Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Антикризисное управление

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

6.3. Реструктуризация предприятия

Исследованию проблем реструктуризации субъектов хозяйствования, в том числе в условиях кризиса, посвятили свои научные и публицистические труды многие российские и зарубежные авторы.

Среди зарубежных исследователей в первую очередь можно выделить таких авторов, как И. Ансофф, Дж. Чампи, Π. Е. Коннор, С. Финк, М. Хэммер, Г. Майерс, Д. Д. Уоррик.

Вопросам реструктуризации предприятия посвящены работы таких отечественных авторов, как А. Г. Грязнова, М. А. Федотова, Л. П. Белых, И. В. Виноградова, E. Н. Выборова, E. Н. Макаш, Р. А. Попов, Г. С. Мерзликина, К. В. Гайдук, С. В. Валдайцев, В. И. Мазур, С. В. Ильдеменов, В. А. Ириков, А. Карлик, В. Д. Шапиро и других.

Результаты теоретических исследований и практических апробаций различных механизмов реструктуризации предприятий и организаций рассматриваются во многих российских периодических изданиях и электронных научных журналах ("Эффективное антикризисное управление", "Финансовый директор", "Вопросы управления", "Арбитражный управляющий", "Корпоративный менеджмент", "Управление экономическими системами", "Менеджмент в России и за рубежом", "Проблемы теории и практики управления", "Эксперт"), а также обзорно – во многих других российских экономических журналах и информационных изданиях.

Существуют различные трактовки определения понятия "реструктуризация предприятия", которые обусловлены наличием разных подходов к управлению деятельностью организации. Традиционный функциональный подход к управлению базируется на иерархической организационной структуре предприятия и заключается в том, что деятельность организации представляется в виде набора функций, закрепленных за функциональными подразделениями для выполнения тех или иных бизнес-процессов, и разработке эффективного механизма реализации этих функций. При процессном подходе, который в настоящее время доминирует в западном менеджменте, организация воспринимается как деятельность, состоящая из бизнес-процессов, нацеленных на получение конечного результата и создание ценности для клиента.

В переводе с английского "реструктуризация" (restructuring) – это перестройка структуры чего-либо. В то же время латинское слово структура (structura) означает порядок, расположение, строение. Если рассматривать компанию как сложную экономическую систему, подверженную влиянию факторов внешнего окружения и внутренней среды, то термину "реструктуризация компании" можно дать следующее определение: реструктуризация компании – это изменение структуры и элементов, формирующих ее бизнес, под влиянием факторов внешней и внутренней среды.

Ю. Ф. Тельнов под реструктуризацией понимает "радикальное изменение структуры хозяйственной организации (активов, собственности, финансов, управления, кадров и др.)", направленное на создание "совершенно новых производственных и управленческих структур, систем и методов управления"[1].

Рассматривая реструктуризацию в широком смысле, можно дать более полное определение этому понятию: реструктуризация предприятия – это его структурная перестройка в целях обеспечения эффективного распределения и использования всех ресурсов (материальных, финансовых, трудовых, интеллектуальных, технологий, земли и т.д.), включающая в том числе создание бизнес-единиц на основе разделения, соединения, ликвидации (передачи) действующих и организации новых структурных подразделений, присоединения других предприятий, приобретения определяющей доли в уставном капитале или акций сторонних организаций.

Можно выделить две основные причины проведения реструктуризации организации:

  • 1) необходимость вывода предприятия из кризисной ситуации;
  • 2) повышение конкурентоспособности, эффективности деятельности и инвестиционной привлекательности.

Успешные компании часто проводят структурные преобразования, чтобы соответствовать требованиям меняющихся рыночных условий и увеличить свою конкурентоспособность.

Целями реструктуризации являются повышение конкурентоспособности предприятия с последующим увеличением его стоимости.

Существуют различные подходы к определению форм и видов реструктуризации предприятий. С определенной степенью условности все имеющиеся виды реструктуризации могут быть сгруппированы по формам ее осуществления:

  • 1) реорганизация (см. параграф 6.4);
  • 2) реструктуризация без признаков реорганизации;
  • 3) комбинированная реструктуризация.

