Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Логистика снабжения

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

3.2. Управление взаимоотношениями с поставщиками

Большинство перечисленных выше задач управления поставщиками в настоящее время развивается в рамках одного из трех макропроцессов цепи поставок – SRM (Supplier Relationship Management) – "Управление взаимоотношениями с поставщиками".

Все успешные компании планируют долгосрочные отношения со своими поставщиками, выстраивая мост между своей организацией и продавцом внешних ресурсов. SRM в этом плане представляет собой управление ресурсами поставщика в глобальном масштабе, используя продвинутые инструменты и информационные технологии. Рассматриваемое понятие предполагает наличие и развитие широкого диапазона решений, которые позволяют улучшить выполнение снабженческой деятельности для потребителей посредством:

  • – коммуникаций о существующих и ожидаемых характеристиках каждого поставщика;
  • – объективной информации и обратной связи с поставщиком относительно фактических показателей его функционирования;
  • – поддержки управления данными для выбора предпочтительных поставщиков и их ранжирования;
  • – идентификации, оценки и измерения возможностей снижения общих затрат на закупки[1].

Технология SRM появилась в результате следующих объективных причин развития бизнеса в целом, и снабжения в частности.

  • 1. Невозможность эффективно управлять закупками во всей цепи поставок существующими методами и инструментами:
    • – отсутствие процессного подхода к снабжению;
    • – спонтанный рост числа поставщиков и закупаемых продуктов;
    • – низкий процент закупок по контрактам;
    • – неэффективное планирование и взаимодействие контрагентов в цепях поставок;
    • – недостаточный учет логистических ограничений потребителей поставщиками.
  • 2. Трудности нахождения нужных товаров и поставщиков с желаемыми характеристиками:
    • – необходимая информация хранится в различных системах;
    • – не существует общей классификации данных, неполнота и противоречие данных;
    • – разрозненные каталоги поставщиков.
  • 3. Неэффективность ручных процедур в закупках, в частности:
    • – выбор нужных продуктов и согласование характеристик;
    • – анализ затрат на закупки;
    • – создание запросов и оценка предложений.

Трактовка содержательной части технологии SRM в настоящее время окончательно не установилась, хотя большинство специалистов понимают под ней все аспекты взаимодействия (от стратегических целей до информационной поддержки) компании потребителя внешних ресурсов с базой своих поставщиков.

В частности, распространенным определением SRM с позиций управления цепями поставок в американской практике является следующее.

SRM – это скоординированная программа действий, разработанная совместно потребителем и поставщиком, чтобы улучшить общие показатели функционирования и снизить общие издержки цепи поставок[2].

В практике взаимодействия с поставщиками попытки улучшить их показатели функционирования обычно строятся па используемых метриках (KPI) оценки эффективности поставщика. При внедрении SRM вопросами совершенствования и системой KPI занимаются совместно потребитель и поставщик. Болес того, согласно SRM-фило- софии обе стороны берут на себя в отношении выбранных показателей совместные обязательства, в том числе по инвестициям, выделению ресурсов и выдерживанию сроков, что способствует более тесным контактам. Обе стороны работают на достижение общей цели повышения эффективности цепи поставок, и обе имеют прямой финансовый интерес к тому, чтобы взаимоотношения были прочными.

В качестве фундамента SRM (в том числе информационного) выступают процессы снабжения, направленные на улучшение взаимоотношений с поставщиками за счет более глубокого понимания операционных аспектов, влияющих на эти взаимоотношения при повседневном взаимодействии.

Информационными компаниями (системными интеграторами) часто используется итерационная трактовка SRM как последовательности базовых этапов: сорсинга, управления закупками и аналитики.

Под SRM понимается стратегический сорсинг, снабжение и аналитика для поддержки всесторонних решений по закупкам с позиций выбора поставщика[3].

