и мероприятий, направленных на рост профессионализма, компетентности персонала с целью повышения эффективности его работы. Реализация данного проекта предполагает создание условий в рамках организации для развития профессионального потенциала персонала, что способствовало бы устойчивости и развитию самой организации, а также согласованию общих, групповых и индивидуальных интересов. Практической деятельности должна предшествовать разработка теоретической концепции управления развитием персонала.

Новой тенденцией в управлении персоналом бюджетной организации после повышения его роли до уровня стратегической функции является интегральная концепция — развитие человеческих ресурсов.

В работе П. Юнга развитие персонала определено следующим образом: развитие персонала является систематическим процессом, ориентированным на формирование сотрудников, отвечающих потребностям организации, и, в то же время, на изучение и развитие производительного и образовательного потенциала сотрудников.

Развитие персонала — комплекс мер, включающий профессиональное обучение, переподготовку и повышение квалификации кадров, а также планирование карьеры персонала в организации. Соответственно, обучение связано с развитием общего интеллекта, а подготовка соотносится непосредственно с навыками будущей работы.

Н. Е. Пяткина считает, что основная цель профессионального развития — создание таких условий в рамках организации, когда работник мог бы гармонично развиваться, повышать свой профессиональный, творческий и материальный статус, что способствовало бы стабильности и процветанию самой организации. Для решения данной задачи организации необходимо разработать модель развития, которая представляет собой теоретическую конструкцию, объединяющую в себе разнообразные методы, средства и технологии, способствующие переходу персонала из одного качественного состояния в другое.

Успех достижения цели напрямую зависит от того, насколько сотрудники организации готовы стать субъектами развития. Термин «субъект развития» означает, что человек осознает необходимость социального роста и всестороннего развития, имеет к этому интерес и что он является саморефлексирующей и ответственной личностью. Таким образом, чтобы стать субъектом развития, персонал организации должен обладать тремя непременными качествами:

• — иметь собственный интерес к развитию организации и глубокую внутреннюю мотивацию для участия в принимаемых руководством действиях;
• — быть достаточно квалифицированным и обладать соответствующими личными качествами для того, что заниматься новой деятельностью;
• — нести ответственность за результат (если цель развития не достигнута, то субъект понесет явный ущерб).

Развитие персонала бюджетной организации можно рассмотреть как пять последовательных этапов: 1) анализ состояния организации и ее проблем; 2) разработка вариантов «идеализированного» будущего организации; 3) разработка средств достижения целей; 4) распределение имеющихся ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансов); 5) планирование внедрения.

На первом этапе в целях анализа состояния организации и ее проблем в части развития персонала проводится комплексное исследование ее эффективности.

На втором этапе анализа, согласно избранной методологии, осуществляется разработка вариантов «идеализированного» будущего, в результате которой разрабатывается концепция проекта. Концепция проекта — это его основные положения, представленные в определенной системе. Назначение концепции - определить конечные цели проекта и выявить возможные пути их достижения. Иначе говоря, в систематической форме представить, чего мы хотим и как мы это сделаем. Обычно в концепции получают отражение: актуальность проекта; его цель и задачи; содержание предполагаемой деятельности; правовое, экономическое, организационное обоснование проекта; ожидаемые последствия его осуществления.

Третий этап — разработка средств достижения целей. К методам развития персонала обычно относят: методы адаптации новых работников, методы оценки и аттестации накопленного потенциала и фактических компетенций, обучение (в различных организационных формах, включая самообразование), управление карьерой и управление кадровым резервом, методы стимулирования и мотивации труда.

В общем виде систему развития персонала бюджетной организации и его профессионального потенциала можно представить следующим образом (рис 7.1).

Четвертый этап — распределение имеющихся ресурсов (материалов, оборудования, персонала, финансов) — является необходимым для обеспечения проекта, это осуществляется соответствующими подразделениями. В настоящее время в бюджетных организациях ресурсов для развития персонала недостаточно, тем важнее распорядиться ими с наибольшим эффектом.

Рис. 7.1. Модель развития профессионального потенциала персонала

Пятый этап — планирование внедрения. Жизненный цикл проекта состоит из этапов. Основными можно считать следующие этапы: разработка концепции проекта, оценка его жизнеспособности, планирование проекта, составление бюджета, защита проекта, предварительный контроль, этап реализации проекта, коррекция проекта по итогам мониторинга, завершение работ и ликвидация проекта.

Система стратегического управления человеческими ресурсами, разработанная с позиций системного подхода к управлению персоналом, имеет следующие функциональные уровни, связанные между собой прямой и каскадной обратной связью.