Как правило, в зависимости от стратегии компании различают следующие виды реструктуризации:

  • 1) оперативную;
  • 2) стратегическую;
  • 3) комплексную;
  • 4) частичную.

Данные виды реструктуризации различаются по целям проведения, масштабам и объемам затрат.

Оперативная реструктуризация предполагает изменение структуры предприятия с целью его финансового оздоровления (если оно находится в кризисном состоянии) или улучшения платежеспособности. Оперативная реструктуризация направлена на решение проблем по восстановлению платежеспособности в краткосрочном периоде и реализуется за счет внутренних источников (как правило, не затратных).

Основные задачи оперативной реструктуризации:

  • 1) восстановление платежеспособности предприятия в текущий момент времени (в краткосрочном периоде);
  • 2) создание условий для успешного функционирования предприятия в долгосрочном периоде и обеспечение его конкурентоспособности;
  • 3) создание условий для инвестиционной привлекательности.

Программа оперативного оздоровления предприятия предусматривает

использование преимущественно незатратных способов проведения следующих мероприятий:

  • • снижения издержек производства, особенно условно-постоянных расходов;
  • • проведения инвентаризации;
  • • сокращения численности работников;
  • • временной остановки капитального строительства;
  • • продажи излишнего оборудования и материалов;
  • • продажи незавершенного производства;
  • • продажи дочерних фирм и долей в капиталах других предприятий;
  • • реструктуризации долговых обязательств путем преобразования краткосрочных обязательств в долгосрочные;
  • • оптимизации дебиторской задолженности;
  • • капитального ремонта и модернизации основных фондов, замены устаревшего оборудования, приобретения дополнительных основных средств;
  • • внедрения прогрессивных форм и методов управления.

При проведении оперативной реструктуризации необходимо учитывать критические точки (точки повышенной опасности):

  • 1) в процессе производства:
    • – динамику цен на материалы и на конечную продукцию;
    • – объемы реализации;
    • – соотношение постоянных и переменных затрат;
  • 2) в процессе инвестирования:
    • – величину основного капитала;
    • – изъятие основного капитала;
    • – приток чистых инвестиций;
  • 3) в процессе финансирования:
    • – соотношение между собственным и заемным капиталом;
    • – выплаты процентов и дивидендов по обслуживанию обязательств.

Результатом оперативной реструктуризации является получение прозрачной и более управляемой компании, в которой собственники и менеджеры уже могут понять, какие бизнесы следует развивать, а от каких избавляться. Оперативная реструктуризация способствует улучшению результатов деятельности предприятия в краткосрочном периоде и создает предпосылки для проведения дальнейшей стратегической реструктуризации.

Стратегическая реструктуризация – это процесс структурных изменений, направленный на повышение инвестиционной привлекательности компании, расширение ее возможностей по привлечению внешнего финансирования и рост стоимости. Реализация такого типа реструктуризации направлена на достижение долгосрочных целей. Результатом ее успешного проведения становится возросший поток чистой текущей стоимости будущих доходов, увеличение конкурентоспособности компании и рыночной стоимости ее собственного капитала.

Формами стратегической реструктуризации являются:

  • • слияние (присоединение);
  • • создание стратегических альянсов (strategic alliances);
  • • продажа части компании или изъятие инвестиций (divestiture), что обеспечивает приток денежных средств для оставшихся направлений бизнеса;
  • • аутсорсинг (autsourcing) – передача производственной или иной операции сторонней организации;
  • • расщепление капитала (equity carve-out) – продажу внешним инвесторам доли в акционерном капитале дочерней компании;
  • • создание дочерних компаний, или отпочкование {spin-off) – создается новая компания, выпускаются новые акции, которые распространяются между акционерами материнской компании, но смены владельцев ие происходит;
  • • отделение {split-off) акции выделяющегося подразделения обмениваются на акции материнской компании;
  • • разделение (split-up) компания разделяется на отдельные части, а материнская компания перестает существовать;
  • • добровольная ликвидация (liqueidation), идея осуществления которой заключается в том, что активы компании при ликвидации могут иметь более высокую стоимость по сравнению с приведенной стоимостью денежных потоков, ожидаемых от их использования компанией;
  • • приватизация, в том числе в широком смысле (goingprivate).

