Анализ цепочки создания ценности

Этот метод, предложенный известным американским теоретиком менеджмента М. Портером, позволяет выстроить иерархию процессов, происходящих в организации, с точки зрения их вклада в конечный продукт — ценность товара или услуги для потребителя. Изменения в процессах, обеспечивающих максимальный вклад в формирование ценности, требуют особо пристального внимания и тщательного анализа возможных последствий. Тем более важно предсказать, предвидеть, какие изменения в ключевых процессах создания ценности могут произойти, если изменения непосредственно на них не направлены, но они с высокой степенью вероятности будут подвержены влиянию через цепочку системных связей и отношений, приводящих к высокой степени взаимозависимости процессов, происходящих в организации.

Основная идея метода состоит в том, что оценка полезности продуктов или услуг покупателями (пользователями) определяется тем, как выполняются действия, необходимые для разработки, производства, выведения на рынок, поставки и поддержки данного продукта или услуги. М. Портер разграничивает основную и вспомогательную деятельность компании (рис. 3.8).

Структура цепочки создания ценности (по М. Портеру)

Рис. 3.8. Структура цепочки создания ценности (по М. Портеру)

Основная деятельность включает входящие поставки (получение, хранение и распределение исходных ресурсов), операции (обработка, сборка, контроль качества и т.п.), исходящие поставки (хранение, погрузка и разгрузка), маркетинг и продажи, обслуживание (повышение или сохранение ценности продукта или услуги — подготовка, ремонт, обслуживание и т.п.).

Вспомогательная деятельность — это материально-техническое снабжение (процесс приобретения ресурсов), технические разработки (технологический процесс, разработка изделия, сто производство, упаковка, хранение, управление потоками сырья и материалов), управление трудовыми ресурсами (набор, подготовка, развитие и стимулирование персонала), инфраструктура фирмы (строения, коммуникации, оборудование, продуктопроводы и т.п.).

Эти виды деятельности при анализе могут быть подвергнуты декомпозиции: каждый вид можно расчленить на несколько уникальных, свойственных только данной конкретной компании действий. Например, маркетинг и продажи, входящие в основную деятельность, можно отдельно анализировать как управление маркетингом, рекламирование, управление дистрибуторами, подготовку документации, обеспечение послепродажного обслуживания и пр. В свою очередь, эти отдельные действия можно разделить на еще более частные и конкретные задачи.

Важность отдельных направлений основной и вспомогательной деятельности относительна. Для одних отраслей может быть решающе важен один вид деятельности, например маркетинг, в то время как другие — второстепенны (например, эффективность работы служащих производственного отдела). Только при соблюдении этих условий фирма может обеспечить потребителей товарами высшего качества и завоевать устойчивое конкурентное преимущество. Часто это подразумевает уникальную реконфигурацию или рекомбинацию основных этапов деятельности по созданию ценности.

Результат анализа цепочки создания ценности может быть выражен как определение новых способов создания ценности, внедрение которых может стать целью изменений. Поскольку требующиеся для этого нововведения специфичны для каждой фирмы, они основываются на уникальном способе сочетания ресурсов и возможностей компании, который конкуренты не могут определить и скопировать. Чем больше времени требуется конкурентам для определения того, как фирма создает стоимость через свою основную и вспомогательную деятельность, тем дольше она будет сохранять конкурентное преимущество, завоеванное благодаря инновациям.

Метод позволяет также уточнить сильные и слабые стороны фирмы, выявленные в свот-анализе, и сделать соответствующие выводы на основе определения, какие виды деятельности и на каких участках цепочки стоимости обеспечивают потребителям нужные им свойства товара. Допустим, у фирмы особенно хорошо развита поставка готового продукта, которую поддерживают маркетинг, сбыт и разработка технологий. Однако процессы снабжения являются слабой стороной фирмы. Возникает альтернатива: или вкладывать ресурсы в развитие снабжения, или передать его на аутсорсинг, а самим заниматься дальнейшим усилением сильных сторон. Разумеется, предпочтительней второй вариант.

Классификация деятельности позволяет также определить роль каждого из ее видов. Например, чем в местной семейной закусочной считать приготовление кофе в присутствии заказчика — "производством" или "маркетингом и сбытом", если, готовя кофе, хозяин дружески беседует с клиентом, поднимая ему настроение? Наверное, правильным ответом будет: "производство" — если хозяин мрачен и молчалив, и "маркетинг и сбыт" — если люди приходят в закусочную и для завтрака, и для того чтобы обсудить местные новости.

Использование цепочки создания ценности обеспечивает быстрый обзор внешней среды компании и возможных направлений изменений. В частности, позволяет без особых усилий ответить на вопросы, как генерируется ценность (потребительская стоимость), какие этапы она проходит в процессе роста, какие возможности для приращения ценности имеет каждый агент цепочки. Метод также позволяет лучше определить внешнюю среду компании и ее возможное влияние на различные альтернативные пути изменений. В свою очередь, изменения в цепочке создания ценности определяют выбор альтернативы изменения компании.

 
< Пред   СОДЕРЖАНИЕ     След >