Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Логистика снабжения

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

3.4. Алгоритм и основные методы выбора поставщика

В настоящее время наблюдается поворот многих компаний в сторону тщательного выбора поставщиков и предъявления к ним более высоких требований.

Проблема выбора поставщика является одной из наиболее существенных задач логистики снабжения. Некоторые менеджеры недооценивают значение выбора правильного поставщика для эффективного функционирования компании и цепи поставок в целом. С точки зрения логистики снабжения от того, насколько хорошо поставщики выполняют свои функции, может зависеть собственный успех компании-покупателя в обеспечении потребителей качественными товарами и услугами. Некоторые исследования показывают, что во многих компаниях мира по крайней мере 50% проблем, связанных с качеством, возникает из-за товаров и услуг, которыми обеспечили компанию поставщики. Поэтому эффективное решение задачи выбора поставщика является основой успешного функционирования и создания устойчивой базы снабжения любой компании.

Прежде чем осуществить выбор источника снабжения, необходимо собрать максимально полную информацию обо всех потенциальных поставщиках.

Источниками такой информации могут быть:

  • – каталоги и прайс-листы, торговые журналы;
  • – Интернет;
  • – рекламные материалы: фирменные каталоги, объявления в СМИ;
  • – местные источники, такие как действующие на данной территории юридические лица или "осведомители";
  • – объявления о проведении торгов;
  • – банки и финансовые институты официальных органов;
  • – выставки и ярмарки ("Экспоцентр", ВВЦ и др.);
  • – торговые директории ("Желтые страницы", "Оптовик", "Товары и цены" и т.д.);
  • – торговые представительства;
  • – собственное расследование;
  • – переписка и личные контакты с возможными поставщиками;
  • – конкуренты потенциального поставщика;
  • – торговые ассоциации (Торгово-промышленная палата РФ и др.);
  • – информационные агентства (РИА "РосБизнесКонсалтинг" и др.);
  • – государственные источники: регистрационные палаты, налоговая инспекция, лицензионные службы и пр., обладающие открытой для ознакомления информацией.

Большинство из названных источников информации не требует дополнительного разъяснения, но, например, такой источник, как "Собственное расследование", является достаточно емким и может включать в себя:

  • – неформальные личные контакты с коллегами, знакомыми, конкурентами;
  • – неформальные личные контакты и переписку с возможными поставщиками;
  • – общение с конкурентами потенциального поставщика и т.д.

Вообще собственное расследование включает в себя все методы и источники, не являющиеся формальными и не требующие официальных документальных запросов.

Основными источниками информации по поставщикам являются общедоступные и информативные справочники: каталоги, торговые журналы, прайс-листы и т.д. Особое внимание уделяется Интернету – огромному "информационному банку" с еще не до конца изученными возможностями. В последние годы Интернет и в России активно используется для поиска партнеров по бизнесу, в том числе для снабжения. Сегодня редко можно найти фирму, эффективно функционирующую в бизнесе, которая бы не пользовалась услугами Интернета.

Приведем вариант использования новых технологий при выборе поставщиков.

Пример

Важность современных технологий поиска наилучшего поставщика возросла с началом в 1998 г. второй волны развития электронного рынка, которая характеризуется большей ориентацией на требования покупателя, чем продавца. Это принципиальный поворот. Создается основа для кардинального снижения транзакционных издержек, в частности затрат на поиск лучшего поставщика.

Например, компания "Microsoft" производит более 90% закупок в рамках своей корпоративной сети, к которой подключены крупнейшие поставщики и более 6 тыс. работников фирмы. Причем компания нс занимается поиском нужных товаров в каталогах других фирм. Наоборот, она предоставляет поставщикам место на своем сервере, что нс только обеспечивает единство форматов, но и способствует конкуренции между поставщиками. Данная система окупилась в течение года за счет сокращения 12 чел., занятых ранее обработкой информации, и совокупных скидок на сумму 7 млн долл., полученных от поставщиков в связи с оптовыми закупками[1].

