Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Инновационный менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Стратегии выбора и охвата целевого рынка

Одним из важнейших решений в маркетинге нового товара является выбор основного сегмента для воздействия.

Целевой рынок – это сегмент или группа сегментов, на которые направлены маркетинговые усилия фирмы.

Существует несколько стратегий охвата целевого рынка: недифференцированный, дифференцированный и концентрированный маркетинг.

Недифференцированный (массовый) маркетинг – стратегия, при которой не проводится сегментация и целевым рынком для нового продукта выступают потребители, которым предлагается единая продуктовая линейка и единый комплекс 4Р.

Разновидностью массового маркетинга является использование принципа только макросегментации, т.е. деление рынка лишь по географическому принципу, при этом маркетинговые мероприятия не адаптируются под различные регионы и зоны.

Дифференцированный маркетинг предполагает, что фирма выделяет несколько сегментов, и для каждого сегмента разрабатывается отдельный продукт и комплекс маркетинговых мероприятий. Например, компания P&G предлагает до 10 марок порошка различным целевым сегментам.

При дифференцированном маркетинге возможен вариант предложения одного и того же товара различным сегментам с адаптированным комплексом маркетинг-микс.

Дифференцированный маркетинг используют многие крупнейшие компании в секторе В2С. Интересен пример компании Reebok, которая изначально предлагала спортивную обувь только для профессионалов. Однако, проведя исследование, компания пришла к выводу, что значительная доля продаж приходится на любителей. Reebok дифференцировала свой подход и разработала две продуктовые группы – обувь для профессионалов и любителей, а затем в каждой из них выделила линейки по видам спорта.

Концентрированный маркетинг предполагает, что фирма фокусирует свои маркетинговые усилия на одном сегменте. В силу ограниченности масштабов стратегия концентрированного маркетинга обычно строится на создании уникального продукта или услуги, персонального обслуживания и особого позиционирования бренда.

На современном этапе наблюдается тенденция перехода от стратегии концентрированного маркетинга к стратегии персонализации, когда каждому клиенту предлагается индивидуализированный комплекс 4Р. В данном случае речь идет об использовании принципа консьержа (особые услуги для особых клиентов). Когда целесообразно использовать стратегию персонализации? Все зависит от частоты прямых контактов, необходимых для того, чтобы заинтересовать клиента, от того, насколько уникален и важен потребитель для фирмы. В соответствии с правилом Парето начинать персонализацию можно для 20% целевого рынка, которые делают более 80% продаж. В секторе В2В персонализация используется наиболее активно, когда под ведущих клиентов создается индивидуальный маркетинговый портфель.

Самым продвинутым вариантом персонализации в маркетинге является стратегия массовой кастомизации (подробнее см. гл. 8).

Принятие решения относительно выбора целевого рынка основано на оценке размера сегмента, потенциала его роста, доступности и стоимости охвата рынка, на понимании конкурентной ситуации и наличии у компании конкурентных преимуществ. Для определения целевого рынка используют два метода пробных продаж – дисперсный метод, или метод стрекозы, и концентрированный метод, или метод муравья (рис. 7.4). Метод стрекозы используется, когда у фирмы мало времени, но имеются достаточные ресурсы, для того чтобы представить рынку продукт. После массового выхода и осуществления интенсивного распределения фирма методом отсева определяет те сегменты, которые продемонстрировали максимальную заинтересованность в продукте и таким образом определяет для себя целевой рынок. Примером использования метода стрекозы является одновременный выход во все розничные сети крупных городов России западных компаний в начале 1990-х гг.

Методы пробных продаж

Рис. 7.4. Методы пробных продаж

Метод муравья используется, когда средств у фирмы недостаточно, но при этом нет дефицита времени. Поочередно представляя продукт различным потребителям, фирма имеет возможность при достаточно низких затратах проанализировать конкурентоспособность своей продукции на нескольких сегментах и оценить их потенциал.

Потенциал рынка определяется максимальным объемом сбыта продукции всех фирм с учетом специфики внешних и внутренних факторов. Прогноз фирменных продаж определяется с учетом емкости и потенциального роста рынка. Точность оценки зависит от стабильности продвижения, неизменности покупательского поведения, стабильности внешней среды.

На заключительном этапе, определившись с целевым рынком, компания переходит к маркетинговой программе, которая может разрабатываться для фирмы в целом, производственных подразделений и новых продуктов. Маркетинговая программа по новому продукту состоит из следующих разделов:

  • 1) стратегия охвата целевого рынка;
  • 2) товарная политика;
  • 3) сбытовая политика;
  • 4) коммуникационная политика;
  • 5) ценовая политика;
  • 6) маркетинговый бюджет, необходимый для реализации данной маркетинговой программы;
  • 7) план корректировки маркетинговой программы, связанный с возможными изменениями внешней среды.

Маркетинговая программа является среднесрочным планом, на основе которого составляются ежегодные маркетинговые планы с конкретными количественными показателями.

SWOT-анализ

Одним из инструментов стратегического планирования нового продукта является технология SWOT-анализа. Методология SWOT-анализа включает построение двух матриц, на основе которых разрабатывается стратегия развития нового продукта.

SWOT-анализ назван по аббревиатуре первых букв – анализ сильных (strengths) и слабых (weaknesses) сторон фирмы, а также внешних возможностей (opportunities) и угроз (threats).

В верхней части первой матрицы выделяются сильные и слабые стороны компании на настоящий момент. В нижней части – возможности и угрозы внешней среды (рис. 7.5).

Первая SWOT-матрица

Рис. 7.5. Первая SWOT-матрица

Как правило, глобальными угрозами называют конкурентов, изменения покупательских предпочтений, изменение законодательной базы, экономическую и политическую нестабильность, форс-мажорные обстоятельства.

Под возможностями обычно понимают рост потенциального спроса на продукцию, изменение покупательских предпочтений, отсутствие конкурентов на рынке и повышение платежного спроса потребителей.

Задача в рамках SWОТ-анализа – продумать те стратегии, которые позволят максимизировать плюсы и превратить их в стратегические факторы успеха; минимизировать минусы и, может быть, какие-то минусы перевести в плюсы, максимально использовать возможности и разработать мероприятия по нейтрализации угроз.

На втором этапе в данной матрице проводится ранжирование всех выделенных факторов по степени важности (5 и IT) и по вероятности наступления (О и Г) для фирмы. Определяется шкала весов (от 0 до 1 или от 0 до 10) в зависимости от количества критериев.

Итоговая матрица строится на основе поэтапного сопоставления всех факторов друг с другом с учетом их весов (рис. 7.6). Каждый плюс соединяется с каждой возможностью, с каждой угрозой, с каждым минусом. Каждое соединение дает возможность сделать вывод, на основе которого в дальнейшем будет разрабатываться стратегия.

Таким образом, формируются ключевые зоны но новому продукту, имеющие определенный вес: SO, ST, WO, WT.

Итоговая SWOT-матрица

Рис. 7.6. Итоговая SWOT-матрица

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>