Стратегические альянсы основаны на сотрудничестве компаний

по отдельным направлениям деятельности с целью реализации стратегических решений (освоение новых рынков, разработка новых продуктов и технологий, создание производств и рабочих мест в различных странах и регионах, объединение усилий и ресурсов на НИОКР и др.). Стратегический альянс – это форма делового сотрудничества между организациями, в рамках которого они разделяют риски, объединяют свои сильные стороны и интегрируют бизнес-функции для достижения взаимной выгоды. Стратегический альянс, или соглашение о кооперации, может принимать различные формы:

  • 1) совместные предприятия, созданные для осуществления определенных проектов;
  • 2) инвестиции в компании, вписывающиеся в технологические цепочки бизнеса;
  • 3) лицензионные соглашения, когда компания, обладающая определенной технологией в одной стране, дает лицензию компании, владеющей большой долей рынка в другой.

Особенности стратегических альянсов:

  • 1) основаны на среднесрочных или долгосрочных партнерских отношениях с целью реализации конкретных проектов или целей (на основе заключения двухсторонних или многосторонних соглашений);
  • 2) могут объединять не только поставщиков и клиентов, но и конкурентов для совместных усилий в какой-либо области деятельности;
  • 3) создаются, как правило, на основе горизонтальной межфирменной кооперации, а также между компаниями, занятыми в смежных сферах деятельности и обладающими взаимодополняющими технологиями и опытом;
  • 4) компании могут быть участниками нескольких стратегических альянсов.

Одной из форм широко распространенной в западной практике приватизации публичной компании является преобразование ее в частную силами небольшой группы инвесторов, состоящей, как правило, из руководства компании. Обычно акционерам выплачивается значительная премия. При такой форме приватизации в качестве одного из методов используют выкуп акций за счет заемных средств (LBOleverage buyout), если в качестве инвесторов выступает третья, а иногда и четвертая сторона[2].

Обязательным условием конкурентоспособности и финансовой устойчивости компании является непрерывный приток капитала, качественное управление которым ведет к росту рыночной стоимости собственного капитала компании и инвестиционной привлекательности.

Инвестиционная привлекательность – это система мер, стимулирующих в долгосрочном периоде привлечение инвестиций различных типов и форм (портфельные инвестиции, налоговые льготы, прямые дотации и т.д.), направленная на установление требуемых масштабов, структуры, источников получения и направлений использования инвестиций.

Можно выделить следующие подходы к определению инвестиционной привлекательности:

  • 1) рыночный подход, основанный на анализе внешней информации о ценах акций компании;
  • 2) бухгалтерский подход – основан на анализе внутренней информации и использует обычные механизмы анализа хозяйственной деятельности;
  • 3) комбинированный подход – сочетает в себе методологии рыночного и бухгалтерского подходов к оценке;
  • 4) стоимостный подход в управлении инвестиционной привлекательностью предприятия (SVA, EVA, MVA);
  • 5) подход, основанный на анализе рисков.

Инвестиционную привлекательность компании целесообразно рассматривать с точки зрения потенциальных инвесторов, которыми являются государство, кредитные организации, физические лица, иностранные инвесторы.

Различные группы инвесторов имеют различные инвестиционные интересы, и инвестиционная привлекательность компании означает для них разные возможности. С точки зрения отдельных групп инвесторов, инвестиционная привлекательность определяется разными показателями.

Привлекательными для государства являются инвестиции в стратегически важные отрасли, инфраструктурные элементы. Формами сотрудничества государственного и частного капитала являются концессии, государственно-частные партнерства, государственное владение контрольным или блокирующим пакетом акций компании, государственные гарантии.

Для инвесторов, относящихся ко второй группе и предоставляющих заемные средства, интерес представляет возможность компании своевременно и полностью вернуть выданный кредит и проценты за использование заемных средств. Ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности для инвесторов второй группы являются кредитоспособность, платежеспособность и финансовая устойчивость и показатели, характеризующие эти характеристики:

  • • выручка и прибыль;
  • • устойчивость потока доходов от основной деятельности;
  • • коэффициенты ликвидности;
  • • ликвидационная стоимость активов;
  • • соотношение собственного и заемного капитала.