  • 1. Сорсинг определяет цикл в снабженческой деятельности, касающийся выбора источника закупок: идентификация, оценивание и установление договорных отношений с оптимальной группой поставщиков. Стратегический сорсинг оптимизирует ваши закупочные возможности с целью уменьшения затрат и сроков доставки товаров и услуг. Соглашения в рамках стратегического сорсинга определяют экспертные области для помощи потребителям в выработке успешной долговременной стратегии снабжения и построения надежных взаимоотношений с поставщиками с применением стандартных условий ИНКОТЕРМС.
  • 2. Управление закупками – второй шаг в цикле снабжения. Решения в этой области должны устранять узкие места, нерациональные потери денежных средств и времени в типовой процедуре закупок. Управление закупками должно обеспечивать эффективную связь поставщика и потребителя, мощную онлайновую поддержку рабочих процессов в закупках и устранять неконтрактные закупки для лучшего контроля расходов во всем цикле снабжения. В конечном итоге правильно выстроенное снабжение должно повышать отдачу на вложенные в него инвестиции.
  • 3. Аналитика и бизнес-интеллект, составляющие третью часть SRM в составе общей информационной поддержки управления цепями поставок, должны давать менеджерам по закупкам и финансовым аналитикам компании четкую картину всех показателей (KPI), связанных со снабженческой деятельностью и эффективностью работы поставщиков.

Пример

В качестве одного из вариантов практической реализации SRM рассмотрим компанию – системного интегратора i2 CIS 1. Контур SRM в реализации i2 CIS представлен на рис. 3.2.

Контур

Рис. 3.2. Контур "Supplier Relationship Management"

Подразумевается, что проведение переговоров, управление обслуживанием и ремонтом оборудования, управление контрактами выполняются на каждом этапе – от разработки стратегии до закупок. Управление данными переходит в категорию управления распределенными данными в зависимости от структуры компании, в частности при дивизиональной организационной структуре управления фирмой.

Контур управления взаимоотношениями с поставщиками образуют три взаимосвязанные перспективы.

  • 1. Создание глобальной стратегии закупок.
  • 2. Выполнение разработанной стратегии.
  • 3. Поддержка и улучшение всех закупочных инициатив и процессов, начиная от разработки дизайна новой продукции и заканчивая поставками.

В рамках технологии SRM поставщика и потребителя информационно объединяет унифицированный пользовательский интерфейс, позволяющий реализовать все необходимые транзакции. Основу взаимодействия составляют: стратегия закупок в цепи поставок, вывод на рынок новых продуктов, организация и отслеживание процедур закупок. Алгоритм разработки стратегии снабжения представлен на рис. 3.3.

Разработка стратегии снабжения

Рис. 3.3. Разработка стратегии снабжения

Модулями прикладного программного обеспечения SRM являются: "переговоры", "управление обслуживанием оборудования", "управление контрактами" и "управление данными". Цели, возможности и преимущества каждого модуля SRM контура i2 CIS представлены в табл. 3.1.

Таблица 3.1

Характеристика основных модулей контура SRM

Наименование модуля

Цель

Возможности

Преимущества

Унифицированный пользовательский интерфейс

Обеспечить унифицированное рабочее место сотрудников, оптимизирующее эффективность их работы

  • •Веб-клиент.
  • • Настраиваемые процессы и роли пользователей.
  • • Конфигурируемые параметры мониторинга и управление исключительными ситуациями.
  • •Унифицированные средства отчетности.
  • • Настраиваемые уровни безопасности
  • •Единая точка входа улучшает процессы контроля.
  • • Проактивные предупреждения и мониторинг обеспечивают быстрый отклик на изменения окружающей среды, одновременно сокращая административные расходы.
  • • Сокращение времени обучения персонала

Разработка стратегии

Управление и оптимизация процесса во всей организации для минимизации времени, расходов и рисков

  • •Централизация взаимодействия с поставщиками.
  • • Анализ информации о поставщиках.
  • • Анализ и управление расходами.
  • • Управление рисками
  • • Прозрачность всех расходов/спроса на все материалы вдоль всей расширенной цепочки поставок.
  • • Идентификация и квалификация поставщиков для определения лучших стратегий закупки.
  • • Мониторинг работы поставщиков и рисков.
  • • Рационализация закупаемых материалов и поставщиков для минимизации общих расходов

Вывод на рынок новых продуктов

Взаимодействие с партнерами в процессе создания дизайна новой продукции и разработки прототипов

