Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Инновационный менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Кривая трансформации

Сопротивление инновациям является психологической нормой поведения, так что понимание законов психологического восприятия инноваций позволяет менеджерам управлять данными процессами. Можно выделить несколько этапов изменения отношения сотрудников к инновациям. Последовательность данных этапов составляет концепцию кривой трансформации. Строится эта кривая по двум основным показателям: время и субъективное ощущение собственной компетентности по отношению к внутрифирменному инновационному процессу (рис. 5.1).

Кривая трансформации

Рис. 5.1. Кривая трансформации

Когда происходит принятие решения об инновации, будь то внедрение нового продукта или реструктуризация компании, внедрение новой технологии или выход на новые рынки, первое, что испытывает исполнитель, имеющий отношение к последующей реализации данной инновации, – это некое шоковое состояние (точка 1 на рис. 5.1). Это происходит, в частности, потому, что отсутствует понимание причин и сути инновации. По мере того как человек понимает, о чем идет речь, ему начинает казаться, что он достаточно компетентен, чтобы четко сказать: "Пет, нам это не нужно, это плохо для меня и плохо для компании". Происходит отрицание перемен в силу первоначально присущего большинству людей консерватизма (точка 2).

По мере того как идет время, служащий или менеджер начинает осознавать, что он абсолютно ничего не понимает в самой инновации и ощущает свою нулевую компетенцию (точка 3).

Поскольку решение принято, исполнитель не имеет возможности не выполнять это решение, происходит "признание реальности" (точка 4). Возникает новый вопрос: "Какова его роль в данном процессе?" Любой квалифицированный человек будет пытаться повысить свою компетенцию, понять, разобраться в деталях, протестировать данную инновацию (точка 5) и, соответственно, прийти к следующему этапу – осмыслению важности инновации для эффективного функционирования компании (точка 6).

Далее происходит процесс полной интеграции (точка 7), подразумевающей не просто принятие неизбежности и полезности инновации, но поиск путей ее оптимизации и активное участие в реализации инновационного решения.

Таким образом, с момента начала изменений человек проходит семь этапов трансформации своего отношения к инновациям. У одних эти этапы чередуются быстро, у других – процесс очень медленный. Если менеджер или служащий замкнулся на промежуточном этане, начинается саботаж или депрессия, которые могут привести к увольнениям или провалу инновационного проекта.

Уникальность концепции трансформации состоит в том, что даже невооруженным взглядом видна корреляция между уровнем компетенции человека и его восприятием инноваций. Очевидно, что чем раньше (на более ранних стадиях) менеджеры и служащие вовлекаются в процесс принятия инновационного решения, тем быстрее все этапы будут пройдены. Более того, когда инновации рождаются внизу, персонал проходит лишь через этапы 5, 6 и 7.

Для нейтрализации сопротивления инновациям можно дать следующие рекомендации:

  • • создание общедоступной системы информации;
  • • привлечение низового уровня к управлению инновациями;
  • • внедрение системы консенсуса, коллективного принятия решений, коллективной ответственности;
  • • построение мотивационной системы стимулирования творческого подхода, генерации идей на низовом уровне;
  • • активизация элементов социально-этического маркетинга путем демонстрации общественной полезности инноваций;
  • • выстраивание долгосрочных отношений с кредиторами, поставщиками, потребителями, которые так или иначе участвуют в процессе реализации инноваций.

В заключение коснемся вопроса корпоративной культуры и определим содержание инновативной культуры.

Корпоративная культура включает в себя общие правила поведения, язык общения, идеологию бизнеса, стандарты качества, модели социального этикета, обычаи и ритуалы отношений между коллегами, субординацию, предпочтения – т.е. то, что определяет соответствующее поведение каждого индивидуума внутри компании.

Начиная с 80-х гг. прошлого века компаниями развитых стран стали разрабатываться кодексы корпоративного управления (поведения) и корпоративной этики[1].

Кодекс корпоративного управления (поведения) – свод правил, рекомендованных для соблюдения участниками рынка и направленных на защиту прав инвесторов, а также на повышение эффективности корпоративного управления.

Кодексы корпоративного управления, как правило, регламентируют вопросы подготовки и проведения общего собрания акционеров, избрания и обеспечения эффективной деятельности советов директоров и деятельности исполнительного органа компании, раскрытия информации о деятельности компании, а также о подготовке и проведении крупных корпоративных событий (поглощение, реорганизация и т.д.).

Кодекс корпоративной этики можно охарактеризовать как свод гласных и негласных правил, формулирующих основные принципы деятельности фирмы при соблюдении норм морали.

Правилами корпоративной этики могут регулироваться нормы поведения сотрудников в ситуациях, которые не прописаны должностными инструкциями и законодательством. Как правило, каждая компания разрабатывает свой индивидуальный кодекс и дает ему соответствующее название, однако основы каждого из них складываются из общепринятых моральных ценностей и законов бизнеса.

Корпоративная культура складывается из трех подсистем: мотивации, обучения и социализации.

Самое общее деление культур на типы предполагает существование двух типов корпоративной культуры: простой и комплексной. В простой корпоративной культуре система обучения происходит на рабочем месте и нацелена на повышение технических навыков. При комплексной культуре система обучения – это перманентный процесс, в форме всевозможных тренингов, семинаров, конференций, часто с отрывом от производства. Основная задача системы обучения в комплексной культуре – построение мировоззрения, понимание философии бизнеса компании, философии своей корпоративной культуры.

Система вознаграждений в простой корпоративной культуре ориентирована на краткосрочные результаты и на методы материального стимулирования (заработная плата, поощрительные системы оплаты труда и материальное стимулирование в вещественной форме).

В комплексной культуре ориентация идет на долгосрочные показатели деятельности и, соответственно, очень сильны, помимо материальных, нематериальные стимулы. Для комплексной корпоративной культуры общепринятыми являются соревнования между служащими, например выбор лучшего торгового агента, маркетолога или менеджера года.

В простой культуре социализация сводится к формальному общению на работе в рамках должностных полномочий, инструкций, а вне рабочего времени, как правило, социализация отсутствует. При комплексной культуре очень большое внимание уделяется социализации, всевозможным мероприятиям вне рабочего времени и плюс очень сильна система патернализма, которая взята из японской практики, когда служащие, работники перестают отделять работу от личной жизни.

Можно ли определить, какая из этих двух корпоративных культур является более инновативной? Однозначного ответа не существует. Гибкость простой корпоративной культуры заключается в ее мобильности за счет формализованного подхода, управления сверху вниз. В комплексной – инновации воспринимаются болезненнее, так как могут означать смену многих норм и обычаев. Однако в компаниях с комплексной культурой персонал более мотивирован за счет нематериальных стимулов, системы обучения и т.д.

Можно выделить основные характеристики, присущие инновативным культурам:

  • • прозрачность;
  • • эффективность;
  • • последовательность.

  • [1] Дементьева А. Г. Основы корпоративного управления: учеб. пособие. М.: Магистр, 2009. С. 266-271.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>