Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Логистика снабжения

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

2.5. Стратегическое планирование закупок. Идентификация рисков и их учет

В процессе развития бизнеса, эволюции логистики и SCM снабженческая деятельность существенно изменилась. Значительную часть потребительской ценности, создаваемой в цепи поставок, сегодня обеспечивают для производителей поставщики, что делает взаимоотношения с ними более важными, чем когда-либо. В настоящее время компании тратят в среднем примерно 60% своих доходов на закупку необходимых им товаров и услуг. Снижение стоимости закупаемых товаров и услуг на 5% в конечном счете приводит к повышению рентабельности на 37,5%[1]. К тому же решения по закупкам сейчас становятся все более сложными, чем они были когда-либо в прошлом, и времена простого выбора поставщика, предлагающего самые низкие цены в своем прайс-листе, ушли в прошлое. Вопросы стратегического сорсинга прочно входят в сферу интересов топ-менеджмента компаний, так как экономия на закупках напрямую влияет на конечные финансовые результаты деятельности компании. Фокусируясь на общих затратах, на улучшении количественных или качественных параметров процессов снабжения товарами или услугами, стратегическое управление поставщиками может способствовать улучшению обслуживания внутренних и внешних потребителей и за счет этого увеличивать доходы компании.

Стратегический сорсинг – поиск и установление рациональных источников поставок – является ключом к правильному фокусированию логистики снабжения для обеспечения рентабельности и роста бизнеса конкретной компании. В настоящее время стратегический сорсинг в плане работы со стратегическими источниками снабжения считается ключевым драйвером для компаний при формировании как общекорпоративной стратегии, так и стратегии снабжения. В основе стратегического сорсинга лежит концепция общих затрат (ТСО) на снабжение.

Существует несколько вариантов сорсинга. Например, часто применяются варианты закупок у одного или нескольких источников в зависимости от типа продукции. Эти варианты получили название single sourcing – закупки из единственного источника и multiple sourcing – нескольких источников.

"Single sourcing" применяется для обозначения приобретения промышленного (производственного) сырья и материалов у одного-единственного поставщика. В отличие от определяющихся исключительно ценой продажи товара спот-рыночных отношений принципа "multiple sourcing", при котором товарная сделка между предприятием-поставщиком и производителем имеет одноразовый характер, принцип "single sourcing" стремится к долгосрочным отношениям. Этот вид стратегии снабжения особенно часто встречается при приобретении высокотехнологичных, сложных, ориентированных на клиента товаров в модульном исполнении. Предпосылкой для извлечения производственно-экономической выгоды из метода "single sourcing" является развитие вертикальной интеграции между поставщиком и производителем с помощью инвестиций в информационные телекоммуникации (например, EDI) и заблаговременное, оформленное договором включение поставщика в разработку комплектующих деталей или модулей. По соображениям риска "single sourcing" на практике встречается не очень часто. Большинство предприятий подстраховываются при помощи по крайней мере еще одного ("dual sourcing") поставщика и размещают у него заказы на какую-то часть товаров в соответствии с периодически возникающими потребностями.

В концептуальном плане стратегический сорсинг – это совокупность процессов, на основе которых принимаются решения о стратегических источниках закупок, в результате чего организация получает необходимые ей ценности[2].

Эти процессы имеют место для всех типов закупок, хотя конкретные подходы, стратегии и наиболее совершенные приемы варьируют и отражают корпоративные приоритеты и возможности.

Стратегическое планирование закупок включает в себя дифференцированный анализ и планирование потребности в закупаемых предметах снабжения по укрупненным номенклатурным группам, разработку планов снабжения и размещения заказов у конкретных поставщиков, оценивание потребностей в логистических мощностях по доставке и хранению закупаемой продукции, разработку плановых значений (стандартов) KPI контроллинга плана и т.д. При этом необходимо определить узкие места, связанные с закупкой предметов снабжения, которые могут негативно повлиять на производственную или операционную деятельность или продажи, а также в каком соотношении должны находиться установившиеся, модифицированные и новые типы закупок. В стратегическом плане требуется оценить факторы, связанные с изменением качества закупаемой продукции, вероятности повышения или снижения цен, целесообразности хеджирования и применения форвардных закупок. Стратегические планы должны гарантировать, что логистические каналы закупок предметов снабжения будут действовать бесперебойно.

Оптимизационные решения по определению наиболее важных типов закупок и отдельных номенклатурных позиций предметов снабжения, выполняемые в процессе стратегического планирования, обычно базируются на следующих критериях:

  • – процентная доля в себестоимости производства продукции;
  • – процентная доля в общих затратах на закупки (ТСО);
  • – применение в ГП компонентов, обеспечивающих высокую маржу прибыли.

Важную роль в стратегическом планировании играют современные инструменты информационной поддержки планирования: программный комплекс MRP, модули "Закупка" КИС, пакеты типа "Open-to-Buy" и т.п.

Важную роль в стратегическом сорсинге и планировании закупок играет управление рисками. Управление рисками в стратегическом аспекте снабжения призвано уменьшить негативные последствия внешних факторов макроэкономической среды, а также риски, возникающие при взаимодействии с поставщиками и посредниками в логистических каналах закупок. Эти риски довольно многочисленны и разнообразны, например риски, связанные с повышением цен на энергоносители и другие биржевые товары; колебания курсов валют и биржевых индексов; логистические риски, связанные с доставкой, грузопереработкой, таможенными операциями; риски взаимодействия с поставщиками (нестабильность качества продукции, монополизм поставщика, нарушения договорных обязательств по поставкам) и пр.

Методы, используемые для оценки и управления рисками в логистике снабжения, должны включать в себя как прогнозирование общеэкономических и финансовых последствий проявления рисков, так и расчет потенциальных ущербов от разных типов рисков. Для минимизации рисков снабжения могут применяться различные инструменты хеджирования, страхования рисков, многокритериальной оценки поставщиков, учет и прогнозирование макроэкономических индикаторов и т.д. Стратегии снабжения следует разрабатывать с учетом стохастических характеристик параметров закупок и адекватных прогнозов.

  • [1] Gower Handbook of Supply Chain Management. P. 325.
  • [2] Сток Дж. Р., Ламберт Д. М. Стратегическое управление логистикой.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>