Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Инновационный менеджмент

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

9. Вырастим Чемпиошу?

Компания

Группа "Нидан", основанная в 1998 г., занимает четвертое место на соковом рынке. Первое место в этом рейтинге занимает "Вимм- Билль-Данн", далее следуют петербургская компания "Мултон" и "Лебедянский".

Доля "Нидан" на общероссийском рынке составляет около 17,5% (в 2004 г. ее доля составляла 10,3%). В Москве "Нидан" принадлежит 15,6% рынка. В Сибирском регионе компания занимает первое место па рынке соков (в г. Новосибирске – 66%). "Моя семья" входит в тройку лидирующих соковых брендов. Ему принадлежит 12,9% российского рынка соков.

В группу входят заводы по производству соков в Подмосковье, Новосибирске и филиалы в Москве, Новосибирске, Санкт- Петербурге, Екатеринбурге, Ростове-на-Дону, Казани, Нижнем Новгороде, Самаре и Воронеже. Основные марки – "Моя семья", "Чемпион", Caprice, напитки на основе 100%-ного сока "Да!", холодный чай Caprice Tea.

Компания разливает соки под маркой Tropicana, принадлежащей Pepsi, которая осуществляет дистрибуцию продукции в ключевых регионах РФ. Кроме того, в состав группы входит бизнес-направление "Девелопмент и ритейл", сформированное для строительства и управления сетью объектов розничной торговли в Сибирском регионе. Продукция компании экспортируется в Молдавию, Белоруссию, Украину, Казахстан, Грузию, Армению, Монголию.

Оборот группы составил в 2004 г. 235 млн долл. США (в 2002 г. оборот составлял 60 млн долл.).

Холдинговой компанией группы является зарегистрированная на Кипре Nidan Holding Limited, которая владеет всеми активами ГК "Нидан". Акционерами Nidan Holding являются Nidan LLC (Делавэр, США) и Texinv LLC (Техас, США). Их доля в Nidan Holding составляет соответственно 54 и 46%.

Дилерами компании являются:

  • • Омск – ООО "Чемпион Омск";
  • • Архангельск – ООО "ДиАл";
  • • Тюмень – "Тюмень Агромаш";
  • • Красноярск, Иркутская область и Республика Хакасия – ООО "Виас";
  • • Владивосток – ООО "Чемпион-ДВ";
  • • Бишкек – ООО "Forester";
  • • Казахстан – ТОО "Олтек";
  • • Нижневартовск – ЗАО "Олвейз";
  • • Пермь – ООО "СМИТ";
  • • Сургут – ООО "Аква-Трейд";
  • • Томск, Омск, Кемерово, Новокузнецк, Республика Бурятия, Якутск, Чита, Магадан, Южно-Сахалинск, Петропавловск-Камчатский, Владивосток – ООО "Восточный континент".

Стратегия

Стратегическими факторами успеха компании являются высокое качество продукции, активная инновационная политика, постоянное изучение и тестирование рынка, профессиональное обслуживание и создание постоянной базы клиентов.

Конкурентная стратегия "Нидан" ставит своей целью стать крупнейшим производителем соков, потеснив ближайшего конкурента компанию "Вимм-Билль-Данн".

Качество

Компания построила эффективную систему управления качеством продукции (TQC). Данная система основана на контроле качества сырья еще на входе в производственный процесс, что позволяет значительно снижать количество дефектов на выходе.

На заводах "Нидан" образцы вкусов каждой произведенной партии сравнивают с эталонами, которые 12 месяцев находятся в специальном хранилище – "Архиве вкусов". Таким образом, поддерживается единый внутрикорпоративный стандарт качества продукции.

В 2005 г. ООО "Нидан-Фудс" и ООО "Нидан-Гросс" были сертифицированы на соответствие требований системе управления производством (ХАССП)[1], основанной на предупреждении ошибок и предвидении рисков при производстве продукции, позволяющая гарантировать безопасности соков, нектаров и сокосодержащих напитков для потребителей.

