Полная версия

Главная arrow Менеджмент arrow Деловые коммуникации

  • Увеличить шрифт
  • Уменьшить шрифт


<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>

3.5. Управление работой деловых совещаний

В процессе проведения совещания коллективной работой сотрудников необходимо управлять. Главная роль при этом принадлежит ведущему совещание руководителю. Именно он осуществляет организацию работы и координацию взаимодействия его участников.

Рассмотрим подробнее порядок ведения совещания. Перед началом совещания происходит регистрация присутствующих работников. При небольшом количестве участников она может не иметь формального характера, так как все участники совещания находятся на виду, и нет необходимости вести их формальный учет в специальных учетных ведомостях. Тем более что присутствие сотрудников на совещании будет отражено в протоколе.

В начале совещания ведущий его руководитель доводит до сведения участников планируемый порядок совместной работы, время выступлений, перерывов, окончания совещания, порядок принятия решений. Таким образом, устанавливается регламент работы. В большинстве случаев основному докладчику выделяется 15–20 минут, другим выступающим – 5–10 минут.

В случае если на совещании присутствуют неизвестные сотрудникам организации участники, их представляют в начале его работы.

В ходе совещания ведется протокол, в котором фиксируется содержание выступлений участников совещания и формулировка принятых решений. Протокол отражает фактическое состояние рассматриваемого вопроса в момент его обсуждения на совещании. В настоящее время кроме ведения бумажного протокола возможно использование аудио- и видеозаписи совещания.

Протокол – первичный официальный документ, в котором отражается ход совещания, мнения участников и принимаемые решения.

На основании протокола руководитель осуществляет контроль за выполнением порученных подразделениям и сотрудникам заданий.

Следует помнить, что в ходе работы совещания руководитель должен выполнять ряд важных действий. Например, контролировать соблюдение установленного регламента, порядок и продолжительность выступления участников совещания. Кроме того, он должен обеспечивать конструктивное критическое рассмотрение обсуждаемых вопросов и выдвигаемых предложений, избегая конфликтных ситуаций (табл. 3.3). При этом руководитель должен оставаться на нейтральных позициях и немедленно принимать меры в случае возникновения излишнего эмоционального напряжения.

Таблица 3.3

Действия руководителя на разных этапах совещания

Этап совещания

Задачи руководителя

Действия руководителя

Начало совещания

  • – Установление контакта;
  • – Разъяснение цели и задач;
  • – Создание настроя на работу

Вступительное слово: приветствие, формулировка целей, задач, пожелание активной работы

Работа совещания

Экономия времени

  • – Не допускать отклонения выступающих от регламента;
  • – Корректно прерывать выступления, в которых содержится повторение фактов;
  • – Не допускать споров, вызванных эмоциями

Обеспечение эффективности работы

  • – Указывать на отклонения выступающих от темы обсуждения;
  • – Требовать четкости

и ясности высказываний, убедительности аргументов.

– Пресекать деструктивную критику

Напоминание о цели работы

Периодически подводить промежуточные итоги обсуждения и повторять поставленную задачу

Максимальное использование интеллектуального потенциала специалистов, участвующих в совещании

Вовлекать всех специалистов – участников совещания – в обсуждение поставленной проблемы ("Кто еще хочет высказаться по этому вопросу?",

"Есть ли другие точки зрения?", "А что Вы думаете по этому вопросу?"

Осуществление обратной связи

Поддерживать разговор, задавать уточняющие вопросы, повторять ключевые слова и идеи выступающего, чтобы дать понять, что он услышан ("Я правильно понял что...?", "Вы это имели в виду?", "Итак, Вы предлагаете..."

Побуждение к активной работе

  • – Не давать участникам выключаться из активной работы, отвлекаться;
  • – Высказывать одобрение активным участникам;

Приветствовать альтернативные предложения

Поддержание позитивного настроя участников

  • - Не допускать недоброжелательного тона высказываний;
  • – Прояснять возникающие недоразумения;
  • – Пресекать агрессивные реплики и некорректные высказывания;
  • – Разряжать накалившуюся атмосферу

Завершение совещания

"Свернуть" обсуждение;

Подвести итоги совещания

  • – Сформулировать и озвучить решение;
  • – Назначить исполнителей;
  • – Назначить сроки реализации решения;
  • – Зафиксировать решение в протоколе

Психологическая практика свидетельствует, что 95% людей не могут творчески работать в условиях "моральной угрозы". Если одернули одного, то остальные будут думать только о том, как бы не показаться в глазах руководства глупее других.

Для поддержания благоприятной рабочей атмосферы рекомендуется:

  • • не допускать недоброжелательного тона в выступлениях участников и руководителя;
  • • не навязывать свою позицию, особенно руководителю, авторитет которого может сказаться на позиции выступающих и их мнении;
  • • отказаться от категоричных суждений, не допускающих возражений;
  • • пресекать агрессивные реплики со стороны участников;
  • • разряжать накалившуюся атмосферу шутливым замечанием и т.д.[1]

В ходе совещания руководитель должен выслушивать всех специалистов и стремиться к выработке общих подходов к решению проблемы. При этом он может отклонять непродуманные решения, не подкрепленные серьезными аргументами. Руководитель поддерживает обсуждение уточняющими вопросами, не допускает отклонения от темы, периодически подводит итоги того, что было сказано ранее и напоминает о цели работы совещания.