Для инвесторов третьей группы ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности являются стратегия развития компании, рост ее капитализации и деловая репутация, в том числе отсутствие нарушений законодательства и высокая корпоративная культура. Частных инвесторов в большей степени интересуют такие показатели, как:

  • • поток доходов на акцию;
  • • прибыль на акцию;
  • • соотношение "цена/прибыль на акцию" (P/EPS);
  • • перспективы роста цен на акции.

Для иностранных инвесторов ключевыми характеристиками инвестиционной привлекательности являются:

  • • политическая стабильность;
  • • стабильность налогового законодательства;
  • • ограничения на движения капитала;
  • • конвертируемость валюты;
  • • уровень инфляции;
  • • темпы развития экономики;
  • • цены на сырье и ресурсы.

Комплексная реструктуризация – это долгосрочный и высоко затратный комплекс мероприятий, к которому прибегают лишь единицы предприятий. Она проводится поэтапно, преобразования затрагивают все элементы компании. В ходе такой реструктуризации используются различные механизмы. При этом в зависимости от влияния точечных преобразований на отдельные направления деятельности компании происходит корректировка общей программы реструктуризации и продолжается дальнейшая работа.

Комплексная реструктуризация, направленная на вывод предприятия из кризиса, как правило, включает следующие пять наиболее значимых направлений:

  • 1) разработку общей стратегии вывода предприятия из кризиса;
  • 2) реструктуризацию портфеля заказов;
  • 3) реструктуризацию производственной структуры;
  • 4) реструктуризацию организационной структуры;
  • 5) финансовую реструктуризацию.

Этапы вывода предприятия из кризиса на основе проведения комплексной реструктуризации представлены в табл. 6.3.

Таблица 6.3

Этапы вывода предприятия из кризиса на основе комплексной реструктуризации

Направление

Стадии проведения реструктуризации

Вывод из кризиса

Стабилизация деятельности

Экономический рост

1

Цели

Стабильность и достаточность денежного потока для осуществления деятельности

Рост прибыли в запланированном объеме

Рост рыночной стоимости

2

Реструктуризация портфеля заказов

Снятие с производства убыточной и малорентабельной продукции и увеличение производства и сбыта рентабельной продукции

Увеличение объемов производства и расширение рынков сбыта рентабельной продукции

Производство новых перспективных бизнес-линий и освоение новых рынков сбыта

3

Реструктуризация производства

Остановка, консервация, продажа нерентабельных производств, сокращение производственного и операционного цикла рентабельной продукции

Реализация краткосрочных инвестиционных проектов, направленных на снижение себестоимости и увеличение выпуска рентабельной продукции

Реализация долгосрочных инвестиционных проектов, обеспечивающих стратегическое конкурентное превосходство

4

Реструктуризация организационной структуры

Формулирование проблем и формирование команды управления

Оптимизация организационной и управленческой структуры; определение центров ответственности; аттестация и переаттестация кадров

Учреждение дочерних фирм, присоединение и поглощение других компаний; вхождение в холдинговые структуры; создание стратегических альянсов

5

Финансовая реструктуризация

Увеличение собственного капитала; реструктуризация краткосрочной задолженности; сокращение непроизводительных расходов

Внедрение системы оперативного учета и внутреннего бюджетирования; поиск новых источников, обеспечивающих эффективность реализации инвестиционных проектов

Управление структурой капитала и его стоимостью; проведение эффективной дивидендной политики

В отличие от комплексной, частичная реструктуризация (лоскутная) затрагивает один или несколько элементов бизнес-системы, поэтому часто приводит лишь к локальным результатам и может быть неэффективна в рамках всей бизнес-системы.

Выбор конкретных видов реструктуризации зависит от следующих факторов:

  • 1) конкретных внутренних возможностей и интересов самого предприятия;
  • 2) внешних экономических условий.

В соответствии с основными принципами управления проектами основными этапами реструктуризации предприятия являются (рис. 6.2).

Этапы реструктуризации предприятия

Рис. 6.2. Этапы реструктуризации предприятия

Содержание этапов реструктуризации предприятия представлено в табл. 6.4.

