Полная версия

Главная arrow Маркетинг arrow Маркетинг

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

5.3. Анализ деятельности конкурентов и оценка конкурентоспособности предприятия

Анализ деятельности конкурентов начинается с выявления всех реальных и потенциальных конкурентов, после чего проводится оценка их сильных и слабых сторон (SWOT-анализ) для определения возможных стратегий, текущего положения, финансовых возможностей и пр. Заключительным этапом анализа конкурентов является построение конкурентной карты рынка.

Для выявления конкурентов можно использовать конкурентную карту отрасли, построение которой, аналогично карте восприятия и проходит в несколько этапов:

  • • определение возможных конкурентов (составляется список возможных конкурентов);
  • • определение стратегических характеристик (выявляются характеристики, наиболее точно указывающие на различие в позиционировании конкурентов);
  • • позиционирование фирм (обозначается окружностью, площадь которой прямо пропорциональна объему продаж, место каждого предприятия на карте);
  • • определение стратегических групп (предприятия, попавшие в одно стратегическое пространство, рассматриваются в качестве стратегической группы и являются близкими конкурентами).

Затем анализируются сильные и слабые стороны конкурентов, для чего проводится сбор информации о конкурентах следующего содержания:

  • • краткая характеристика предприятия (название, форма собственности, местонахождение, количество подразделений, сотрудников);
  • • особенности организации (организационная структура, размер и структура отдела маркетинга);
  • • финансовые результаты деятельности (финансовые показатели деятельности предприятия и подразделений);
  • • продукция (производимые товары и услуги, область применения, спецификация, преимущества);
  • • логистика (каналы распределения и их относительная важность, ключевые дистрибьюторы, описание парка транспортных средств и методов распределения);
  • • положение на рынке (целевой рынок, УТП (уникальное торговое предложение), сущность краткосрочной и долгосрочной стратегии предприятия);
  • • ценообразование (стратегия, реакция на ценовую конкуренцию);
  • • кадры (наиболее важные сотрудники, их должность и т.д.);
  • • продвижение (основные положения методов продвижения, программы продвижения);
  • • стратегии (стремление к развитию или сохранению существующего положения, возможности приобретения других предприятий и т.д.);
  • • обслуживание (качество, сильные и слабые стороны, решение конфликтных ситуаций и т.д.);
  • • имидж (в целом предприятия и высшего руководства, мнение о предприятии в отрасли);
  • • партнерство (совместные предприятия, длительность партнерских связей, членство в торговых организациях).

Данные собираются по каждому конкуренту и интерпретируются по следующим направлениям:

  • • стратегия бизнеса;
  • • маркетинговая стратегия;
  • • инструментальные стратегии;
  • • КФУ (ключевые факторы успеха);
  • • ресурсы и ограничения;
  • • защитная реакция на действия конкурентов.

Полученная информация является основой для определения не только объекта атаки, но и выявления уязвимых мест конкурента.

В качестве показателя, определяющего конкурентную позицию фирмы, многие маркетологи называют долю рынка (процентное отношение объема продаж фирмы к емкости рынка).

Ряд зарубежных исследователей в области маркетинга выявили прямую зависимость между долей рынка и более успешной деятельностью фирмы в следующих направлениях: инновационная политика, качество товара и расходы на маркетинг, что, в конечном итоге оказывает существенное влияние на прибыль.

Другие исследователи выявили У-образную зависимость между долей рынка и прибылью, отмечая, что увеличение доли рынка не всегда приводит к росту прибыли, так как издержки, обеспечивающие расширение могут превысить доход.

В зависимости от занимаемой доли рынка выделяют соответствующие конкурентные позиции и рекомендуемые позиционные стратегии.

 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>