Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Инновационный менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Проблемные зоны управления малыми и средними предприятиями

Управление малым бизнесом во многом противоречиво. Анализ деятельности МСП позволяет сделать вывод о наличии таких принципиально важных конкурентных преимуществ, как:

  • • гибкость и адаптивность;
  • • высокая степень инновативности;
  • • общая эффективность деятельности.

По данным Национального научного фонда США, на разработку проектов МСП затрачивают в несколько раз меньше ресурсов, чем крупные компании на аналогичные проекты. На единицу затрат количество нововведений в малых фирмах по сравнению со средними в четыре, а с крупными – в 24 раза больше. Почти на греть МСП опережают крупные в скорости осуществления инновационного цикла.

Удельный показатель выручки на одного занятого в малых фирмах существенно опережает показатели крупных компаний. Так, в статистической справке "Анализ роли и места малых и средних предприятий России" за 2004 г., данный показатель составил 700.4 тыс. руб., в то время как крупные компании достигли лишь 528.5 тыс. руб.

Как ни странно, причины подобного первенства лежат в лимитах, ограничениях и постоянной необходимости выживания малых фирм. Именно жесткие экономические условия, отсутствие преимуществ крупного бизнеса в области эффекта масштаба и возможностей финансирования стимулируют малые хозяйствующие субъекты к поиску высоко рентабельных рыночных ниш и максимальному использованию человеческого потенциала.

Обратной стороной медали является неоправданно короткий жизненный цикл малых и средних фирм. По данным Всемирного банка, из ежегодно создаваемых в мире субъектов малого предпринимательства через год выживают 50%, через три года – 7–58%, через пять лет – не более 3%. Так, в США ежегодно образуется до 600 тыс. новых малых фирм и 400 тыс. прекращают свою деятельность. В Великобритании через шесть лет после регистрации выживает 35% малых фирм. В Германии создается 40 тыс. малых фирм в год и 20–25 тыс. признаются банкротами. Данная статистика особенно показательна, учитывая наличие отлаженной эффективной поддержки малого и среднего бизнеса со стороны западных государств.

Обратимся к концепции управления жизненным циклом фирмы и попытаемся определить основные управленческие вопросы, присущие каждой из стадий.

На начальной стадии предприниматель сталкивается со следующими проблемами:

  • 1) поиском идеи и разработкой концепции бизнеса;
  • 2) формированием стартового капитала;
  • 3) регистрацией фирмы;
  • 4) разработкой стратегии и технологии вхождения на рынок;
  • 5) выстраиванием партнерских связей.

Для малого бизнеса наиболее проблемным является поиск источников стартового капитала. Можно выделить следующие методы формирования стартового капитала:

  • • собственные средства учредителей;
  • • государственная помощь;
  • • банковские кредиты.

Начинающий предприниматель может также надеяться на временную бесплатную аренду, отсрочку платежей и т.д.

По статистике, наиболее распространенным методом является использование собственных средств учредителей – две трети от общего числа МСП.

Коммерческие банки очень осторожно подходят к финансированию стартапов в силу высоких рисков и низкой обеспеченности подобных кредитов. Обычной практикой является запрос о залоге, в качестве которого могут выступать имущество, ликвидные ценные бумаги или гарантии и поручительства третьих лиц.

Наиболее распространенной западной практикой является формирование так называемого смешанного стартового капитала – собственные средства учредителей плюс заемный капитал (до 60%), плюс государственные субсидии.

Еще одной проблемной зоной является стоимость вхождения на рынок. Достаточно часто фирмы, приступившие к производству востребованных качественных (иногда уникальных) продуктов, сталкиваются с недостаточностью финансовых ресурсов для продвижение товара, жесткой конкуренцией со стороны крупных компаний и отсутствием маркетингового опыта в выбранной сфере деятельности. Как результат, на начальной стадии выживают 4–6% новичков.

Следующий этап, стадия роста, также требует от предпринимателя целого ряда стратегических решений:

  • • дилеммы роста;
  • • построения бренда;
  • • продажи готового бизнеса.

Точного определения перехода к стадии роста не существует. Для одних фирм это достижение точки безубыточности, выход на определенный уровень рентабельности, для других – стабильный прирост продаж и узнаваемость бренда. Временной промежуток также варьируется в зависимости от вида деятельности, но в целом составляет полтора-два года.