  • • Управление целевыми расходами.
  • • Анализ и оценка расходов.
  • • Управление износом продукции.
  • • Управление доходностью.
  • • Управление изменениями дизайна и интерактивная корректировка.
  • • Управление программами
  • • Динамическая оценка поставщиков и учет ограничений поставок для минимизациии стоимости и рисков.
  • • Проактивный и реактивный анализ жизненного цикла компонент и разрешение исключительных ситуаций для уменьшения расходов по всему жизненному циклу.
  • • Установка целей и мониторинг их выполнения в части расходов на материалы.
  • • Улучшение внутренних и внешних взаимодействий всех заинтересованных лиц

Закупки

Выполнение разработанной стратегии

  • • Единое решение, покрывающее все операционные закупочные потребности организации.
  • • Заказы по каталогам и в рамках проектов, процессы их согласования и управления.
  • • Совместная работа над поставками, прогнозом, запасами и заказами.
  • • Оплата и возвраты
  • • Уменьшение сложности процесса и общей стоимости владения решения за счет стандартизации множественных закупочных систем.
  • • Оптимизация закупок за счет агрегации требуем ы х материалов.
  • • Возможность создания, совместной работы и управления заказами на закупку.
  • • Управление содержанием множественных каталогов

Управление обслуживанием оборудования

Поддержка ресурсов в рабочем состоянии при минимизации инвестиций в запасные части и обслуживание

  • • Прогнозирование, построенное на специальных алгоритмах.
  • • Установка целей в области запасов. • Определение пополнений на

основе прогноза, целей в области запасов и бизнес-политик.

• Учет определенных бюджетов на обслуживание и оптимизация уровня обслуживания и инвестиций

  • • Улучшение использования критических активов в отсутствие больших инвестиций в запасы.
  • • Потенциал для уменьшения инвестиций

в запасы путем рационализации закупаемых частей.

• Целевой уровень обслуживания и эффект изменений в бюджете или запасов может быть легко виден

Переговоры

Обсуждение лучших условий для оптимальной закупочной стратегии и включение их в контракты

  • • Запросы на информацию.
  • • Автоматическое создание пакета заявок.
  • • Легкость интеграции с порталами поставщиков.
  • • Многоуровневые торги с конфигурируемым потоком работ.
  • • Репозиторий заявок.
  • • Интегрированные аукционы
  • • Быстрое создание, распространение, сбор и анализ комплексных запросов и аукционов.
  • • Тестирование рынка, гарантирующее последовательный и оптимальный процесс закупок.
  • • Доступ к критически важной инфомрации по заявкам

Управление контрактами

Управление контрактами, отслеживание их выполнения для уменьшения операционных расходов

  • • Управление данными, авторизация и версионный контроль.
  • • Анализ выполнения.
  • • Многосторонние контракты.
  • • Конфигурируемые шаблоны и управление потоком работ
  • • Мощное решение по управлению всеми корпоративными и локальными контрактами из разных систем.
  • • Разветвленные графические отчеты.
  • • Управление скидками и штрафами.
  • • Управление исключительными ситуациями

В SRM-практике применяется несколько вариантов классификации поставщиков в зависимости от ряда факторов. В табл. 3.2 все поставщики делятся на три категории: поставщики FMCG-продукции, предпочтительные и стратегические. Такая классификация позволяет ранжировать поставщиков по важности установления кооперационных связей и долгосрочного сотрудничества в цепях поставок.

Таблица 3.2

Классификация поставщиков

Поставщики предметов широкого потребления

Предпочтительные поставщики

Стратегические поставщики

  • • Неразличимые продукты.
  • • Малая стоимость и минимальная важность продуктов для ведения бизнеса.
  • • Легкозаменяемые продукты.
  • • Высокое конкурентное давление.
  • • Управляемый рынок
  • • Достаточно различимые продукты.
  • • Важность надежности и эффективности цепей поставок.
  • • Замена продукта подразумевает временные нарушения рабочего цикла.
  • • Конкуренция существует.
  • • С поставщиком поддерживается регулярное взаимодействие
  • • Отбор поставщиков осуществляется по жестким критериям.
  • • Смена поставщика приведет к тяжелым последствиям /гля бизнеса.
  • • Количество поставщиков для каждой категории товаров минимально.
  • • Настоящие партнерские отношения с поставщиком.
  • • Основной задачей сотрудничества является долгосрочное прибыльное развитие обеих сторон.
  • • Обеспечивается взаимный доступ к критически важной информации.
  • • Осуществляется внедрение современных процессов для интенсификации сотрудничества

Все компании в плане организации отношений с поставщиками и степени развития SRM-идеологии могут быть разделены на следующие группы.