• 1. Формирование и уяснение общей стратегии организации. Стратегия организации в целом формируется имеющимся фактическим кадровым потенциалом и должна быть ориентирована на реальный момент времени кадровый ресурс.
• 2. Трансформация стратегии по линии организационно-технических задач подразделений и служб. Устанавливается соответствие стратегических задач и имеющихся опорных кадров в конкретных подразделениях и службах организации.
• 3. Определение дисбаланса фактических и требуемых компетенций для реализации выработанной стратегии организации. При этом учитывается имеющийся профессиональный потенциал, который в ходе соответствующей подготовки и переподготовки может быть выведен на уровень компетенций, требуемых для реализации разработанной стратегии организации.
• 4. Деление требуемых компетенций на ключевые и вспомогательные. Ключевыми компетенциями являются определяющие, решающие для реализации стратегии организации; вспомогательные компетенции позволяют достигнуть поставленных целей с минимальными затратами времени и материальных ресурсов.
• 5. Определение путей формирования требуемых компетенций для эффективной реализации стратегии организации. В этих путях и отображаются основные установки, закладываемые в стратегию управления персоналом.
• 6. Определение связей в системе управления персоналом. Отсутствие конфликтных ситуаций на этом этапе свидетельствует о том, что построенная система стратегического управления человеческими ресурсами организации реально обеспечивает гармоничное встраивание стратегии управления и развития персонала в обновленный стратегический контекст организации.
• 7. Коррекция численности персонала, требуемого для эффективной реализации стратегии организации. При этом учитываются не только требуемые новые ключевые и вспомогательные компетенции, но и возможные структурные изменения организации, и оптимальная наполняемость ее новых или реконструированных подразделений и служб.
• 8. Определение набора функций управления персоналом организации. Для комплексного взаимодействия функций управления персоналом используется одноконтурная обратная связь. Самым простым примером такого использования заданных функций является найм с последующим обучением в рамках системы обучения.
• 9. Каскадная обратная связь используется для корректировки управленческих воздействий при отклонении результатов деятельности кадровой службы по выполнению основных ее функций от заданных показателей (количественных и качественных). Например, может быть проведена коррекция путем формирования требуемых компетенций в сторону усиления роли обучения из-за отсутствия требуемых компетенций или из-за невозможности предоставления специалистам, нанимаемым «со стороны», запрашиваемого вознаграждения за труд.
• 10. Комплексная оценка деятельности персонала по реализации стратегии организации. Эта оценка производится периодически с целью определения результативности системы стратегического управления персоналом.
• 11. Фиксация фактического состояния реализации стратегических целей организации. Определяется соответствие достигнутых результатов и запланированных показателей деятельности.

По результатам проводимых оценок на уровнях 9 и 10 вводится соответствующая коррекция в систему стратегического управления и развития персонала организации вплоть до первого уровня.

Развитие персонала — система взаимосвязанных действий, включающих выработку стратегии, прогнозирование и планирование потребности в персонале, управление карьерой и профессиональным ростом, организацию процесса адаптации, обучения, тренинга, формирование организационной культуры.

Цель развития персонала — повышение трудового потенциала работников для решения личных задач и задач в области функционирования и развития организации.

Основные принципы развития персонала:

• — целостность системы развития, преемственность различных видов и форм развития персонала;
• — опережающий характер обучения и развития на основе прогноза научно-технического развития и условий развития организации;
• — гибкость различных форм развития, возможность их использования на отдельных этапах развития;
• — профессиональное и социальное стимулирование развития человеческих ресурсов;
• — построение системы развития персонала с учетом конкретных возможностей организации, условий ее функционирования.

Факторы, влияющие на необходимость развития персонала в современных условиях:

• — развитие новых информационных технологий;
• — системное, комплексное решение вопросов управления человеческими ресурсами и всех стратегических задач на основе единой программы деятельности организации;
• — необходимость разработки стратегии и организационной культуры организации;
• — участие всех линейных руководителей в реализации единой кадровой политики и решения стратегических задач организации;
• — наличие широкой специализированной сети консультационных фирм по различным направлениям развития человеческих ресурсов.

Эффективность организации определяется в первую очередь знаниями, умениями и соответствующим настроем персонала. Если подбор персонала проведен на высоком уровне, в соответствии с параметрами моделей рабочих мест, приняты на работу люди, обладающие необходимыми знаниями и умениями, основным фактором, обеспечивающим развитие организации, становится обучение персонала.

