Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Инновационный менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

4. "Тейстиз" – принятие решения об открытии ресторана

Компания "Тейстиз" владеет сетью ресторанов в г. Москве. "Тейстиз" занимает достаточно сильные позиции на рынке и успешно занимается ресторанным бизнесом уже шесть лет. Компания сфокусировала свою деятельность в средней нише – среднего размера рестораны, европейская и русская кухня, штат 40–50 человек, добротная обстановка, в среднем 70 посадочных мест. Два ресторана "Тейстиз" расположены в спальных районах на Юго-Западе и Западе Москвы, а один – на Садовом Кольце. Большинство блюд готовится из высококачественных свежих продуктов, имеется широкий выбор спиртных напитков. Цены в ресторанах компании установлены на среднем столичном уровне и составляют за ужин приблизительно 50 у.е. на человека.

Необходимо отметить, что у ресторанов "Тейстиз" отсутствует ярко выраженная оригинальная стилизация. Общим является интерьер помещений, меню и цены. Не имеется также особых конкурентных преимуществ, выделяющих эту сеть из числа многочисленных ресторанов подобного уровня.

Целевой рынок компании "Тейстиз" – это люди с достатком выше среднего, достаточно консервативные по поведению, не новаторы, желающие спокойно отобедать или отужинать в уютной атмосфере, не придающие значимого внимания антуражу и престижности заведения. В основном это постоянные посетители, удовлетворенные качеством обслуживания и проживающие или работающие в районах местоположения ресторанов.

Компания "Тейстиз" – это частный семейный бизнес. В компании нет специальной маркетинговой службы. Все продвижение продукта происходит по упрощенной ATL-схеме: реклама в специализированных журналах, на желтых страницах и ресторанных вывесках.

До настоящего времени компания не разрабатывала какую-либо стратегию на будущее и, соответственно, не имела маркетинговой программы на ближайшие годы. Однако в 2001 г. у компании "Тейстиз" появились значительные незапланированные финансовые средства в связи с очень удачной рыночной конъюктурой. Руководство компании рассматривало три альтернативы:

  • 1) открыть новый ресторан;
  • 2) открыть бистро;
  • 3) отложить инвестиции.

Исходя из предыдущего опыта и текущей рыночной ситуации можно спрогнозировать следующую годовую доходность каждой альтернативы.

Альтернатива

Благоприятная рыночная ситуация

Неблагоприятная рыночная ситуация

Новый ресторан

1080 тыс. у.е.

100 тыс. у.е.

Новое бистро

540 тыс. у.е.

430 тыс. у.е.

Нулевые инвестиции

-

-

Известно также, что средние годовые расходы на содержание ресторана, включая арендную плату, составляют 756 тыс. у.е. в случае благоприятной рыночной ситуации. В неудачный год – 540 тыс. у.е.

Доля расходов в случае открытия бистро составляет 60% от общей суммы дохода и практически не варьируется в зависимости от рыночной конъюнктуры.

Задания к кейсу

  • 1. Примите решение по выбору одной из альтернатив, пользуясь методом принятия решений в условиях полной неопределенности.
  • 2. Руководство компании решило провести дополнительные маркетинговые исследования и пришло к мнению, что вероятность наступления благоприятной рыночной ситуации составляет 70%. Примите решение в новых условиях и определите показатель энтропии данного инновационного решения.
  • 3. Более глубокие исследования показали, что вероятность наступления благоприятной рыночной ситуации для ресторана и бистро различна. Для нового ресторана вероятность наступления благоприятной рыночной ситуации составляет 65%, а для бистро – 80%. Примите решение в соответствии с новой информацией.
  • 4. Подумайте, какие дополнительные факторы повлияют на принятие решения компанией "Тейстиз" об инвестировании.
  • 5. 3М – как стимулировать инновативность и творчество у служащих[1]

Minnesota Mining & Manufacturing Company () является одной из крупнейших американских компаний и имеет почти столетнюю историю. производит абразивные материалы, самоклеящиеся пленки и ленты, перевязочные материалы и одноразовое белье, проекторы, канцтовары и световозвращающие материалы. Ассортимент продукции отличается большим разнообразием. Компания использует стратегию глубокой дифференциации и действует во многих рыночных сегментах. Это продукция и для дома, и для офиса, и для промышленности. Фирма действует на различных географических рынках. Штаб-квартира компании находится в Сент-Поле – столице Миннесоты.

В получасе езды от Сент-Пола высятся ряды одинаковых корпусов из розового кирпича, разбит парк с беговыми дорожками и озером, где плавают утки. В зале одного из корпусов развешаны постеры. Вот багровый закат и парящий над горами американский орел, ниже крупным шрифтом набрано: "ЦЕЛЬ", – и поменьше: "Кто видит цель, добьется успеха". Еще один постер: байдарка, дружный взмах весел на фоне восхода. Это про слаженную команду, которая позволяет добиться цели.

Сотрудник получает интересную работу, стабильную и высокую заработную плату (доход менеджера среднего звена составляет 200 тыс. долл. США в год), медицинскую страховку, крупную пенсию. Компания постоянно организовывает бесплатные курсы повышения квалификации и активно продвигает служащих вверх по карьерной лестнице.

Миссия компании сформулирована так: "Всемерно удовлетворять потребности клиентов, предлагая им новые технологии и услуги". Осознание миссии пронизывает всю компанию. Выступления руководителей всех уровней управления начинается с озвучивания миссии.

