Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Инновационный менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

Глава 8. ИННОВАЦИИ И ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ ТОВАРА

Понятийный аппарат: жизненный цикл товара (ЖЦТ); управление ЖЦТ: гребешковая кривая ЖЦТ; репозиционирование; ребрендинг; массовая кастомизация; мультипроектное управление.

8.1. Управление жизненным циклом товара

Концепция ЖЦТ и маркетинговые мероприятия на различных стадиях

Под жизненным циклом товара понимается весь период существования товара на рынке, который анализируется в соответствии с изменением объема его реализации.

Кривая жизненного цикла товара – эго основная характеристика жизни товара на рынке. На кривой по оси X откладывается время, а по оси У – объем продаж данной продукции. Традиционно ЖЦТ делят на четыре стадии: внедрения, роста, зрелости и спада. Каждая стадия характеризуется определенным поведением товара на рынке, которое достигается реализацией комплекса маркетинговых мероприятий (рис. 8.1).

Традиционная кривая ЖЦТ

Рис. 8.1. Традиционная кривая ЖЦТ

Стадия внедрения характеризуется отсутствием роста объема продаж. Стратегической маркетинговой целью на этапе выхода является информирование рынка о новом товаре. На данной стадии используется информативная реклама и PR, затраты на единицу продукции максимально высокие в силу ограниченности сбыта и низкой загрузки мощностей, рыночные риски высоки. На данной стадии может расходоваться до 60% маркетингового бюджета по новому продукту.

Стадия роста характеризуется ростом объема продаж. Маркетинговая стратегия направлена на создание приверженности к товару за счет агрессивной рекламы, личных продаж и расширения продуктовой линейки. Интенсивная дифференциация продукта направлена на удовлетворение потребностей целевого рынка и создание привилегий выбора. Например, предлагая потребителю шампунь для сухих, нормальных, жирных, окрашенных и ломких волос, компания, с одной стороны, создает ореол инновативности и заботы о покупателе, а с другой – экономит на издержках благодаря синергии ресурсов. Обычно максимум маржинальности продукта достигается именно в конце стадии роста, что дает возможность задуматься о привлечении ресурсов к разработке новых продуктов и эффективно противостоять появившимся конкурентам.

На стадии зрелости происходит стабилизация издержек и объема продаж, кривая выравнивается и принимает горизонтальный вид. На этой стадии важнейшей задачей является создание приверженности бренду. На стадии зрелости достигается максимальная загрузка мощностей (более 70%), минимизируются издержки благодаря эффекту масштаба. Маркетинг носит поддерживающий характер и направлен на создание базы постоянных лояльных клиентов.

Стадия спада характеризуется снижением объема продаж, реклама носит напоминающий характер, активно используются такие методы стимулирования сбыта, как скидки и специальные акции. На данной стадии маркетологи выбирают одну из двух альтернатив – позволить товару уйти с рынка или же временно возобновить спрос.

Модификации кривой ЖЦТ

Жизненный цикл товара в зависимости от усилий компании, а также от рыночных факторов может модифицироваться. Выделяют семь модификаций кривой ЖЦТ:

  • 1) кривая провала;
  • 2) кривая увлечения;
  • 3) кривая с повторным циклом;
  • 4) кривая бума;
  • 5) сезонная кривая;
  • 6) кривая возобновления;
  • 7) гребешковая кривая.

Кривая провала предполагает, что новый товар проходит стадию внедрения, но по ряду причин рост не достигается, и сразу наступает четвертая стадия – товар с рынка уходит.

Кривая увлечения является следствием "маркетинговой близорукости" или "влюбленности" в собственный товар. Продукт проходит стадию внедрения, роста, но вместо того чтобы стабилизироваться по объему продаж, издержкам, сбыту, вдруг переходит сразу к стадии спада, минуя стадию зрелости. Зацикливание на усовершенствовании продукта вне требований рынка приводит к наступлению стадии спада сразу после активной стадии роста. Довольно часто производитель, видя успех своего продукта, начинает много внимания уделять постоянному повышению качества продукта и забывает о сканировании внешней среды и мониторинге того, что происходит на рынке. В результате конкуренты предлагают более интересные и эффективные методы использования данного продукта или усовершенствования данного продукта, коммуникационные кампании и потребитель переходит к конкуренту.

В любом случае возникает вопрос: нужна или не нужна реанимация? Экономическая целесообразность возрождения спроса должна коррелироваться с маркетинговыми целями фирмы и с пониманием того, как можно использовать успех новых технологий в новых продуктах, которые можно вывести на базе данного продукта.