На данном этапе перед предпринимателем стоит выбор между увеличением масштабов бизнеса, например получение выгод от сетевого маркетинга, или избранием роли нишевого игрока и предложением рынку все более уникальных конкурентных преимуществ бренда. Первая стратегия требует дополнительных финансовых вложений и соответственно поиска источников инвестиций. Как правило, в данный период собственных оборотных средств у малых предприятий недостаточно, и они вынуждены прибегать к использованию внешних заемных средств. Устанавливаемые банками процентные ставки по кредитам хотя и являются в западных странах весьма приемлемыми, тем не менее временно понижают уровень маржинальности и общей рентабельности бизнеса. Таким образом, принимаемое решение во многом зависит от психологической готовности предпринимателя отсрочить желаемый уровень прибыльности. Необходимо также отметить, что для решения проблем, связанных с ростом дебиторской задолженности, многие МСП обращаются к схеме факторинга.

На данном этапе некоторые предприниматели, обремененные необходимостью постоянного поиска финансовых ресурсов и противостояния возрастающей конкуренции, принимают решение либо о своевременной продаже бизнеса, либо о необходимости кооперации с другими фирмами. Последнее направление в современных условиях становится все более актуальным.

Так, в Японии получили развитие отраслевые и межотраслевые группы (кластеры), основанные на добровольном объединении малых и средних фирм с целью производственной, научно-технической и сбытовой кооперации. Инициатором данной формы сотрудничества выступили в 1971 г. Совет по МСП и Консультативный совет при Министерстве внешней торговли. Идея заключалась в необходимости объединения малых фирм таким образом, чтобы они могли отвечать требованиям экономики в постиндустриальный период. В 1981 г. по всей Японии были созданы центры малого предпринимательства, где менеджеры МСП имели доступ к обмену знаниями и информацией. Муниципальные и областные власти осуществляли интенсивную координацию начатого процесса, результатом которой стало возрастание количества отраслевых и межотраслевых групп с 1,5 тыс. в 1994 г. до 2,992 тыс. к 2008 г.[1] Общее количество фирм – участников кластеров составляет в настоящее время 132 846 малых и средних фирм. Около 78% всех групп организованы по принципу добровольности, 15% – имеют статус кооперативных бизнес-ассоциаций. Около 69% участников кластеров – промышленные фирмы, 47% – оптовая и розничная торговля, 31% – сфера услуг. Совместная деятельность дает следующие преимущества:

  • 1) возможность получения государственных субсидий на инновационную деятельность;
  • 2) обмен научно-техническими и управленческими знаниями;
  • 3) совместное финансирование проектов;
  • 4) использование сбытовых и в целом маркетинговых возможностей друг друга.

Третий этап развития бизнеса связан с началом процесса стабилизации продаж, достижения высокой узнаваемости бренда, полной загрузкой производственных мощностей, а значит, со снижением общих издержек и стабилизацией прибылей. В данный период принципиально важным является понимание предпринимателем недопустимости почивания на лаврах. Причиной тому является высокая скорость изменений во внешней среде и необходимость постоянной адаптации бизнеса к новым условиям. Возможные стратегии данного этапа:

  • • повышение лояльности к бренду и создание постоянной базы клиентов;
  • • диверсификация бизнеса за счет освоения новых продуктов и технологий;
  • • выход на новые рынки.

На реализацию данных инноваций необходимо выделение новых финансовых ресурсов, основными источниками которых становятся банковские кредиты. К фирмам, находящимся на стадии "стабилизации", банки относятся более благосклонно и предлагают (в западных странах) достаточно приемлемые условия. Это относится как к процентным ставкам (в среднем 6–7% при достаточном обеспечении), так и выгодным схемам погашения задолженности.

При избрании стратегии диверсификации, в отличии от крупного бизнеса, малым компаниям чрезвычайно важно максимально использовать синергию ресурсов: единые технологии, производственные мощности, квалификацию персонала, сырьевую базу, сбытовые каналы и каналы коммуникаций, единый бренд, уже разработанные целевые рынки.