Выбор поставщика (группы поставщиков) определяется целой системой критериев, но как для промышленной, так и для торговой фирмы обычно основными критериями выбора являются: цена, качество товара и надежность поставки. Установление системы критериев первоначального отбора поставщиков в общем случае зависит от маркетинговой (производственной) и логистической стратегий конкретной фирмы. В ряде случаев (в зависимости от корпоративной стратегии) на первое место могут выходить такие, например, критерии, как время доставки, надежность поставщика, предоставление поставщиком кредита, поставка товаров на основании взаимозачета и др. Необходимо также иметь в виду, что система критериев выбора поставщиков является динамичной (особенно в условиях нестабильной экономической ситуации) и может меняться даже в течение тактического планового периода.

  • 1. Надежность доставки.
  • 2. Гарантии качества.
  • 3. Производственные мощности.
  • 4. Цены.
  • 5. Местоположение.
  • 6. Технический потенциал.
  • 7. Финансовое положение.
  • 8. Возможность компромиссов.
  • 9. Наличие информационной системы связи и обработки заказов.
  • 10. Послепродажный сервис.
  • 11. Репутация и роль в своей отрасли.
  • 12. Деловая инициативность.
  • 13. Управление и организация.
  • 14. Контроль деятельности.
  • 15. Отношение к покупателю.
  • 16. Имидж.
  • 17. Оформление товара (упаковка).
  • 18. Трудовые отношения.
  • 19. Деловой опыт и история взаимоотношений.
  • 20. Вспомогательная литература и инструкции.
  • 21. Взаимность выгод и интересов[2].

Данная шкала критериев используется большинством зарубежных фирм-производителей продукции при выборе (или предварительном отборе) поставщиков МР.

Если системе установленных критериев отвечают несколько поставщиков, их ранжируют, используя непосредственные контакты с представителями поставщиков. Рассмотрим пример расчета рейтинга поставщика.

Пример

Предположим, предприятию необходимо закупить товар "А", дефицит которого недопустим. Соответственно, на первое место при выборе поставщика будет поставлен критерий надежности поставки. Значимость остальных критериев, установленная так же, как и значимость первого, экспертным путем сотрудниками отдела закупок, приведена в табл. 3.3.

Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости критерия на его оценку для данного поставщика. Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера.

Таблица 3.3

Расчет рейтинга поставщика

Критерий выбора поставщика

Удельный вес критерия

Оценка значимости критерия по 10-балльной шкале

Произведение удельного веса критерия на оценку

Надежность поставки

0.30

7

2,1

Цена

0,25

6

1,5

Качество товара

0,15

8

1,2

Условия платежа

0,15

4

0,6

Возможность внеплановых поставок

0,10

7

0,7

Финансовое состояние поставщика

0,05

4

0,2

Итого

1,00

6,3

Окончательный выбор поставщика производится лицом, принимающим решение в отделе логистики (закупок), и, как правило, не может быть полностью формализован.

Заслуживает внимания шкала критериев выбора поставщика, предлагаемая Майклом Р. Линдерсом и Харольдом Е. Фироном[3] (критерии расположены в порядке приоритета):

  • – качество поставляемой продукции;
  • – своевременность доставки (авторы предлагают свою шкалу оценки рейтинга поставщиков на основе соблюдения или несоблюдения ими сроков поставок);
  • – цена (сравнение реальной цены с желаемой или с минимальной, полученной у других поставщиков);
  • – обслуживание (качество технической помощи, отношения поставщика и времени ответа на просьбы о помощи, квалификации обслуживающего персонала и т.д.);
  • – повторные предложения по разработке продукции или услуги, по улучшению стоимости;
  • техническая, инженерная и производственная мощность;
  • оценка дистрибьюторских возможностей (если поставщик выполняет функцию дистрибьютора);
  • детальная оценка финансов и управления[4].

