3.5. Показатели оценки качества функционирования поставщиков
Задачи оценки эффективности работы поставщика по обеспечению необходимыми внешними ресурсами должны рассматриваться в контексте выполнения стратегии снабжения компании, идеологии SRM и использования возможностей имеющейся информационной системы.
Для оценки соответствия стратегическим задачам компании-потребителя и целям цепи поставок показатели функционирования поставщика должны являться частью общей сбалансированной системы показателей (ССП) компании. Так как выполнение функционалов снабжения оказывает влияние на различные сферы деятельности и бизнес-процессы компании-потребителя, эффективность работы поставщика должна оцениваться различными группами показателей, в частности определяющих общекорпоративные, производственные, финансовые, логистические и другие результаты взаимодействия.
Основными группами показателей (KPI) оценки эффективности деятельности поставщика в цепи поставок фокусной компании являются следующие.
- 1. Финансовые результаты взаимодействия (общие затраты на закупку (ТСО), выдерживание соглашений по ценам, гибкость ценовой политики, предоставление скидок, товарного кредита, отсрочки платежей и т.п.).
- 2. Качество поставляемой продукции (выдерживание стандартов (сертификатов) качества, доля бракованного товара в общей партии поставки, процент рекламаций (возврата) по качеству).
- 3. Надежность выполнения логистики при доставке закупаемой продукции[1] (процент "совершенных" заказов[2], стабильность выполнения параметров доставки, выполнение графика доставки (своевременность), обеспечение сохранности груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, сопровождающих груз, выдерживание объема заказов и номенклатуры и др.).
- 4. Время выполнения заказа на закупку (общее время выполнения заказа, время комплектации (производства) заказанной партии поставки, время доставки (транспортировки), время отгрузки и т.п.).
Один из распространенных в практике снабжения вариантов укрупненной оценки эффективности деятельности поставщика представлен в табл. 3.14.
Таблица 3• 14
Показатели оценки эффективноети функционирования поставщика
|
Показатель
|
Единица
измерения
|
Определение
|
|
Доля бракованных товаров
|
%
|
Отношение количества бракованного товара (шт.) к общему количеству товара в заказе. Бракованный товар – товар с любыми дефектами (нефункциональный, без документов, с поврежденной упаковкой и т.д.)
|
|
Точность заполнения инвойса
|
%
|
Отношение числа строк инвойса, не содержащих ошибок, к общему числу строк инвойса
|
|
Процент заказов, доставленных вовремя
|
%
|
Отношение количества товара (шт.), доставленного вовремя, к общему количеству товара в заказе (числа строк в заказе, выполненных вовремя, к общему числу строк)
|
|
Полнота выполнения заказа
|
%
|
Отношение количества товара (или числа строк в заказе), доставленного полностью, к общему заказанному количеству товара (или числу строк в заказе) по объему и ассортименту
|
|
Время доставки
|
Дни (ч)
|
Количество дней (ч) с момента размещения заказа у поставщика до получения товара
|
|
Общая стоимость затрат на закупку
|
Руб/м3 (усл. поддон)
|
Сумма всех затрат, связанных с закупкой товара конкретного ассортимента у поставщика, отнесенная на объем заказа в натуральных единицах
|
В настоящее время система оценки эффективности поставщика становится все более дифференцированной как с позиций увеличения количества показателей оценки (ΚΡΙ), так и с позиций все большей ее детализации по отдельным заказам, ассортиментным позициям, товарным категориям, отдельным логистическим посредникам по доставке и т.п. Такая дифференциация может быть обеспечена лишь при наличии у компании-потребителя соответствующей системы управленческого учета, ССП, информационной системы высокого уровня.
Для формирования рациональной базы поставщиков необходимым условием является постоянный мониторинг показателей их функционирования в разрезе рассмотренных выше групп KPI. Информационная система компании-потребителя должна позволять вести историю каждого поставщика и базу данных, отражающих динамику показателей эффективности. Кроме того, в этой базе данных должна постоянно накапливаться информация о потенциальных поставщиках для реализации процедуры бенчмаркинга и возможности перехода на другого поставщика. Периодичность проведения бенчмаркинга определяется стратегией компании в снабжении, исследуемой номенклатурой предметов снабжения и результатами мониторинга имеющейся и потенциальной базы поставщиков.
Управление поставщиками – это процесс, требующий постоянного совершенствования с учетом будущих приоритетов развития взаимодействия со стратегическими поставщиками:
- – взаимовыгодные цели и взаимодополняющие стратегические планы;
- – использование для обеспечения взаимоотношений в цепи поставок значительных ресурсов обоих партнеров;
- – обмен важной информацией и будущими стратегическими и тактическими планами;
- – создание совместимых интегрированных информационных систем;
- – разделение рисков и выгод от взаимодействия в цепи поставок;
- – предоставление поставщиком-партнером конкурентных преимуществ компании-потребителю по комбинации цены и качества закупаемого товара, доступу на рынок, модификации товара, распределению, гибкости в обслуживании и логистических параметров доставки;
- – доверительные, открытые отношения, без духа соперничества;
- – постоянный активный поиск способов улучшения взаимоотношений.
Чтобы фирма вышла на уровень стандартов мирового класса при обслуживании потребителей, важно добиваться стандартов мирового класса и при контроле за базой своих поставщиков.
Основными характеристиками поставщиков мирового класса являются:
- – использование в полной мере возможностей всеобщего управления качеством;
- – приверженность философии "точно в срок";
- – стремление к сокращению общего времени выполнения заказа;
- – долгосрочные стратегические планы;
- – создание сетевых структур (союзов, пулов и партнерств) поставщиков;
- – стратегическое управление издержками;
- – систематическое измерение эффективности функционирования и бенчмаркинг;
- – подготовка, переподготовка и постоянное развитие кадров;
- – проактивный стиль обслуживания потребителей;
- – социальная ответственность: этика, экология, безопасность;
- – совершенствование и наращивание базы знаний;
- – развитая система менеджмента и ориентир на лидерство.
При определении взаимоотношений со стратегическими поставщиками мирового уровня необходимо принимать во внимание следующие факторы их идентификации.
- 1. Постоянное совершенствование. Поставщики мирового класса постоянно, из года в год, стремятся совершенствовать свои продукты и процессы.
- 2. Технология и инновации. Поставщики мирового класса являются технологическими лидерами в своих отраслях, постоянно предоставляя потребителям технологии следующего поколения и опережая по этому направлению конкурентов.
- 3. Адаптивность. Поставщики мирового класса готовы регулярно инвестировать в новое оборудование, развивать новые технологии и переделывать бизнес, чтобы лучше соответствовать стратегиям своих заказчиков.
Перспектива взаимоотношений с такими поставщиками должна складываться из следующих этапов.
- 1. Поиск поставщиков, имеющих указанные характеристики или демонстрирующих потенциал их наличия.
- 2. Предоставление таким поставщикам спецификаций, учитывающих ожидания покупателей, на товары и услуги и согласование с поставщиком, как его показатели функционирования будут измеряться и сравниваться с этими ожиданиями.
- 3. Признание высоких показателей работы поставщиков в виде заключения с ними долгосрочных контрактов и совместного получения выгод от инноваций или участия в деятельности, которая повышает конкурентоспособность покупателя и цепи поставок в целом.
|
Логистика 