История развития

В сентябре 1998 г. был открыт первый завод компании "Нидан" в г. Новосибирске. Начинается разлив упаковок объемом 1 л. В декабре 1999 г. была запущена линия по разливу двухлитровых упаковок. Весной 2000 г. проводился запуск порционной линии соков. Второй цех по разливу соков заработал в 2001 г. С весны 2001 г. разлив ведется и на московском предприятии "Останкинский молочный комбинат".

В январе 2003 г. открывается новый завод компании "Нидан" на Украине.

Новое предприятие было построено в г. Котельники Московской области. Завод работает в круглосуточном режиме. Производственная площадь завода составляет 20 тыс. м2. На каждой линии разливают различные объемы продукции: соки – 0,2 л, 0,3 л, 0,5 л, 1 л, 1,5 л, 2 л; безалкогольные напитки – 0,2 л, 1 л, 1,5 л, 2 л. Завод оснащен самым современным высокотехнологичным оборудованием. На территории завода находится крупный складской комплекс площадью 10 тыс. м2, емкостью хранения до 15 млн л. На территории производственно-складского комплекса располагаются лаборатория и научно-исследовательский центр.

В октябре 2004 г. компания "Нидан-Фудс" решением общественно-экспертного совета смотров "Лучшие в Москве", "Лучшие в России", "Лучшие в Подмосковье" (Российский фонд защиты прав потребителей и Московский фонд защиты прав потребителей) была награждена дипломом "За активное участие в формировании цивилизованного потребительского рынка в России".

В ноябре 2004 г. бренд "Моя семья" решением Независимого экспертного совета был признан супербрендом[2].

Ассортиментная политика и структура корпоративною бренда

В номенклатуру продукции компании "Нидан" входят следующие ассортиментные группы:

  • • соки и нектары;
  • • напитки на основе соков;
  • • холодный чай;
  • • молочная продукция.

Компания использует стратегию мультибрендинга и ориентирует каждый бренд на отдельную целевую аудиторию. В соответствии с этим для различных брендов разрабатывается свой комплекс маркетинговых мероприятий.

Структуру корпоративного бренда "Нидан" можно представить следующим способом.

Производство

Производство продукции "Нидан-Фудс" осуществляется в России и на Украине на собственных заводах компании, а также на арендованных площадях. Производство оснащено современным оборудованием.

В Новосибирске функционирует завод с двумя цехами по разливу соковой продукции, общей площадью около 2 тыс. м2. Коэффициент полезного действия оборудования составляет 90–95%. На производстве задействованы квалифицированные сотрудники. Работа осуществляется 24 ч в сутки в четыре смены 365 дней в году. Кроме того, на территории располагаются склады сырья и готовой продукции, железнодорожные пути для удобного транспортного сообщения, физико-химическая и микробиологическая лаборатории, где персонал ведет контроль за качеством поступающего сырья и строгий контроль за качеством производимой продукции.

На заводе компании "Нидан" на Украине работают линии по разливу в жестяные банки и линии Combibloc 0,2 л, 1 л, 2 л.

Завод в Московской области в г. Котельники работает в круглосуточном режиме, без выходных и праздников. Производственная площадь составляет 20 тыс. м2, а производство осуществляется на нескольких линиях. На каждой линии разливают различные объемы продукции: соки – 0,2 л, 0,3 л, 0,5 л, 1 л, 1,5 л, 2 л. Также внедрены новые упаковки Combi Fit. Завод оснащен современным высокотехнологичным оборудованием. Мощность завода составляет 1 млн л в сутки.

Находится в эксплуатации крупный складской комплекс площадью 10 000 м2, емкостью хранения до 15 млн л, рассчитанный на 20 тыс. палетомест. Вспомогательные материалы, сырье и готовая продукция располагаются на семиуровневой конструкции. Квалифицированные специалисты управляют современной автоматизированной техникой. Площадь зоны погрузки-разгрузки составляет 1 тыс. м2. Для машин предусмотрены индивидуальные ворота с прямой отгрузкой со склада для погрузки-разгрузки 20 машин одновременно. Наличие железнодорожных путей и автоплатформ позволяет осуществлять оперативную отгрузку без ограничения объемов продукции.

На территории производственно-складского комплекса также находятся лаборатория и научно-исследовательский центр для глубокого входного и текущего анализа сырья и готовой продукции.