Рационализаторы – совершают отдельные попытки систематизации отношений с поставщиками. Оценку взаимодействия с поставщиками они проводят по критериям ценовой экономии и соблюдения сроков поставки. Сокращение расходов достигается за счет переговоров и сбалансированного выбора поставщиков. Управление взаимоотношениями с поставщиками носит случайный характер.

Лидеры – рационализуют базу поставщиков, чтобы сбалансировать расходы и сократить транзакционные издержки. Они используют более дисциплинированный подход к выбору поставщиков, но процесс управления взаимоотношениями по-прежнему имеет ряд существенных недостатков. Общение с поставщиками планируется и целенаправленно проводится, но имеет достаточно односторонний характер. Оценка взаимодействия проводится по целому ряду метрик, но зачастую не учитывает добавленную стоимость, привносимую поставщиком.

Пионеры – используют SRM-стратегию, внедренную в масштабах компании и увязанную с общими задачами, поставленными перед цепью поставок. Поставщики сегментированы, и для каждого сегмента определен портфель технологий взаимодействия. Пионеры используют ряд принципов, процессов и критериев оценки сотрудничества с поставщиками, который разработан в соответствии со спецификой бизнеса. В этих организациях взаимодействием с 10–20 самыми важными поставщиками управляют топ-менеджеры, обеспечивая таким образом прозрачность SRM-процессов на самом высоком уровне организационной иерархии.

Реализация SRM обычно состоит из трех основных этапов. Прежде всего покупатель должен определить необходимые цели по экономии затрат как в параметрах категории закупок, так и поставщиков, с которыми он должен взаимодействовать.

Следующий этап – получение подробной карты эффективности закупочных процессов в цепи поставок, которая показывает все значимые KPI с учетом мнения контрагентов всей цепи поставок.

Третьим этапом является контроль потребителем тех участков цепи поставок, на которых совместно будет реализовываться технология SRM, и ранжирование соответствующих закупочных процессов по степени важности. Поставщик и потребитель берут на себя обязательства по выполнению скоординированной программы действий и достижению установленных результатов.

Хотя макропроцесс SRM обычно имеет долгосрочную сфокусированность, его внедрение может обеспечивать и немедленные преимущества. SRM анализирует взаимоотношения между поставщиком и потребителем на детальном уровне и изучает их в операционной перспективе, чтобы выявить области совершенствования, многие из которых находятся в организации-потребителе. Только путем внедрения SRM многие компании узнали о реальных масштабах затрат в цепи поставок. SRM сегодня выступает основным генератором возможностей по снижению затрат и может быть в компании мощным фактором, способствующим проведению инноваций.

С помощью использования идеологии SRM можно достичь следующих преимуществ.

  • 1. Повысить конкурентоспособность компании-потребителя, точность и прозрачность информации о закупаемой продукции в цепи поставок.
  • 2. Обеспечить удобство форматов обмена данными, касающимися всех аспектов снабжения.
  • 3. Установить, измерить и управлять стратегиями оптимального сорсинга, с помощью которых достигаются корпоративные цели и уменьшаются снабженческие риски.
  • 4. Получить точный и всеобъемлющий профиль базы поставщиков.
  • 5. Расставить приоритеты и консолидировать поставщиков на основе факторов, наиболее важных для конкретного бизнеса.
  • 6. Обеспечить соответствие условиям контракта и уменьшить нерациональные расходы и потери.

SRM также можно рассматривать как благоприятную почву для профессиональной подготовки персонала, позволяющую хорошо разобраться в потребительских требованиях и самому заказчику, и поставщику и понять, где можно добиться экономии на затратах, улучшений и повышения степени удовлетворения потребителей за счет всех выявленных возможностей и, что очень важно, также установить ответственность за получение этих преимуществ на операционном уровне и системно поощрять масштабное и долгосрочное осмысление сущности цепи поставок. В этом отношении SRM может быть хорошим рычагом, помогающим проведению более глубоких инициатив в масштабах всей цепи поставок – таких, например, как ECR, VMI и CPFR.

  • [1] URL: aquent.com
  • [2] Gower Handbook of Supply Chain Management. P. 331.
  • [3] URL: SAS.com.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>