Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Инновационный менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

3.4. Конкурентные инновационные стратегии

Компания, осуществляющая инновационную деятельность, неизбежно сталкивается со всеми субъектами внешней среды. Наиболее опасными в плане угрозы рыночным преимуществам, получаемым новаторами, являются конкуренты. Именно по отношению к ним компания-лидер может разрабатывать конкурентные инновационные стратегии, нацеленные на максимизацию доходности инноваций.

Конкурентные инновационные стратегии бывают трех видов:

  • • блокирование;
  • • кооперация;
  • • опережение.

Выбор той или иной стратегии зависит от внутренних возможностей фирмы, ее общей инновационной стратегии, типа производимой продукции, стадии жизненного цикла нововведения.

Очень важным фактором является то, что компания может использовать сразу несколько конкурентных стратегий или последовательно переходить от одной стратегии к другой. Более того, по разным продуктовым линейкам компания также может использовать различные конкурентные стратегии.

Стратегия блокирования предполагает, что фирма защищает свои инновации от конкурентов, т.е. основная стратегическая цель заключается в создании условий, при которых копирование либо невозможно, либо невыгодно. Каким образом это достигается? На различных стадиях используются свои инструменты. Например, на стадии фундаментальных и прикладных исследований устанавливается связь с центрами фундаментальных исследований. Компания финансирует исследования, заключая договоры об ограничении возможности предоставления результатов этих исследований другим компаниям.

На стадии разработки оформляются права на интеллектуальную собственность, создастся уникальная концепция товара, которую достаточно сложно повторить.

На стадии производства патентуются технологии и устанавливаются особые связи с поставщиками. Современные компании довольно часто используют систему обратной вертикальной интеграции (backward vertical integration), в которой фирма-производитель не просто объединяет вокруг себя множество поставщиков сырья, материалов и комплектующих, но и привлекает их к совместной разработке новых продуктов и технологий. В качестве стимулирования активности поставщиков фирма-новатор заключает с ними договоры о намерениях, выступающие неким гарантом будущих контрактов на поставку в рамках определенного инновационного проекта. Несомненно, подобные долгосрочные отношения усиливают рыночные позиции компании и позволяют эффективнее противодействовать конкурентам.

Помимо этого, технологический лидер может блокировать попытки копирования нового продукта, посылая рынку так называемые рыночные знаки. Как было сказано ранее, стратегию копирования фирмы выбирают из-за экономии расходов на НИОКР и желания избежать маркетинговых ошибок. Копирующие компании конкурируют с новатором за счет установления заниженных цен, при этом достигая запланированной прибыльности. Если при каждой попытке копирования продукции компания-новатор резко снижает цену на свой новый продукт, тем самым предупреждая конкурентов о готовности конкурировать с ними и по цене, то последние теряют ценовое преимущество, а с этим теряется и сам смысл копирования.

Пример

Примером успешного использования стратегии блокирования является конкурентная стратегия компании Benetton. На чем строится ее защита? Во-первых, это уникальная логистика. Новая коллекция компании Benetton имеет одновременную премьеру во всех регионах присутствия данного бренда за счет уникальной логистической системы.

Во-вторых, Benetton запатентовала технологию "союз цветов". Суть технологии заключается в том, что изначально вся продукция, какого бы она дизайна ни была, создается из ткани белого цвета. И лишь за две- три недели до выпуска новой коллекции компания окрашивает изделия. Таким образом, скопировать и опередить новые тренды и идеи Benetton невозможно. Уникальной данная технология окраски тканей является еще и потому, что достигается эффект устойчивости краски и сохранения цвета даже после многоразовой стирки.

Третий фактор блокирования – это создание особой системы коммуникаций. Коммуникационная политика компании Benetton не имеет аналогов в мире, является примером высочайшей эффективности маркетинговых коммуникаций и способствует формированию уникальности восприятия бренда Benetton. Каждый год компания представляет новую линейку коммуникационных сообщений, в основе которых лежат самые последние болезненные тенденции развития общества. В каждом рекламном сообщении заложены мощнейшие эмоции (скандальность, агрессивность, гнев), что способствует его высокой запоминаемости. Повторить подобный накал эмоций, благодаря которым бренд Benetton воспринимается потребителем на уровне подсознания, достаточно сложно.

Второй конкурентной инновационной стратегией, которую могут использовать лидеры и последователи, является стратегия опережения. Стратегия опережения, в отличие от предыдущей стратегии, сфокусирована на создании такой базы R&D, которая позволяет компании быть постоянно на шаг впереди в предложении рынку первичных инноваций. Пока конкурент копирует один успешный продукт, компания выводит на рынок новый. Данная стратегия наиболее ярко представляет принцип перманентности инноваций и требует от компании построения уникальной организационной структуры и корпоративной культуры, которые способны поддерживать инновативность всех менеджеров и служащих. В тех случаях когда две или несколько компаний претендуют на роль лидера, может возникнуть ситуация конкурентной гонки, как эго, например, происходит с Intel и AMD на рынке микропроцессоров, nVidia и ATI на рынке графических адаптеров и т.д.

Осуществлять стратегию опережения можно на основе метода инновационного каннибализма или метода расширения ассортимента.

Метод инновационного (маркетингового) каннибализма предполагает, что новая продукция полностью замещает аналогичную по потребительским свойствам старую продукцию. При принятии управленческого решения относительно прерывания ЖЦ товара необходимо провести анализ последствий такого решения как с точки зрения возможных финансовых потерь, так и с точки зрения негативного влияния на лояльность покупателей и имидж фирмы.

