Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Логистика снабжения

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

3.5. Показатели оценки качества функционирования поставщиков

Задачи оценки эффективности работы поставщика по обеспечению необходимыми внешними ресурсами должны рассматриваться в контексте выполнения стратегии снабжения компании, идеологии SRM и использования возможностей имеющейся информационной системы.

Для оценки соответствия стратегическим задачам компании-потребителя и целям цепи поставок показатели функционирования поставщика должны являться частью общей сбалансированной системы показателей (ССП) компании. Так как выполнение функционалов снабжения оказывает влияние на различные сферы деятельности и бизнес-процессы компании-потребителя, эффективность работы поставщика должна оцениваться различными группами показателей, в частности определяющих общекорпоративные, производственные, финансовые, логистические и другие результаты взаимодействия.

Основными группами показателей (KPI) оценки эффективности деятельности поставщика в цепи поставок фокусной компании являются следующие.

  • 1. Финансовые результаты взаимодействия (общие затраты на закупку (ТСО), выдерживание соглашений по ценам, гибкость ценовой политики, предоставление скидок, товарного кредита, отсрочки платежей и т.п.).
  • 2. Качество поставляемой продукции (выдерживание стандартов (сертификатов) качества, доля бракованного товара в общей партии поставки, процент рекламаций (возврата) по качеству).
  • 3. Надежность выполнения логистики при доставке закупаемой продукции[1] (процент "совершенных" заказов[2], стабильность выполнения параметров доставки, выполнение графика доставки (своевременность), обеспечение сохранности груза в пути, точность оформления товарно-транспортных документов, сопровождающих груз, выдерживание объема заказов и номенклатуры и др.).
  • 4. Время выполнения заказа на закупку (общее время выполнения заказа, время комплектации (производства) заказанной партии поставки, время доставки (транспортировки), время отгрузки и т.п.).

Один из распространенных в практике снабжения вариантов укрупненной оценки эффективности деятельности поставщика представлен в табл. 3.14.

Таблица 3• 14

Показатели оценки эффективноети функционирования поставщика

Показатель

Единица

измерения

Определение

Доля бракованных товаров

%

Отношение количества бракованного товара (шт.) к общему количеству товара в заказе. Бракованный товар – товар с любыми дефектами (нефункциональный, без документов, с поврежденной упаковкой и т.д.)

Точность заполнения инвойса

%

Отношение числа строк инвойса, не содержащих ошибок, к общему числу строк инвойса

Процент заказов, доставленных вовремя

%

Отношение количества товара (шт.), доставленного вовремя, к общему количеству товара в заказе (числа строк в заказе, выполненных вовремя, к общему числу строк)

Полнота выполнения заказа

%

Отношение количества товара (или числа строк в заказе), доставленного полностью, к общему заказанному количеству товара (или числу строк в заказе) по объему и ассортименту

Время доставки

Дни (ч)

Количество дней (ч) с момента размещения заказа у поставщика до получения товара

Общая стоимость затрат на закупку

Руб/м3 (усл. поддон)

Сумма всех затрат, связанных с закупкой товара конкретного ассортимента у поставщика, отнесенная на объем заказа в натуральных единицах

В настоящее время система оценки эффективности поставщика становится все более дифференцированной как с позиций увеличения количества показателей оценки (ΚΡΙ), так и с позиций все большей ее детализации по отдельным заказам, ассортиментным позициям, товарным категориям, отдельным логистическим посредникам по доставке и т.п. Такая дифференциация может быть обеспечена лишь при наличии у компании-потребителя соответствующей системы управленческого учета, ССП, информационной системы высокого уровня.

Для формирования рациональной базы поставщиков необходимым условием является постоянный мониторинг показателей их функционирования в разрезе рассмотренных выше групп KPI. Информационная система компании-потребителя должна позволять вести историю каждого поставщика и базу данных, отражающих динамику показателей эффективности. Кроме того, в этой базе данных должна постоянно накапливаться информация о потенциальных поставщиках для реализации процедуры бенчмаркинга и возможности перехода на другого поставщика. Периодичность проведения бенчмаркинга определяется стратегией компании в снабжении, исследуемой номенклатурой предметов снабжения и результатами мониторинга имеющейся и потенциальной базы поставщиков.

Управление поставщиками – это процесс, требующий постоянного совершенствования с учетом будущих приоритетов развития взаимодействия со стратегическими поставщиками:

  • – взаимовыгодные цели и взаимодополняющие стратегические планы;
  • – использование для обеспечения взаимоотношений в цепи поставок значительных ресурсов обоих партнеров;
  • – обмен важной информацией и будущими стратегическими и тактическими планами;
  • – создание совместимых интегрированных информационных систем;
  • – разделение рисков и выгод от взаимодействия в цепи поставок;
  • – предоставление поставщиком-партнером конкурентных преимуществ компании-потребителю по комбинации цены и качества закупаемого товара, доступу на рынок, модификации товара, распределению, гибкости в обслуживании и логистических параметров доставки;
  • – доверительные, открытые отношения, без духа соперничества;
  • – постоянный активный поиск способов улучшения взаимоотношений.

Чтобы фирма вышла на уровень стандартов мирового класса при обслуживании потребителей, важно добиваться стандартов мирового класса и при контроле за базой своих поставщиков.

Основными характеристиками поставщиков мирового класса являются:

  • – использование в полной мере возможностей всеобщего управления качеством;
  • – приверженность философии "точно в срок";
  • – стремление к сокращению общего времени выполнения заказа;
  • – долгосрочные стратегические планы;
  • – создание сетевых структур (союзов, пулов и партнерств) поставщиков;
  • – стратегическое управление издержками;
  • – систематическое измерение эффективности функционирования и бенчмаркинг;
  • – подготовка, переподготовка и постоянное развитие кадров;
  • – проактивный стиль обслуживания потребителей;
  • – социальная ответственность: этика, экология, безопасность;
  • – совершенствование и наращивание базы знаний;
  • – развитая система менеджмента и ориентир на лидерство.

При определении взаимоотношений со стратегическими поставщиками мирового уровня необходимо принимать во внимание следующие факторы их идентификации.

  • 1. Постоянное совершенствование. Поставщики мирового класса постоянно, из года в год, стремятся совершенствовать свои продукты и процессы.
  • 2. Технология и инновации. Поставщики мирового класса являются технологическими лидерами в своих отраслях, постоянно предоставляя потребителям технологии следующего поколения и опережая по этому направлению конкурентов.
  • 3. Адаптивность. Поставщики мирового класса готовы регулярно инвестировать в новое оборудование, развивать новые технологии и переделывать бизнес, чтобы лучше соответствовать стратегиям своих заказчиков.

Перспектива взаимоотношений с такими поставщиками должна складываться из следующих этапов.

  • 1. Поиск поставщиков, имеющих указанные характеристики или демонстрирующих потенциал их наличия.
  • 2. Предоставление таким поставщикам спецификаций, учитывающих ожидания покупателей, на товары и услуги и согласование с поставщиком, как его показатели функционирования будут измеряться и сравниваться с этими ожиданиями.
  • 3. Признание высоких показателей работы поставщиков в виде заключения с ними долгосрочных контрактов и совместного получения выгод от инноваций или участия в деятельности, которая повышает конкурентоспособность покупателя и цепи поставок в целом.

  • [1] Если поставщик сам или с помощью привлеченных им логистических посредников выполняет доставку.
  • [2] Процент совершенных (идеальных) заказов – доля заказов в общем количестве заказов, выполненных идеально с первого раза.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>