Третий вариант модификации кривой ЖЦТ – это кривая с повторным циклом, которая является следствием маркетинговых инноваций, направленных на продление жизни товара после наступления стадии спада. Основным инструментом является гибкая ценовая политика на основе системы скидок.

Кривая бума предполагает формирование нетипично удлиненной стадии зрелости ЖЦТ. Данный тип кривой характерен не для конкретных товарных позиций, а скорее для брендов, которые, благодаря своей уникальности, па протяжении многих лет автоматически позиционируются рынком как высококонкурентоспособные. Примером могут послужить известные премиальные бренды: Mercedes, Patek Philippe, Chanel и многие другие. В данном случае маркетинговой стратегией становится поддержание имиджа консервативности.

Сезонная кривая – типичная кривая для товаров, которые пользуются сезонным спросом. Здесь задачей маркетологов является сбалансирование сезонных факторов. Повышение спроса в межсезонье происходит за счет ценовой политики и BTL-акций, а в пик сезона маркетологи могут искусственно снижать уровень спроса (например, с помощью повышения цен), для того чтобы избежать его чрезмерности.

Кривая возобновления показывает, что после стадии спада наблюдается кратковременный подъем спроса благодаря рыночным колебаниям и тому, что скептики-консерваторы все же решили приобрести данную продукцию. Для маркетолога важно понимание, что товар действительно прошел все стадии, так как спад и возобновление спроса могут происходить на различных стадиях как следствие рыночных колебаний.

Следующий вид кривой – это гребешковая кривая (рис. 8.2). Гребешковая кривая предполагает, что в конце стадии зрелости начинает происходить насыщение рынка продуктом, и маркетологи предпринимают ряд шагов, для того чтобы не просто продлить жизненный цикл товара, а еще и увеличить объем продаж. Повышение спроса в конце стадии зрелости может происходить с помощью трех инструментов (три гребешка – отсюда название кривой):

  • 1) глубокая модернизация продукта. Если на стадии роста акцент делается на модификацию продукта, т.е. незначительное усовершенствование, то на стадии зрелости изменения носят принципиальный технологический характер, заключающийся в изменении формулы продукта;
  • 2) выход на новые рынки с существующим продуктом. Речь идет как о новых географических рынках, так и об охвате новых целевых сегментов в рамках микросегментации;
  • 3) репозиционирование продукта – новое позиционирование товара без внесения каких-либо изменений в сам продукт.

Гребешковая кривая

Рис. 8.2. Гребешковая кривая

Концепция массовой кастомизации

Под массовой кастомизацией (от англ. customization – ориентация на потребителя) понимается изготовление массовой продукции под конкретный заказ потребителя путем ее комплектации дополнительными элементами и принадлежностями.

Это интересно

Стратегию массовой кастомизации как новую концепцию маркетинга впервые ввела в свою деятельность компания Dell, которая является одним из лидеров па рынке компьютерного обеспечения. После слияния компаний Compaq и Hewlett Packard их совокупный доход в два с половиной раза превысил доход компании Dell, в то же время их прибыль составила всего 40% от уровня прибыли компании Dell. Эксперты сходятся во мнении, что добиться подобного уровня рентабельности компания Dell смогла за счет первенства в использовании стратегии массовой кастомизации.

Суть концепции массовой кастомизации в совмещении элементов массового производства и производства на заказ. Любой производитель стремится к снижению издержек за счет использования эффекта масштаба, полной загрузки мощностей, которая свойственна массовому производству. Однако современная тенденция индивидуализации потребителя приводит к тому, что компании вынуждены все больше удовлетворять дифференцированным запросам конкретных клиентов.

В полной мере это было (до недавнего времени) возможно только за счет единичного производства или производства на заказ. Желание найти золотую середину привели такие компании – производители массового продукта, как Dell, Honda, P&G и некоторые другие, к концепции бизнеса на основе массовой кастомизации. При массовой кастомизации технологическая база или основа изделия создается на массовом производстве, а затем модифицируется под требования каждого конкретного клиента. Таким образом, у потребителя создается ощущение, что продукт произведен специально под него с нуля.

При реализации концепции массовой кастомизации важно соблюдать несколько принципов. Первое условие – это предоплата. Клиент вносит оплату до начала стадии доведения базовой производственной основы продукта до требования конкретного покупателя. Другими словами, все затраты на доведение этой базовой основы продукта полностью окупаются еще на стадии изготовления продукта. Данная технология позволяет компании аккумулировать оборотные средства, так необходимые для эффективного функционирования.