Обслуживание клиентов

Налаженная логистическая система, оснащение специализированными средствами погрузки-разгрузки, удобные подъездные пути, оперативная работа отделов продаж, размещение филиалов компании и постоянных дилеров по всей России позволяет обеспечить оптовым клиентам минимальные сроки отгрузки и поставки заказа, а также оформления сопутствующих документов.

Коммуникационная политика

Компания осуществляет активную коммуникационную политику. Важнейшим средством массовой коммуникации "Нидан" является реклама.

Бренд "Моя семья" продвигается через телевизионную рекламу. Рекламные ролики активно демонстрируются на всех центральных каналах. Этот сериал состоит из нескольких работ, в числе которых ролик "Мам", занявший первое место в категории "напитки безалкогольные" на 12-м Московском международном фестивале рекламы. Компания "Нидан" продолжает эти "веселые истории". Так же ролик "И я не смогла" получил награду на 13-м Московском международном фестивале рекламы. В 2004 г. были запущены новые серии этих веселых семейных историй.

Соки и нектары Caprice, выпущенные на рынок весной 2004 г., также активно поддерживаются телевизионной рекламой и рекламой в модных глянцевых журналах.

Рекламная кампания Caprice Tea началась в мае 2004 г. и была направлена на московский регион и Санкт-Петербург, где проживает основная часть целевой аудитории. Ролики вышли на каналах Реп-ТВ и СТС. Реклама размещается через агентство Smart Communications. Продвижение Caprice Tea, помимо телевизионной рекламы, предусматривает активное стимулирование дистрибуции продукции во всех каналах продаж. Новая рекламная кампания прошла под слоганом: "Пусть это будет мой каприз".

Соки и нектары "Чемпион" в 2004 г. были поддержаны рекламной кампанией на телевидении, радио, в местах продаж.

Наряду с рекламой, используются и BTL-технологии. Регулярно проводятся промоакции по продвижению продукции в торговых точках, связанные с личным общением торгового представителя компании и потребителя, что позволяет убедить покупателя попробовать продукцию и формирует дружественный имидж компании. Кроме того, чтобы помочь продвижению продукции на местах, "Нидан" предоставляет своим оптовым клиентам и розничным магазинам образцы рекламной и промопродукции, от рекламных плакатов и ценников до крупногабаритных фирменных стеллажей для размещения продукции.

Инновации

Компания активно внедряет продуктовые инновации, предлагая как принципиально новые продукты, так и широкую продуктовую линейку в рамках ассортиментных групп. Глубина ассортимента компании (количество модификаций) соответствует ассортименту крупнейших западных и отечественных производителей.

В 2004 г. компания вышла на новый целевой рынок премиум- класса с продукцией под маркой Caprice. В новую серию вошли соки и нектары, а также холодный чай Caprice Tea.

В среднем ценовом сегменте, компания выпускает новые модификации упаковок (емкость и крышки Combi Twist), что создает широту выбора и удобство для потребителя. Это напитки "Да!" 1,5 и 2 л, соки и нектары "Моя семья" в двухлитровых упаковках, "Чемпион" 0,5 л, 1,5 л, 1 л.

В ноябре 2005 г. был введен ряд новых модификаций соков Caprice: "Манго-маракуйя" и "Красный сицилийский и марокканский апельсины с аронией". В продуктовой линейке Caprice Tea был запущен холодный ягодный чай с каркаде.

В декабре 2005 г. группа компаний "Нидан" расширила продуктовую линейку брендов среднего и низового ценовых сегментов "Чемпион" и "Моя семья". Данная стратегия ребрендинга продиктована, в частности, динамичным развитием рынка именно экономичных соков. В "Моей семье" появился новый вкус, а в линейку "Чемпион" вернулся ананасовый сок. Еще одним аспектом данной инновационной стратегии явилось постоянное совершенствование упаковки в сторону эргономичности и оригинальности, что также привлекает потребителей.

Целью данных инноваций являлось увеличение в 2006 г. доли рынка до 20% за счет репозиционирования бренда в сторону индивидуализации потребительских предпочтений.