Замещать старую продукцию новой можно двумя методами:

  • 1) использование для производства нового продукта уже имеющихся производственных, технологических, маркетинговых и людских ресурсов. При данном методе происходит значительная экономия первичных капитальных вложений и маркетинговых инвестиций в новый продукт;
  • 2) создание новой производственно-технической базы, использование новых технологий производства, построение новых каналов сбыта и систем маркетинговых коммуникаций и т.д. Данный метод является более затратным, однако позволяет качественно усовершенствовать собственные производственно-сбытовые возможности.

Пример

Классическим примером стратегии каннибализации является деятельность компании Microsoft, направленная на постоянные инновации по замещению старого компьютерного обеспечения на продукты нового поколения. Это позволяет компании каждый раз устанавливать новые отраслевые стандарты и опережать конкурентов. В частности, с периодичность раз в один-два года выходит новая версия пакета офисных приложений Microsoft Office (последняя версия – Office 365 – основана на новейших облачных технологиях), а также операционной системы Windows. Поскольку компании выгодно, когда как можно большее число персональных компьютеров, ноутбуков и планшетов во всем мире находятся под управлением самой последней версии операционной системы, Microsoft вынуждает своих партнеров – производителей компьютеров поставлять продукцию с предустаиовленной новейшей версией программного обеспечения. Таким образом осуществляется каннибализация старых версий Windows, которые нередко оказываются более удобными и привычными для пользователей.

Аналогичным образом поступает компания Apple в отношении старых моделей iPhone и iPad. После выхода новых версий устройств их предшественники либо снимаются с продажи, либо переходят в разряд бюджетных устройств, что снижает их ценность в глазах большинства потребителей. Так, при выходе iPhone 6 предыдущая флагманская версия смартфона – iPhone 5S – получила модификацию с уменьшенной памятью и была переведена в разряд бюджетных устройств. Кроме того, постоянное обновление операционной системы iOS приводит к снижению производительности старых моделей, которые не поддерживают множество новых функций и начинают работать медленнее (вместе с тем после обновления операционной системы откат к предыдущей версии сделать как правило нельзя), что также вынуждает пользователей задуматься о приобретении новой модели.

Осуществлять стратегию опережения можно и за счет сохранения старой продукции и расширения продуктовой линейки или ассортиментной группы. Расширение продуктовой линейки происходит за счет создания модификаций продукта, и наиболее оптимальным в данном случае является использование уже имеющихся производственных и маркетинговых ресурсов. Расширение ассортимента предполагает диверсификацию деятельности и освоение новых товарных категорий как с использованием существующей ресурсной базы, так и путем создания новых производственных линий. В любом случае наиболее оптимальным является принятие подобных решений на основе принципа синергии.

Последний вариант конкурентной инновационной стратегии, которую может использовать компания, – это стратегия кооперации. Стратегия кооперации предполагает, что компания, выводя на рынок новый продукт, заинтересована в том, чтобы как можно большее количество конкурентов перешли на выпуск аналогичной продукции, т.е. скопировало новинку.

Причин подобного поведения несколько. Основная из них – недостаточные возможности (финансовые и маркетинговые) новатора для установления нового стандарта потребления в отрасли. В частности, как раз эту стратегию используют мелкие и средние фирмы, для того чтобы установить культуру потребления определенных продуктов, как бы кооперируясь с сильными брендами для достижения взаимных выгод.

Пример

Примером использования стратегии кооперации служит история развития компании "Альянс Молоко". Несколько лет назад "Альянс Молоко", являющийся не очень крупным производителем молочной продукции, приобрел оборудование японской фирмы Reon, установил его на Коломенском молокозаводе и стал производить сырки с начинкой "Легато" и "Зебра". Уникальность этого оборудования заключается в том, что оно позволяет делать многослойные изделия, причем состоящая из нескольких слоев начинка не перемешивается. Для российского рынка глазированные сырки с начинкой на тот период являлись инновацией.

На втором этапе, видя, что российский рынок действительно очень активно потребляет данный продукт, компания "Альянс Молоко" заключает договор на эксклюзивное дистрибьюторство данного оборудования и вместе с оборудованием получает лицензию на технологию производства. При продаже оборудования с клиента берется подписка о неразглашении технологии в рамках лицензионного соглашения, а технолог покупателя проходит обязательное платное обучение на заводе "Альянс Молоко".

Казалось бы, зачем компании делиться подобным эксклюзивным ноу-хау? Очевидно, что более сильные бренды могут позволить себе большие затраты и на маркетинг, и на усовершенствование технологий и т.д. Зачем небольшой компании-новатору терять свое конкурентное преимущество? Важнейший маркетинговый ход заключался в том, что она оставляет за собой технологию производства сырков с вареной сгущенкой, которые, по данным исследований, пользуются на российском рынке наибольшим спросом. Таким образом, к 2006 г. благодаря активности крупнейших компаний сырки с начинкой завоевали предпочтения потребителей как новый вид снэка, при этом около 70% рынка сырков с вареной сгущенкой остается за компанией "Альянс Молоко".

Достаточно часто стратегией кооперации пользуются компании для получения доступа к новым рынкам сбыта. Подобная практика существует, например, в фармацевтической отрасли, где для вывода нового лекарственного препарата компаниям необходимо пройти огромное количество тестирований и исследований, которые требуют значительных средств и временных ресурсов. Поэтому мелким и средним фармацевтическим компаниям-новаторам намного проще делать это "руками" крупных компаний типа Bayer, а затем находить свою узкую нишу и предлагать рынку дифференцированный продукт.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>