Некоторые специалисты при выборе поставщиков ставят во главу угла цепу продукции. С точки зрения большинства зарубежных специалистов по снабжению и логистике это нецелесообразно. Цена – это то, о чем всегда можно договориться, и она не должна являться главным критерием при отборе поставщиков. Хотя, конечно, многих отпугивают очень высокие цены некоторых поставщиков, но часто именно у этих поставщиков можно приобрести самый качественный товар и на выгодных условиях (не считая собственно цены), включая сервис (до- и послепродажный), доставку, гарантии, условия для дальнейшего сотрудничества и т.д. А цена поставщика, если она значительно ниже, чем средняя у конкурентов, часто может являться предупреждающим знаком для того, чтобы не выбирать предлагающего ее поставщика. К сожалению, как показывает опыт работы, в отношении отечественных компаний это не всегда верно. Из-за нехватки оборотных средств многие из них вынуждены при выборе поставщика руководствоваться прежде всего ценой продукции, предлагаемой этим поставщиком. Цена для них является главным критерием. Остальные отходят на второй план.

При выборе новых потенциальных поставщиков зарубежные фирмы делают сильный акцент на оценке их финансового положения и организации управления, а также на технической, инженерной и производственной мощности поставщиков. Это тем более важно в нашей, российской, действительности, где политическая и экономическая нестабильность позволяет вести нечестный бизнес, существовать фирмам-однодневкам и т.п.

Основными методами выбора поставщика являются:

  • – метод рейтинговых оценок;
  • – метод оценки затрат (метод миссий, затратно-коэффициентный метод);
  • – метод доминирующих характеристик;
  • – метод категорий предпочтения.

Среди наиболее распространенных методов выбора поставщика можно указать метод рейтинговых оценок, который, в свою очередь, является разновидностью метода категорий предпочтения (см. ниже). После отбора критериев выбора поставщика их значимость обычно устанавливается экспертным путем сотрудниками службы снабжения закупок или привлеченными экспертами. Итоговое значение рейтинга определяется путем суммирования произведений значимости (веса) критерия на его экспертную балльную оценку (например, по 10-балльной системе) для данного поставщика (см. табл. 3.3). Рассчитывая рейтинг для разных поставщиков и сравнивая полученные значения, определяют наилучшего партнера. Если рейтинговая оценка дает одинаковые результаты для двух и более поставщиков по основным критериям, то процедуру повторяют уже с использованием дополнительных критериев оценки.

Алгоритм выбора поставщика (продавца МР/ГП) на основе рейтинговой оценки можно укрупненно представить в виде блок-схемы (рис. 3.6).

Алгоритм выбора поставщика МР методом рейтинговой оценки

Рис. 3.6. Алгоритм выбора поставщика МР методом рейтинговой оценки

В случае с потенциальными поставщиками трудность состоит в том, что тяжело (иногда практически невозможно) получить объективные данные, необходимые для работы экспертов. Окончательная оценка в соответствии с алгоритмом (см. рис. 3.6) дает фирме-покупателю основу для объективных суждений о товарах и услугах, предоставляемых конкретным поставщиком (продавцом). Акцент может ставиться на любом из аспектов, наиболее интересующих покупателя, о чем он может судить по своему опыту приобретения необходимой ему продукции.

Рассмотрим разновидность рейтинговой (балльной) системы оценки поставщика[5]. Принцип расчета рейтинга поставщика аналогичен рассмотренному выше, за одним исключением. На начальной стадии выставления баллов каждый критерий рассматривается с нескольких позиций, причем у каждой позиции – своя балльная шкала с подробными пояснениями. В результате итоговая оценка получается более "объемной" и имеет несколько пояснений, касающихся каждого критерия. Такой метод рейтинговой оценки является трудоемким, однако при решении спорных вопросов он более эффективен.

Одной из разновидностей балльно-рейтинговых методов является метод анализа иерархий (МАИ), используемый в случае необходимости принятия решения, которое основано на оценке обширной и далеко не всегда однозначной информации. Анализ проблемы принятия решений в МАИ начинается с построения иерархической структуры, которая включает в себя цель, критерии, альтернативы и другие рассматриваемые факторы, влияющие на результат выбора поставщика. Такие иерархические структуры представляют собой инструмент для качественного моделирования сложных задач. Вершиной иерархии является главная цель, элементы нижнего уровня представляют множество вариантов достижения этой цели (альтернатив), а элементы промежуточных уровней соответствуют критериям или факторам, которые связывают цель с альтернативами.