Развитие персонала является важнейшим условием успешного функционирования любой организации. Прогресс выдвигает новые требования по совершенствованию качества образования. Сегодня научное лидерство организации не является залогом лидерства в эффективности. Ускорение научно-технического прогресса значительно убыстряет процесс устаревания профессиональных знаний и навыков. Инженер, закончивший вуз в середине прошлого века, мог не заботиться о повышении квалификации до конца своей трудовой биографии — институтского багажа было вполне достаточно, знания выпускников в начале века устаревали через 30 лет; современные инженеры должны переучиваться значительно быстрее. Парадигма стабильности знаний на базе накопленного и систематизированного опыта, информационно-предметного подхода к образованию должна быть переосмыслена в направлении междисциплинарности, комплексности и постоянно развивающегося образовательного процесса, направленного на интеллектуализацию личности, развитие творческих способностей. Первостепенное значение приобретает качество образования в контексте непрерывного образовательного процесса.

Возрастающее значение профессионального обучения для организации и значительное расширение потребностей в нем в последние тридцать лет привели к тому, что ведущие организации взяли на себя обновление квалификации своих сотрудников. Организация профессионального обучения стала одной из основных функций управления персоналом, а его бюджет — наибольшей после заработной платы статьей расходов многих компаний. Крупные организации ежегодно тратят миллиарды долларов на профессиональное развитие и обучение своих сотрудников и даже создали для этого собственные постоянно действующие университеты и институты.

В соответствии с насущными потребностями и перспективой организации развитие персонала представляет собой комплексный, многогранный процесс подготовки сотрудника к выполнению новых производственных функций, занятию новых должностей, решению новых задач. Создаются специальные системы управления профессиональным развитием — управление профессиональным обучением, подготовка резерва руководителей, развитие карьеры. В крупных организациях существуют специальные отделы профессионального развития, возглавляемые руководителем в ранге директора или вице-президента, что подчеркивает их большое значение для организации.

Развитие персонала для организации является существенным элементом инвестиций. Посредством поощрения обучения она открывает своим сотрудникам возможность повышать профессиональные навыки и тем самым создает костяк квалифицированного персонала и осуществляет его опережающую подготовку. Без развития сотрудников не может быть успешного развития организации. Необходимо также отметить, что объектом инвестиций в персонал становятся именно сотрудники, а не собственники фирмы.

Причинами приоритетных инвестиций в развитие персонала являются:

• — необходимость повышения деловой активности каждого сотрудника с целью выживания организации;
• — сохранение конкурентоспособности организации невозможно без новых технологий, а обучение работе с новой техникой невозможно без значительных инвестиций в развитие;
• — мероприятия по развитию персонала обеспечивают рост производительности труда.

Задачи развития персонала:

• — подготовка и переподготовка кадров, обучение современным технологиям;
• — способность к коммуникации, работе в группе;
• — осознание значения возрастающей роли трудовой, технологической, финансовой, производственной, рабочей дисциплины в смысле точного выполнения действий, обеспечивающих безошибочную работу станка, установки, подразделения или организации. Сюда же относятся критическое отношение работника к рабочим предписаниям, его предложения по оптимизации процессов труда и отношений с клиентами;
• — формирование ответственности как системного качества сотрудника и развитие ее видов;
• — самостоятельное развитие персоналом своих профессиональных навыков и знаний.

Ведущие организации затрачивают на профессиональное развитие значительные средства — от 2 до 10 % фонда заработной платы. Эти затраты являются капиталовложениями организации в развитие своих сотрудников, от которых она ожидает отдачи в виде повышения производительности, т. е. увеличения вклада каждого сотрудника в достижение организационных целей.

Помимо непосредственного влияния на результаты вложений профессиональное развитие способствует созданию благоприятного климата в организации, повышает мотивацию сотрудников и их преданность, обеспечивает преемственность в управлении. Профессиональное развитие оказывает положительное влияние и на самих сотрудников. Повышая квалификацию и приобретая новые навыки и знания, они становятся более конкурентоспособными на рынке труда и получают дополнительные возможности для профессионального роста как внутри своей организации, так и в не нее. Это особенно важно в современных условиях быстрого устаревания профессиональных знаний. Эффективность мероприятий по развитию профессионального потенциала персонала зависит от готовности персонала к развитию; управление развитием персонала организации предполагает разработку и реализацию социальной технологии, которая в итоге должна привести к повышению эффективности деятельности.

Процесс профессионального развития персонала организации включает в себя 1) управление деловой карьерой и служебно-профессиональным продвижением персонала; 2) обучение персонала.