Среди основных угроз для успешного малого бизнеса на данной стадии можно выделить:

  • • опасность поглощения со стороны крупного бизнеса;
  • • ценовую конкуренцию со стороны крупного бизнеса;
  • • рейдерство;
  • • резкое изменение рыночной конъюнктуры;
  • • недостаточный профессионализм предпринимателя и менеджмента фирмы.

По данным различных социологических исследований, основными причинами закрытия МСП (как в России, так и в западных странах) являются в 65% случаев рыночные изменения, 51% – ошибки предпринимателей и по 20% приходится на конкуренцию со стороны крупного бизнеса и бюрократические преграды.

Если же суммировать общие для всех МСП проблемные зоны управления на протяжении всего жизненного цикла (ЖЦ), то можно выделить следующие болезненные точки:

  • 1) сложность формирования стартового капитала;
  • 2) высокую плату при вхождении на рынок (в первую очередь, затраты на продвижение);
  • 3) недостаток ликвидности и постоянный поиск внешних источников финансирования;
  • 4) недостаточный уровень профессиональной подготовки как предпринимателей, так и персонала;
  • 5) ценовую конкуренцию со стороны крупного бизнеса;
  • 6) проблему так называемых one product company провал продукта ведет к провалу фирмы в целом.

В свете вышесказанного несомненный интерес представляет рассмотрение особенностей управления малым и средним бизнесом в России.

По данным опроса[2], основными стратегическими целями российских предпринимателей в секторе малого бизнеса являются:

  • • создание успешного бизнеса и передача его по наследству – 30% опрошенных;
  • • выживание существующего бизнеса – 32%;
  • • рост и переход в средний бизнес – 24%;
  • • создание бизнеса с целью последующей продажи – 3%;
  • • ликвидация бизнеса – 1%;
  • • создание еще одного малого предприятия – 7%.

Опрос 5900 малых фирм России, проведенный в 2006 г., особо ярко демонстрирует проблемные зоны развития МСП[3]:

  • 1) 61% в качестве основной угрозы называет продолжающийся рост арендных площадей (при этом арендные ставки в таких городах, как Москва и Санкт-Петербург, часто на порядок превышают западные аналоги и могут доходить до 5 тыс. долл. США за 1 м2 в год);
  • 2) 63% озабочены существующей налоговой политикой (и это несмотря на введение системы упрощенного налогообложения);
  • 3) большинство респондентов отмечают необоснованно частые проверки со стороны различных министерств и ведомств (по статистике на взаимодействие с государственными органами малые фирмы тратят около 70 ч на одного работника в год);
  • 4) 49% отмечают, что меры по финансовой поддержке малых предприятий со стороны государства не осуществляются (причиной может являться отсутствие информации);
  • 5) 53% констатируют, что финансов на поддержание бизнеса хватает, а на развитие – нет;
  • 6) 57% опасаются ухудшения общих экономических условий;
  • 7) 31% остро ощущают конкуренцию со стороны крупного бизнеса;
  • 8) 40% опрошенных недовольны ростом тарифов на продукцию и услуги естественных монополий;
  • 9) 76% говорят о невозможности приобретения недвижимости в собственность (в том числе остро стоит вопрос об участии малых фирм в приватизационных аукционах);
  • 10) 72% постоянно нуждаются в дополнительных финансовых ресурсах.

Если к данным угрозам добавить сильнейшую региональную диспропорцию в развитии малого бизнеса и фактическое отсутствие банковского продукта для финансирования стартапов, то можно констатировать наличие колоссального поля деятельности в области поддержки развития малого и среднего предпринимательства в России.

В новых условиях одной из первостепенных задач становится анализ и освоение западного опыта не только в области государственной политики поддержки малого бизнеса, но и в создании собственной управленческой культуры МСП, для усиления эффективности деятельности и повышения степени выживаемости за счет постоянных инноваций.

  • [1] См.: Fukugawa N. Determining Factors in Innovation of Small Firm Networks // Small Business Ecomomics. 2006. № 27.
  • [2] См.: Условия и факторы развития малого предпринимательства в регионах России. Социологическое исследование Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства "Опора России", Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), 2005. М., 2005.
  • [3] См.: Условия и факторы развития малого предпринимательства в регионах России. Социологическое исследование Общероссийской общественной организации малого и среднего предпринимательства "Опора России", Всероссийского центра изучения общественного мнения (ВЦИОМ), 2006. М., 2006.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>