Таблица 6.4

Этапы реструктуризации предприятия

Этап

Содержание этапов

Первый

Определение целей реструктуризации

Второй

Диагностика предприятия.

Определение сильных и слабых сторон предприятия на основе SWOT-анализа, анализа финансового состояния, инвестиционной привлекательности

Третий

Разработка стратегии и программы реструктуризации:

  • – составляется несколько альтернативных вариантов развития компании, для каждого из которых определяются методы реструктуризации, рассчитываются прогнозные показатели, оцениваются возможные риски, объемы необходимых ресурсов;
  • – на основе различных критериев проводится оценка эффективности альтернативных вариантов и осуществляется выбор, в соответствии с которым разрабатывается программа реструктуризации;
  • – далее формализуются и уточняются стратегические цели предприятия, детализируются качественные и количественные целевые параметры, которые должны быть достигнуты с учетом ресурсных ограничений

Четвертый

Осуществление реструктуризации в соответствии с разработанной программой:

  • – формирование команды специалистов, задействованных в реализации программы реструктуризации;
  • – проработка и последовательная реализация этапов программы;
  • – уточнение целевых показателей, если происходит их отклонение от запланированных значений

Пятый

Сопровождение программы реструктуризации и оценка ее результатов: команда, ответственная за реализацию программы, осуществляет контроль за исполнением целевых показателей, анализирует полученные результаты и подготавливает итоговый отчет о проделанной работе

Затраты, связанные с проведением реструктуризации, можно рассматривать как капитальные вложения в развитие компании, инвестиции с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью.

Возможность реструктуризации возникает тогда, когда между стоимостью, которой обладает компания в настоящее время (текущей стоимостью), и потенциальной стоимостью (которая достижима в будущем) существует стоимостной разрыв.

Стоимостной разрыв – это разница между текущей стоимостью предприятия при существующих условиях и текущей стоимостью предприятия после реструктуризации, представляющая собой чистую текущую стоимость эффекта реструктуризации[3]:

(6.1)

где NPVC – чистая текущая стоимость эффекта реструктуризации; D(PN) • п – дополнительная прибыль от реструктуризации; (ЕЕ) • п – экономия производственных издержек и дополнительная прибыль за счет диверсификации производства; п – период времени после реструктуризации; (Г) • п – дополнительные инвестиции на реструктуризацию; (T) • п – прирост (экономия) налоговых платежей; r – коэффициент текущей стоимости.

В качестве базовой модели расчета стоимости предприятия в целях реструктуризации применяется метод дисконтирования денежного потока, так как он позволяет учитывать будущие изменения в денежных потоках предприятия.

Поэтому при оценке предполагаемого плана реструктуризации необходимо составить прогноз чистых денежных потоков после уплаты налогов, связанных с текущей деятельностью предприятия, без учета финансовых издержек реструктуризации[3]. В данном случае реструктуризацию можно рассматривать как вариант капитальных вложений с первоначальными затратами и ожидаемой в будущем прибылью.

Таким образом, можно выделить три основных направления реструктуризации предприятий:

  • 1) изменение масштаба (сферы деятельности) предприятия;
  • 2) изменение внутренней структуры предприятия;
  • 3) изменение структуры собственности, капитала и корпоративного контроля.

Международная практика и опыт проведения реструктуризации в России свидетельствуют о том, что процесс реструктуризации должен учитывать специфику той компании, в которой он проводится. Следовательно, проводить его необходимо, имея четкие цели, концепцию реструктуризации, понимание каждого из ее этапов и методов, с помощью которых он будет осуществляться.

  • [1] См.: Тельнов Ю. Ф. Реинжиниринг бизнес-процессов. Компонентная методология. 2-е изд., перераб, и доп. М.: Финансы и статистика, 2004.
  • [2] Корпоративные финансы: учебник для вузов / под ред. М. В. Романовского, А. И. Вострокнутовой. СПб.: Питер, 2011. С. 353.
  • [3] Оценка бизнеса: учебник / под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. С. 510.
  • [4] Оценка бизнеса: учебник / под ред. А. Г. Грязновой, М. А. Федотовой. С. 510.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>