Вторым условием эффективной реализации массовой кастомизации является наличие особых потребностей. Должна существовать техническая возможность адаптации продукции к требованиям потребителя. Если целевой рынок имеет унифицированные требования к продукту, то говорить о массовой кастомизации проблематично. Однако современные маркетологи считают, что даже такие массовые продукты, как йогурты или хлеб, можно тоже продавать на основе массовой кастомизации.

И, наконец, одним из важнейших условий эффективности этой концепции является предложение потребителю лишь модификаций продукта. Ни одна компания в рамках массовой кастомизации не предлагает потребителю изменения базовых технических характеристик. Например, в мотоциклетном производственном подразделении Honda, которое работает в рамках массовой кастомизации, потребителю предлагают выбрать элементы дизайна мотоцикла, а не вид трансмиссии, двигателя и прочие базовые технологии, которые заложены в конвейерном производстве.

Какие управленческие вопросы необходимо решать в рамках массовой кастомизации? Во-первых, вопрос относительно того, что нужно изменить в производственной структуре для перехода на массовую кастомизацию. Во-вторых, определяются дополнительные навыки, которые необходимы персоналу для реализации данной концепции. Здесь главным моментом является повышение квалификации персонала и переход на новый уровень обслуживания. Также переход к массовой кастомизации требует четкого определения дополнительных источников финансирования.

Концепция массовой кастомизации существенно отличается от массового производства и от производства па заказ. Продукция не является ни массовой, ни в полной мере единичной, однако воспринимается потребителем как уникальная. В качестве целевых рынков выступают не отдельные сегменты, а индивидуальный потребитель, как и в производстве на заказ, при этом издержки снижаются за счет использования элементов массового производства. Все дополнительные детали, запчасти, дизайнерские работы и т.д. оплачивает потребитель до несения затрат производителем. При системе массовой кастомизации практически полностью отсутствуют складские запасы как готовой продукции, незавершенного производства, так и материалов, сырья. Таким образом, происходит существенное снижение логистических издержек. Фактически массовая кастомизация предполагает применение принципа just-in-time – все запчасти и все детали закупаются у поставщиков именно тогда, когда поступает предоплата от заказчика, и, естественно, готовый продукт сразу же реализуется потребителю, как только он вышел с производственной линии.

Для эффективного перехода на массовую кастомизацию вносятся изменения в систему управления персоналом и в производственную систему. Проектное управление выходит на более высокий уровень – Multiple Project Management. Создаются так называемые кочующие структуры, когда в отличие от матричной классической структуры создается огромное количество не просто проектных целевых групп, а целевых клиентских групп, специалисты в которых переходят из одной группы в другую по мере выполнения своих задач и функций. Это требует очень большой гибкости компании. Такие плюральные структуры создать непросто. Необходимо изменить практику отношений с поставщиками и перейти па частные микрозаказы. В данной ситуации лояльность поставщиков и выстраивание долгосрочных отношений является очень важным фактором.

Меняется не просто система продвижения продукта, но фактически происходит смена философии бизнеса – компания начинает продвигать не столько продукт, сколько услугу но созданию уникального продукта под конечного потребителя.

Пример

Интересным примером использования концепции массовой кастомизации является сеть магазинов-мастерских Build-a-Bear, которая была открыта в США в 1997 г. В 2007 г. этот бренд появляется в России и достаточно успешно развивается. Данная сеть магазинов-мастерских позиционируется для целевой аудитории от 3 до 103 лет, таким образом показывая, что играть в плюшевых медвежат могут и дети, и взрослые. Смысл концепции, которую предлагает сеть Build-a-Bear, заключается в том, что потребитель, приходя в данный магазин-мастерскую, имеет возможность сам создать для себя продукт (друга), получая таким образом полностью индивидуализированный уникальный продукт. При этом база изделия создается, так же как обычные игрушки, на массовом производстве. Подбор индивидуальных деталей, озвучивание, сердечко, которое вкладывается в игрушку, позволяет индивидуализировать данный продукт. Весь процесс осуществляется либо на месте, либо оформляется заказ на дополнительные аксессуары или детали на условиях предоплаты. В 2006 г. общее количество данных магазинов в США и Канаде достигало 170. С 2004 г. Build-a-Bear представлен на условиях франчайзинга в Великобритании, Франции, Японии, Австралии. За первые три месяца 2004 г. в компании продажи сети выросли на 23% и достигли 86 млн дом. только в США. К 2007 г. бренд Build-a-Bear появляется в таких странах, как Сингапур, Южная Корея, Тайвань, Таиланд, практически во всех странах Западной Европы и даже в Австралии.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>