Подобные инновации, направленные на расширение продуктовых линеек и модернизацию упаковки, вполне оправданы на соковом рынке России, который характеризуется достаточно жесткой ценовой конкуренцией. Привлекая внимание потребителей за счет внедрения "экономичных" инноваций, компания увеличивает в конечном счете не только свою рыночную долю, но и маржу прибыли.

В 2004 г. "Нидан" решила увеличить мощности (уже в 2005 г. мощности позволяли производить 600 млн л в год) на 30%, построив еще один завод в Новосибирске. Завод пустили в эксплуатацию в 2006 г. Стратегия компании на расширение основана на сильных позициях в Сибири и Дальнем Востоке (45% рынка соков в Сибири и около 60% – в Новосибирске).

Мощности ближайших конкурентов: "Лебединский" – 1 млрд л в год, "Мултон" – 740 млн л в год.

Совместные проекты

В 2005 г. "Нидан" и Pepsi Bottling Group приступили к совместной дистрибуции брендов "Нидан" в Екатеринбурге. Сотрудничество компаний предусматривает задействование системы дистрибуции Pepsi Bottling Group для осуществления продаж соковой продукции под брендами "Моя Семья" и "Чемпион" в одном из ключевых сегментов дистрибуции – традиционных розничных магазинах.

Программа дистрибуции сопровождалась активной маркетинговой поддержкой, сочетающей рекламную кампанию и нестандартные промоакции на федеральном и региональном уровнях.

Сотрудничество компаний в части совместной дистрибуции продукции "Нидан" было начато в ноябре 2003 г. Торговый альянс распространялся на сегмент традиционной розницы московского региона. За время работы объединение усилий компаний позволило увеличить объем продаж продукции "Нидан" в традиционной рознице более чем на 30%. В апреле 2005 г. компании приступили к совместной дистрибуции продукции "Нидан" в Северо-Западном регионе. Планировалось на треть увеличить продажи компании в соответствующем сегменте данного региона.

Компания Pepsi Со также разместила на резервных мощностях "Нидан" производство соков под своим глобальным брендом Tropicana.

В конце 2005 г. компания "Нидан" начала разлив напитков Сарп-Sonne по лицензии немецкой фирмы Wild. Впервые российский производитель соков стал разливать продукцию по заказу иностранной компании. Сарп-Sonne – один из наиболее популярных в Европе детских сокосодержащих напитков (53% продаж в своем сегменте).

Сарп-Sonne разливался на новом заводе компании "Нидан" в Подмосковье. "Нидан" занимался дистрибуцией напитка, а немецкая сторона поставляла упаковку и ингредиенты.

Итоги финансового года (период с марта 2004 по март 2005 г.)

По итогам финансового года объем продаж соковой продукции, произведенной предприятиями бизнес-направления "Соки России", входящего в ГК "Нидан", вырос на 24,2% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года и составил 350 млн л. Выручка от реализации соковой продукции выросла на 28,3% и составила 177,5 млн долл. США.

Объем продаж основного бренда компании – соков и нектаров "Моя семья" – вырос на 33,8% по сравнению с аналогичным периодом предыдущего года и составил 239,7 млн л. Доля бренда "Моя семья" на соковом рынке выросла на 27,9% и составила 13,3%. Продажи соков и нектаров "Чемпион" составили 24,5 млн л, это на 4,3% больше, чем в аналогичном периоде 2004 г. Доля бренда "Чемпион" на соковом рынке выросла на 20% и составила 1,8%.

По данным агентства "Бизнес Аналитика", за указанный период доля ГК "Нидан" в целом по России возросла с 14,5 до 17,8%.