Смысл деятельности в том, чтобы создавать новые продукты и новые услуги, необходимые клиентам. Глобальная стратегия компании ориентирована на то, чтобы адаптировать новые идеи и изобретения для максимального количества сегментов рынка.

Исследования нужд потребителей здесь ведутся одновременно на нескольких уровнях управления и в различных горизонтальных подразделениях. Линейные руководители общаются с руководством заказчика; отделы НИОКР тесно связаны с комитетами по стратегическому планированию и финансовыми службами; службы логистики имеют прямые контакты со складами покупателей и т.д. Тесный контакт с потребителями помогает постоянно дорабатывать и улучшать свою продукцию. Клиенты компании являются одним из основных источников новых идей.

Теперь уже трудно сказать, кому пришла в голову мысль сделать "автобусную обертку" – оклеивать автобус пленкой, прозрачной только изнутри, а с внешней стороны наносить на нее рекламу. Идея была плодом совместного творчества клиента, рекламного агентства и 3М. Компании осталось только изобрести такую пленку.

Компания является одним из крупнейших изобретателей в мире. Хотя многие изобретения здесь были сделаны спонтанно, подавляющее большинство новых товаров и услуг появились в результате четко спланированных проектов.

Для достижения высокой инновативности руководство компании разработало уникальную систему поощрения новаторства для служащих. В основе кадровой политики лежит принцип Вильяма Макнайта, руководившего компанией в 1940-х гг. "Найдите правильных людей и оставьте их в покое. Они все сделают сами", – говорил основоположник 3М. Философия Макнайта подразумевает соблюдение следующих принципов управления:

  • • по мере роста бизнеса важно делегировать ответственность и поощрять инициативу;
  • • ошибки, которые могут возникнуть в этом случае, не столь значительны по сравнению с ошибками авторитарного руководства;
  • • слишком критическое отношение к ошибкам может привести к тому, что инициатива будет утрачена.

На практике эти принципы реализуются в двух правилах. Первое состоит в том, что компания использует различные методики оценки инновативности для служащих и для менеджеров. Методика для служащих более лояльна и поощряет даже неудачные идеи, ставя во главу угла само желание людей к творчеству и новаторству. Второе правило – правило 15% – заключается в том, что все сотрудники компании имеют право тратить 15% своего рабочего времени на собственные исследования в любой области. Создан специальный венчурный фонд, выдающий гранты на такие проекты.

Первоначально линейные руководители рассматривают все идеи. По мере возрастания стоимости исследований для оценки их потенциала привлекаются эксперты из других функциональных подразделений компании. Маркетологи, финансисты и другие специалисты проводят независимую экспертизу и отсеивают примерно 20% проектов. Далее цикл повторяется, и в результате остаются наиболее перспективные проекты, которые не всегда доходят до рыночной стадии, однако создают инновационную стратегическую базу компании и могут быть востребованы через несколько лет.

Конечно, в оценке эффективности новых идей случаются ошибки, но компания не боится их признавать. В 1985 г. руководитель группы по разработке нового волокна Ливио Де Симоне столкнулся с решением высшего руководства компании о закрытии данного направления. Рынок текстиля казался не перспективным с маркетинговой точки зрения. Однако, используя правило 15%, группа сумела завершить проект и через большой промежуток времени на рынок была выведена новинка Thinsulate – непромокаемая, непродуваемая, но мягкая и пропускающая воздух ткань, используемая во многих отраслях. Новинка имела большой успех, Ливио Де Симоне через несколько лет стал председателем совета директоров компании 3М.

Сейчас в составе 40 дивизиональных подразделений, занятых в 60 различных сферах бизнеса. В соответствии с миссией компании достигнута высокая степень децентрализации и дивизиональные руководители имеют полную свободу в принятии управленческих решений в рамках своей области функционирования. Здесь самостоятельно принимаются решения о направлении и объеме исследований, количестве занятых в проектах и формах оплаты труда, необходимых инвестициях в оборудование и сбытовой политике и даже расширении производства, которое финансируется из центра.

Важно, что разработанными в различных подразделениях технологиями владеет компания в целом. Это позволяет использовать принцип технологического синергизма (экономии на разработке новых технологий) и технологии во многих дивизионах одновременно.

Структура компании построена но продуктовому принципу, где производство и сбыт определенного продукта осуществляется одним подразделением, которому полностью делегированы маркетинговые функции.

Единственная сфера, где ЗМ не является новатором, – это финансы. У компании не типично низкое соотношение заемных и собственных средств, а акции растут медленнее, чем в среднем в данной отрасли. Однако дивиденды компания выплачивает стабильно, что соответствует ее миссии: "...одинаково высокая ответственность как перед клиентами, так и перед акционерами".

Задания к кейсу

  • 1. Сформулируйте основные принципы политики стимулирования новаторства служащих компании ЗМ.
  • 2. Подумайте, какие из этих принципов можно использовать:
    • • в малых и средних фирмах;
    • • российских компаниях.
  • 3. Адаптируйте политику управления персоналом компании ЗМ к деятельности фирмы "Лаборатория Касперского" (см. кейс 13).

  • [1] По мат.: Как заставить людей изобретать // Журнал Компании. 2000. № 6 [Официальный сайт компании ЗМ]. URL: 3M.com.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>