Полная версия

Главная arrow Логистика arrow Логистика снабжения

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

2. Оценка переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками закупаемых товаров и услуг

Сила переговорной позиции компании в отношениях с контрагентами в цепях поставок является ключевым и наименее контролируемым условием достижения существующей (выявленной на предыдущем этапе) экономии по конкретной закупочной категории. Определяется она пятью основными факторами.

  • 1. Доля закупок компании в товарообороте основных поставщиков в рамках закупочной категории. Чем выше данный показатель, тем более существенным является "рычаг" департамента снабжения компании в переговорах с поставщиками, стремящимися сохранить хорошие отношения с одним из своих ключевых клиентов. Оценивается данный показатель (как и все другие факторы переговорной позиции компании) по шкале от 0 до 2 баллов (средняя доля в товарообороте основных поставщиков < 5% – 0 баллов; от 5 до 15% – 1 балл; свыше 15% – 2 балла).
  • 2. Уровень конкуренции на рынке закупаемых товаров или услуг в рамках категории. Чем выше концентрация крупных поставщиков на рынке товаров или услуг в категории – тем, при прочих равных, ниже шансы компании на достижение выгодных договоренностей и согласование изменений в бизнес-процессах закупок. Уровень рыночной конкуренции обычно оценивается через индекс Херфиндаля – Хиршмана (Herfindahl – Hirschmanindex, HHI)[1], рассчитанный как сумма квадратов долей рынка каждой фирмы в отрасли (на практике обычно используются рыночные доли 5–10 крупнейших поставщиков). В соответствии со значением показателя, рынок закупаемых товаров или услуг может быть признан высококонцентрированным (2000 < HHI < 10 000, 0 баллов), умеренно концентрированным (1000 < HHI < 2000, 1 балл) и низкоконцентрированным (HHI < 1000, 2 балла).
  • 3. История взаимоотношений с поставщиком. Ведение переговоров и внедрение инициатив по повышению эффективности сотрудничества проходит успешнее при наличии длительной истории взаимоотношений с поставщиком и опыта взаимных уступок. Если за весь период сотрудничества с основными поставщиками в категории имели место судебные разбирательства касательно поставок закупаемой продукции и оплаты счетов, значение данного фактора – 0 баллов. Если за период сотрудничества были зафиксированы официальные претензии одной стороны к другой по параметрам закупок, однако споры разрешались оперативно и без вовлечения участников в судебный процесс – 1 балл. При отсутствии каких-либо официальных претензий сторон друг к другу на протяжении всего периода сотрудничества –
  • 2 балла. Поставщики с менее чем полугодовой историей закупочных отношений во внимание при оценке рассматриваемого фактора не принимаются.
  • 4. Маржинальность закупаемой продукции. Чем выше операционная маржа поставщика по закупаемым товарам и услугам, тем значительнее потенциальная экономия на закупочной стоимости единицы продукции, которой в рамках переговорного процесса может добиться компания-заказчик, в частности, на стоимости закупленных товаров или услуг и транспортной составляющей в цене закупки. При этом в расчет рекомендуется принимать оценку средней операционной маржи поставщика (EBITDA[2]) на рынке закупочной категории. При высокой маржинальности закупаемой продукции в категории (например, EBITDA > 7% для категории услуг логистических операторов в России) значение фактора составляет 2 балла, при средней маржинальности (4% < EBITDA < 7%) – 1 балл, при низкой – 0 баллов[3].
  • 5. Профессионализм принятия решений ключевыми партнерами в категории. Профессиональная управленческая культура предполагает готовность к конструктивному диалогу и обсуждению взаимовыгодных проектов по изменению существующих бизнес-процессов в закупках. При наличии совместного опыта реализации инициатив по повышению эффективности закупочной деятельности, профессионального подхода к переговорам, практики одобрения и согласования одной стороной инициированных партнером изменений контрактных условий значение показателя – 2 балла. В отсутствие опыта обсуждения дополнительных коммерческих условий либо изменения действующих контрактных условий – 1 балл. При наличии негативного опыта обсуждения дополнительных изменений действующих коммерческих условий с поставщиком – 0 баллов.

При определенной относительности рассмотренных выше факторов переговорной позиции компании их оценка позволит руководству корпоративного департамента снабжения оценить, насколько высоки шансы достичь целевой экономии в совокупной стоимости владения но конкретной закупочной категории. Общая сумма баллов, присвоенных переговорной позиции компании в отношениях с поставщиками по всем пяти факторам, и является второй координатой закупочной категории на плоскости ролевой матрицы корпоративного департамента снабжения.

3. Расстановка приоритетов по категориям в рамках принятия решения о централизации закупочной деятельности

После определения параметров ролевой матрицы департамента снабжения для каждой закупочной категории наступает этап принятия решений о централизации закупочной деятельности. Сначала руководству корпоративной функции снабжения необходимо определить для себя минимально допустимые значения параметров матрицы, чтобы разделить координатную плоскость на четыре квадранта, которые были описаны выше. По параметру потенциала корпоративной эффективности закупок определяется минимальная величина экономии в совокупной стоимости владения, достаточная для того, чтобы ради ее достижения инициировать изменение структуры управления закупками по категории в масштабах всей компании. По параметру переговорной позиции компании определяется минимальное количество баллов, достаточное для того, чтобы инициировать переговоры с ключевыми поставщиками продукции об изменении коммерческих условий сотрудничества.

Далее каждая закупочная категория размещается на координатной плоскости ролевой матрицы посредством представления в форме круга, координатами центра которого являются значения параметров, а площадь рассчитывается исходя из стоимости закупленных товаров и услуг по категории за прошедший отчетный период (рис. 6.12).

Выбор категорий для централизации управления снабжением

Рис. 6. 12. Выбор категорий для централизации управления снабжением

Для целей определения приоритетных категорий при централизации управления закупками нас интересует образованный минимально допустимыми значениями параметров квадрант "Централизация". Именно расположенные в нем закупочные категории и представляют наибольший интерес для целей выстраивания централизованной закупочной деятельности. При этом необходимо также учитывать и стоимость закупленных товаров или услуг в рамках категории (площадь круга): при близких значениях процентной экономии в абсолютном выражении выгода будет значительнее для той категории, на приобретение товаров и услуг в рамках которой тратится больше финансовых средств.

Однако рассмотренный подход имеет ряд недостатков, связанных прежде всего со сложностью расчета показателей экономии в совокупной стоимости владения в снабжении, субъективностью оценок факторов силы переговорной позиции компании и отказом от рассмотрения прочих внутренних рисков компании, обусловленных недостатком профессиональных или финансовых ресурсов, необходимых для осуществления решения о централизации закупочной деятельности. Вместе с тем он дает основу для принятия подобного решения и заставляет руководителей обратить пристальное внимание на соотношение возможной экономической выгоды от централизации закупок и шанса ее достижения в рамках переговорного процесса с контрагентами в цепях поставок.

  • [1] Pindyck R. S., Rubinfeld D. L. Microeconomics. Seventhedition.
  • [2] EBITDA (Earnings before Interest, Taxes, Depreciation and Amortization) аналитический показатель, равный объему прибыли до вычета расходов но уплате налогов, процентов и начисленной амортизации.
  • [3] На основе исследования данных по категории услуг логистических операторов в России.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>