Задания к кейсу

  • 1. Подумайте, как может выглядеть ассортиментная матрица BCG по корпоративному бренду "Нидан".
  • 2. В ситуации намеренно не дана информация по позиционированию и продуктовой линейке детского бренда "Чемпиоша". Смоделируйте ситуацию по внедрению нового детского бренда компании "Нидан", разработав комплекс маркетинговых мероприятий для повой продуктовой линейки.
  • 3. Подумайте, какими конкурентными преимуществами должна обладать средняя (по размерам) фирма – производитель соков, чтобы завоевать и удержать определенную долю рынка, на котором действуют такие крупные игроки как "Нидан", "Вимм-Билль- Данн" и "Мултон".
  • 10. Wal-Mart – инновации или консерватизм[3]

История создания одной из крупнейших розничных сетей мира компании Wal-Mart связана с именем Сэма Уолтона. В середине 1950-х гг. владелец нескольких универмагов господин Уолтон оказался перед фактом возросшей конкуренции со стороны двух новых форм розничной торговли: супермаркетов и стоковых магазинов (discount stores). Адаптируясь к новым рыночным условиям, Уолтон решил пойти по пути, отличному от лидеров в области низких цен, таких как Kmart, которые активно завоевывали крупные города. В качестве целевого рынка Уолтон выбрал небольшие населенные пункты с численностью населения менее 25 тыс. человек. Стратегия заключалась в том, что, предлагая товары по ценам не выше, чем в розничных сетях крупных городов, компания сможет привлечь потребителей за счет фактора близости. Действительно, вместо того чтобы добираться четыре-пять часов до ближайшего центра, покупатель может с той же экономической выгодой приобрести товар вблизи от дома.

В 1962 г. был построен первый магазин скидок Wal-Mart в городе Роджерз, штат Арканзас. Именно с первого магазина начала свою историю и известная корпоративная культура Wal- Mart, где каждый служащий участвует в управлении компанией и является генератором новых идей.

Wal-Mart, став первой компанией, открывшей магазин скидок в малом населенном пункте, сразу получила ряд преимуществ. Это низкие цены на недвижимость, низкие тарифы за рекламу, низкая текучесть кадров и бренд "самого крупного магазина в городе". Помимо этого, компания сразу стала частью общественной жизни, благодаря созданию инфраструктуры вокруг торговой точки, спонсорской деятельности и предоставлению рабочих мест. Однако для того чтобы иметь возможность предлагать товары по низким ценам и удержать свои позиции при попытке внедрения на данный рыночный сегмент конкурентов, компании необходимо было разработать уникальную рыночную стратегию.

Руководство Wal-Mart сделало ставку на инновации в трех сферах. Первой новацией стала агрессивная стратегия завоевания малых городов, которая привела к появлению 276 магазинов в 11 штатах США к 1979 г. Таким образом была достигнута цель экономии на масштабах деятельности.

Объектом следующей инновации стала система заказа и доставки продукции. Было создано несколько дистрибьюторских центров, объединяющих систему доставки товара по географическому признаку. Заказ на товары для магазинов одного географического региона происходил централизованно, затем товары доставлялись в конкретный дистрибьюторский центр, где происходила сортировка и погрузка товара для доставки в конкретную торговую точку.

Еще одной сферой инноваций стала внутрифирменная система коммуникаций. Была внедрена электронная система сканирования результатов торговли в каждом магазине, позволяющая эффективнее управлять активами. Информация по каждой торговой точке аккумулировалась в дистрибьюторских центрах, где консолидировалась отчетность по продажам и принималось решение о доставке очередной партии товара в конкретный магазин данного региона. Параллельно те же транспортные средства, что доставляли продукцию в магазины, использовались для получения товара у производителей, находящихся в радиусе центра дистрибьюции.

Централизованные закупки и автоматизированная система потока информации от торговых точек в дистрибьюторские центры и затем к производителям позволили компании установить взаимовыгодные отношения с такими крупными производителями, как Procter & Gamble, Eastman Kodaks, Gitano, прежде исключительно диктовавшими свои условия розничным сетям.

В 1994 г. компания Wal-Mart купила 122 магазина в Канаде, в 1995 г. вышла на рынок Аргентины и Бразилии.

Огромные масштабы и эффективная система логистики позволили компании только в 1991 г. сэкономить 720 млн долл. США. Снижение затрат позволило значительно снизить уровень цен на товары. Если добавить к этому уникальную корпоративную культуру, где инновации нс только приветствовались служащими, но и исходили от них, а также новейшую систему управления запасами и грамотный маркетинг, то конкурентные позиции Wal- Mart были непоколебимы. Компания Kmart не раз делала попытки выйти на рынок малых городов, но ей никогда не удавалось даже приблизиться по уровню продаж Wal-Mart.