Для формализации качественных оценок экспертов при ранжировании критериев используется достаточно подробная шкала оценок, называемая шкалой относительной важности (табл. 3.4).

Таблица 3.4

Шкала относительной важности в методе анализа иерархий

Оценка

Определение

Описание

1

Факторы равнозначны

Факторы вносят одинаковый вклад в достижение цели

3

Незначительное предпочтение

Опыт и суждения дают незначительное предпочтение одному фактору перед другим

5

Существенное предпочтение

Опыт и суждения дают существенное предпочтение одному фактору перед другим

7

Очевидное предпочтение

Предпочтение одного фактора другому выражено очень ярко

9

Абсолютное предпочтение

Свидетельство в пользу предпочтения одного фактора другому в высшей степени убедительно

2, 4, 6, 8

Промежуточные значения между соседними значениями шкапы

Ситуация, когда необходимо компромиссное решение

Остальные этапы процедуры выбора поставщика схожи с рассмотренными для метода рейтинговых оценок.

Пример

Предприятие, оказывающее услуги по складской переработке и хранению крупногабаритных и тяжеловесных грузов, решает задачу выбора производителя кранового оборудования (рис. 3.7). В скобках указаны: для критериев – вес, для альтернатив – итоговый рейтинг производителей.

Пример иерархической структуры факторов при выборе поставщика объекта основных фондов

Рис. 3.7. Пример иерархической структуры факторов при выборе поставщика объекта основных фондов

Метод оценки затрат иногда называют затратно-коэффициентным, или методом миссий[6]. Он заключается в том, что весь исследуемый процесс снабжения делится на несколько возможных вариантов (миссий) и тщательно рассчитываются все расходы и доходы для каждого из них. В результате получается исходный материал для сравнения и выбора или переделки вариантов решений (миссий). При выборе поставщиков отдельно рассчитываются для каждого из них все возможные издержки на снабжение и доходы (выигрыши) (при этом должны учитываться и логистические риски) в рамках логистической цепи "поставщик – потребитель". Затем из набора вариантов выбирается наиболее выгодный (по критерию общей прибыли).

По существу, это разновидность метода ранжирования важности критериев по стоимости. Метод содержателен с точки зрения факторов и их стоимостной оценки и направлен на идентификацию суммы, в которую обойдется выбор того или иного поставщика. Недостатком метода является то обстоятельство, что он требует большого объема информации и проведения анализа по каждому поставщику.

Метод доминирующих характеристик требует сосредоточения на одной выбранной характеристике (критерии) как основе для последующей оценки. Характеристика может быть любой: наиболее низкая цена, наилучшее качество, график поставок, внушающий наибольшее доверие и т.п. Преимущество этого метода – простота, а недостаток – отсутствие внимания к остальным факторам – критериям отбора.

Примером использования данного метода могут служить закупки для государственных и муниципальных нужд в форме аукциона, в котором в качестве доминирующей характеристики используется цена товаров (работ, услуг).

  • [1] Источник: Центральный экономико-математический институт (ЦЭМИ) Российской академии наук (РАН).
  • [2] Линдере Μ. Р., Фирон X. Е. Управление снабжением и запасами. Логистика: пер. с англ. СПб.: Полигон, 1999. В книге указывается, что менеджерами по закупкам могут применяться до 60 критериев выбора поставщиков (примем, науч. ред. – В. С.).
  • [3] Линдере Μ. Р., Фирпн X. Е. Указ. соч. С. 261–267.
  • [4] Курсивом выделены критерии, предназначенные (по Фирону и Линдерсу) для оценки потенциальных поставщиков.
  • [5] Линдере М. Р., Фирои X. Е. Указ. соч. С. 261–267.
  • [6] Логистика: учебник / под ред. Б. А. Аникина. 2-е изд., перераб. и доп. М.: ИНФРА-М, 2000. С. 38-40.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>