Во время длительного проблемного совещания должны быть предусмотрены перерывы через 45–50 минут. Это связано с тем, что оптимальная длительность совместной умственной деятельности составляет не более 30–40 минут. Далее наступает утомление и ослабление внимания. Рекомендуемая длительность перерыва 10 минут. На продолжительных совещаниях с большим количеством участников перерывы делаются каждые полтора часа па 15 минут.

В конце делового совещания руководитель, формулируя принятое решение, подводит общий итог работы. Одновременно назначаются ответственные исполнители, и определяется срок реализации решения. Не следует забывать, что все это должно быть зафиксировано в протоколе.

По итогам совещания может быть подготовлена и распространена резолюция (резюме). Это документ, отражающий основные идеи и принятые решения. Он содержит формулировку того, что было согласовано, какие были решены вопросы и какие следует предпринять шаги по их реализации. Резолюция в кратком виде напоминает участникам совещания и доводит до сведения остальных работников организации смысл принятого па совещании решения и содержание работы, которую предстоит сделать.

В заключении главы приведем практические приемы техники убеждения, рекомендуемые Картстеном Бредемайером – признанным консультантом и тренером в области коммуникативной техники – по его книге "Черная риторика: власть и магия слова"[2]. Эти и другие приемы, предлагаемые К. Бредемайером чрезвычайно полезны при вербальном личностном общении, в том числе во время деловых бесед и совещаний.

Практические приемы техники убеждения: повторение наиболее важных положений закрепляет их в сознании собеседника

  • • Постоянный визуальный контакт с первой и до последней минуты любого важного разговора или выступления. Закончив говорить, следует отвести взгляд от собеседника или аудитории, для того чтобы не заставить слушателей усомниться в достоверности полученной информации.
  • • Сопровождающие речь сигналы (неконтролируемые жесты, вздохи) выдают вашу нервозность, скованность, напряжение, существенно снижая силу воздействия ваших слов на аудиторию. В критических ситуациях следите за собой, не говорите слишком быстро, подавляйте симптомы стресса, не суетитесь, иначе у слушателей создастся впечатление, что вы сами не уверены в том, о чем говорите.
  • • Следите за тем, чтобы ваши движения, жесты, осанка и мимика были гармоничны, перед ответственными выступлениями тренируйтесь перед зеркалом.
  • • Используйте четкие и ясные формулировки. По крайней мере, основные положения вашей речи должны быть сформулированы так, чтобы их невозможно было не понять или понять неправильно. Перед выступлением несколько раз громко проговорите главные аргументы и наиболее значимые отрывки речи. Ваши формулировки врежутся в память аудитории только в том случае, если вы будете произносить их громко.
  • • Если вы будете делать паузы в наиболее значимых местах, вам станет легче говорить, а аудитории – воспринимать услышанное. Кроме того, так паша речь будет выглядеть менее тяжеловесной.
  • • Тщательно взвешивайте необходимость объяснений и комментариев. Изложенные вами факты будут выглядеть менее убедительно, если вы будете расписывать их во всех деталях. Объяснять слишком подробно – значит оправдываться и демонстрировать собственную неуверенность.
  • • Фокусируйте внимание слушателей па основных положениях своей речи, не разбавляйте их ненужными отступлениями и излишним многословием.
  • • Правильно размещайте материал но обе стороны разграничительной линии, когда проводите таковую. "Следует выбрать не первый вариант решения, а второй!": негативный элемент всегда выносится вперед, а позитивный замыкает фразу.
  • • При необходимости не бойтесь включать в текст выступления объяснение того или иного технического термина, но помещайте его в начале, а не в конце соответствующего раздела. Точность в определениях показывает, насколько хорошо вы владеете материалом.
  • • Откажитесь от заигрываний с публикой, от льстивых замечаний в адрес собеседника, зачастую они заставляют насторожиться и усомниться в искренности говорящего: "Он понимает, что его материал выглядит неубедительно, поэтому и пытается подкупить нас своей лестью".
  • • Следите за тем, чтобы важные, но неожиданные и не очень понятные, способные вызвать недоверие аудитории положения были поданы в точно соответствующем их значению контексте, тогда слушателям будет легче их классифицировать.
  • • Лучше меньше да лучше. Не обилие аргументов, а их качество делает услышанное более весомым. Используйте только убедительные аргументы и не бойтесь их повторять.

  • [1] См.: Сидоров П. И., Путин Μ. Е., Коноплева И. А. Деловое общение. С. 146.
  • [2] Бредемайер К. Черная риторика: Власть и магия слова. М., 2005. С. 54-55.
 
<<   СОДЕРЖАНИЕ   >>