К 1995 г. компания Wal-Mart стала крупнейшей в мире розничной сетью. Важнейший показатель деятельности розничной сети – продажи на квадратный метр площади – составил у Wal- Mart 379 долл. США но сравнению со 185 долл. у Kmart. У Wal- Mart 46% покупателей отличались лояльностью, в то время как у Kmart этот показатель составлял лишь 19%. И наконец, расходы компании (торговые издержки, общие и административные расходы) составляли 15,8% от продаж, что является самым низким показателем в отрасли со средней долей расходов около 30%.

В 2003 г. компания занимала четвертое место в списке 500 крупнейших компаний мира.

Задания к кейсу

  • 1. Определите, к какому типу конкурентной инновационной стратегии ("блокирование", "опережение" или "кооперация") относится выбранный компанией Wal-Mart метод адаптации к изменившимся условиям внешней среды.
  • 2. Подумайте, столкнулась ли компания с проблемой "каннибализма". Существовали ли альтернативные возможности?
  • 3. Определите, какие инновационные шаги компании можно рассматривать в качестве использования стратегии "блокирования". Проанализируйте, насколько эти шаги оказались эффективны.
  • 4. Подумайте, существует ли связь между активной диверсификацией компании за период с 2000 по 2013 г. и ее положением в списке Fortune Global 500.
  • 5. Какие элементы стратегии развития крупнейшей в мире розничной сети можно использовать для роста малых и средних фирм в сфере розничной торговли? Проиллюстрируйте ответ на примере рынка Москвы.

  • [1] Система качества, основанная на принципах ХАССП (Hazard Analysis and Critical Control Points анализ рисков и критические контрольные точки), является наиболее отработанной и доступной моделью управления качеством и безопасностью пищевых продуктов и продовольственного сырья. Впервые она появилась в США в начале 1970-х, а в 1990-е гг. распространилась в странах ЕС. В России работы по внедрению системы начались в 2001 г. с принятием ГОСТ Р 51705.1–2001 "Системы качества. Управление качеством пищевых продуктов на основе принципов ХАССП. Общие требования" и системы добровольной сертификации ХАССП. Суть системы в следующем: на всех стадиях производства, начиная с приемки сырья и заканчивая реализацией готовой продукции, выявляются возможные риски. Они могут быть обусловлены сырьем, технологическим процессом, производством и хранением продукции. Затем определяются критические точки, которые необходимо постоянно контролировать и в которых надо провести некие корректирующие мероприятия (например, переналадку оборудования, поверку средств измерений, изоляции, переработку и утилизацию несоответствующей стандартам продукции). При этом все отклонения от норм документируются. Для персонала расписываются подробные инструкции, как надо действовать в нестандартных ситуациях. При сертификации на принципах ХАССП для каждого предприятия разрабатывается собственная система контроля за безопасностью. Таким образом, сертификат удостоверяет, что предприятие обладает всеми возможностями для выпуска безопасной и стабильно качественной продукции. Помимо этого, ХАССП может служить основанием для юридической защиты предприятия в случае претензий со стороны потребителей. В соответствии с законодательством ряда европейских стран при отсутствии у компании, претендующей на ввоз продовольственного сырья или готовой пищевой продукции, этого сертификата товары у такой организации не закупают. Подобные сертификаты признают в 35 ведущих странах – членах международной сертификационной сети IQNet. Над внедрением системы ХАССП сейчас активно работают предприятия винодельческой, ликероводочной, мясной, молочной отраслей промышленности.
  • [2] Компания "Супербренд", официальный представитель Superbrands International (Великобритания), ежегодно рассматривает около 5 тыс. брендов, представленных на российском рынке потребительских товаров. Лучшие из них признаются супербрендами. Данный титул подтвержден соответствующим сертификатом.
  • [3] Сост. по: Gemawat Р. Wal-Mart stores discount operations. HBS Case #9-387- 018, 1986. URL: walmart.com; Change at the check-out: A survey in retailing // The Economist. 1995. March 4; Kuntz M. Re-inventing the store // Business Week. 1995. November 27.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>